Recompense a sus mejores equipos, no solo a los jugadores estrella

Sí, hay una «I» en el equipo. Pero es la sigla incentivos. Hablar del trabajo en equipo sin identificar sus incentivos es como debatir sobre dietas eficaces e ignorar la fuerza de voluntad: puede que falte el ingrediente más importante. Ya sea que trabajen en equipos, grupos o de forma individual, las personas responden a los incentivos. También responden a la ausencia de incentivos. Y los incentivos que la alta dirección ignora pueden resultar más reveladores que los que celebra.

Hace poco asistí al banquete de premios de una firma global que declara públicamente su compromiso corporativo con el trabajo en equipo. El CEO repartió personalmente placa tras placa (y algunos cheques) a personas que batieron récords de ventas, recibieron patentes y lideraron iniciativas de cambio exitosas. Pero faltaba algo. El máximo ejecutivo no dio placas ni elogios discernibles a ninguno de los principales equipos o grupos de su empresa. Ninguna.

Eso me pareció extraño. Le pregunté a un alto ejecutivo sentado en la mesa por qué. Una ceja arqueada. «Preferimos reconocer a nuestros líderes y ganadores más exitosos», dijo. Básicamente, pensaba que esas personas «simbolizaban» sus equipos. De hecho.

¿Quiere transformar al instante la forma en que los eventos de entrega de premios afectan al trabajo en equipo, a la conversación y a la cultura? Reconozca y premie a los dúos y tríos más dinámicos de la empresa por su nombre. Identifique y celebre los «cuatros fabulosos» y los quintetos creativos de la innovación o la eficiencia. En otras palabras, la alta dirección debe buscar equipos con talento, no solo personas con talento.

He aquí una heurística sencilla y práctica para sorprender a las organizaciones y hacer que se tomen más en serio el trabajo en equipo: insista en dividir al 50% la compensación, el reconocimiento, las recompensas y las bonificaciones entre las personas y los equipos. Es decir, por cada declaración ejecutiva que elogie a una persona de alto impacto, debe haber una expresión igualmente enfática de apoyo a un equipo de alto rendimiento. Por cada premio «por encima y más allá» que se dé a una persona dedicada, más vale que se dé un honor comparable a un equipo que lo haya hecho. Los equipos, no solo los individuos, deberían recibir su parte justa de los fondos de bonificación. Una falta de imparcialidad percibida —o real— puede paralizar la cultura del equipo.

Usted y su equipo

• Equipos líderes

  Mejore el rendimiento de su grupo.

Las organizaciones que realmente quieren que su gente trabaje mejor en conjunto deben dejar de discriminar públicamente a los equipos en favor de las personas. La alta dirección y los recursos humanos deben reconocer y adoptar explícitamente las relaciones productivas que elevan a las personas que las forman. Lo que hace que los equipos (y el trabajo en equipo) funcionen va más allá del tiempo y el talento de las personas comprometidas que se esfuerzan por lograr el resultado deseado. La gente tiene que sentir que los beneficios de ser jugadores de equipo son cuantificables superar los costes reales y percibidos del compromiso y el autosacrificio. Ese es el incentivo para tomarse los incentivos más en serio.

Conseguir los incentivos correctos y alinearlos adecuadamente requiere adoptar las 5 A:

Reconocer. Un documental reciente de ESPN celebrando a Dean Smith, el fallecido entrenador de baloncesto de Carolina del Norte cuyos equipos ganaron dos campeonatos nacionales y una medalla de oro olímpica, destacó las técnicas simples pero poderosas que utilizó para cultivar el espíritu de equipo. Se esperaba que los jugadores que marcaran señalaran explícitamente al último jugador que les pasó el balón. Algunos goleadores se encargaron de señalar a los dos últimos compañeros de equipo que asistieron.

Se esperaba que los jugadores del banquillo se pusieran de pie, aplaudieran y dieran la bienvenida a sus compañeros de equipo que salían de la cancha para descansar o tomarse un tiempo muerto. Estos gestos aparentemente triviales, según los jugadores de Smith, fueron fundamentales para reforzar la cultura de que los compañeros de equipo merecían ser reconocidos por sus contribuciones. No dé por sentadas las asistencias, la asistencia y el apoyo de las personas. Indíquelos literal y figuradamente.

Atributo. Cuando el acuse de recibo envía una señal, la atribución asigna crédito y responsabilidad. Los premios Nobel de las ciencias no solo se otorgan a personas, sino que también se otorgan a colaboradores. No fueron Watson ni Crick quienes identificaron la doble hélice del ADN; fueron Watson y Crick. (De hecho, el desafío de cuál es la mejor manera de reconocer y recompensar a los equipos de investigación científica genera una controversia seria y digna). Las organizaciones y empresas que necesitan el trabajo en equipo para ganar no se limitan a atribuir el éxito a las estrellas, sino que crean culturas de atribución en torno a la colaboración, la coordinación, la consulta y la comunicación. El auge de las redes sociales, tanto dentro como fuera del firewall de la empresa, hace que tanto la atribución como el reconocimiento sean más fáciles de hacer y compartir.

Asignar. Cuando surgen problemas y oportunidades, los líderes y directores inteligentes no solo asignan a las mejores personas para que se ocupen de ellos, sino que asignan a los mejores equipos. Poner a un montón de personas en una habitación y darles un presupuesto y entregas no hace que un equipo tenga éxito, como tampoco poner a un montón de cocineros en una cocina hace un restaurante Michelin. ¿Cómo se complementarán las habilidades y el talento individuales? ¿El todo demostrará ser siempre mayor que la suma de sus partes? ¿Los compañeros de equipo reconocerán y atribuirán las contribuciones de los demás de manera constante y productiva? Ya sean autogestionados, entrenados o dirigidos por una persona, los compañeros de equipo reconocen que la responsabilidad es una tarea colectiva, no la suma de medidas individuales. Vemos esta sensibilidad articulada por los equipos de desarrollo de software de Google y sus esfuerzos de programación en pareja.

Premio. ¿La cultura y los procesos empresariales reconocen y recompensan a los equipos y el trabajo en equipo con la misma energía, entusiasmo e inversión que a las personas? El premio es tanto un sustantivo como un verbo que los líderes deben reconocer, atribuir y asignar a los equipos.

Evaluar/analizar. Las tendencias y tecnologías en torno a la autocuantificación son importantes e impresionantes. Deben extenderse a la cuantificación del equipo y el trabajo en equipo. Lazlo Bock, de Google, detalla esto en su libro ¡Reglas de trabajo! y muchas de las mentes más brillantes del deporte han declarado que cultivar la «química de equipo» es el gran desafío para Moneyball análisis al estilo. La organización, rica en datos, se presta a formas innovadoras de medir qué tan bien las personas trabajan juntas, tanto en equipo como en conjunto de personas. Están aumentando las oportunidades de ver cómo las mejoras técnicas en el reconocimiento y la atribución conducen a tareas de equipo más productivas. El deseo, basado en los datos, de diseñar premios e incentivos que promuevan una mejor colaboración y alineación se puede cumplir cada vez más. Como dice el cliché de la dirección: «Puede gestionar mejor lo que mide mejor». Mejores métricas y análisis del equipo y el trabajo en equipo transformarán las expectativas culturales y operativas en torno a la forma en que las personas pueden crear nuevo valor juntas.

Las 5 A son los ingredientes esenciales para facilitar la transformación de los incentivos para el trabajo en equipo. Pueden poner la «I» correcta en sus equipos.