Ingeniería inversa de la máquina de innovación de Google

En el panteón de las empresas basadas en Internet, Google destaca tanto por su éxito como por su innovación. Desde Microsoft, una empresa no había tenido tanto éxito tan rápido. Google se destaca en la arquitectura empresarial y de TI, la experimentación, la improvisación, la toma de decisiones analíticas, el desarrollo participativo de productos y otras formas de innovación relativamente inusuales. Equilibra un proceso de ideación, sin duda caótico, con un conjunto de métodos rigurosos y basados en datos para evaluar las ideas. La cultura empresarial atrae a los talentos técnicos más brillantes y, a pesar de su rápido crecimiento de empleados, Google sigue recibiendo 100 candidatos por cada puesto vacante. Ha desarrollado o adquirido una amplia variedad de nuevas ofertas para aumentar el principal producto de búsqueda. Su crecimiento, rentabilidad y capital accionarial están en niveles sin igual. Puede que esta situación tan deseable no dure para siempre, pero está claro que Google ha hecho algo bien.

De hecho, Google ha sido el creador o uno de los principales exponentes de los nuevos enfoques de la innovación empresarial y de gestión. Gran parte de lo que hace la empresa tiene sus raíces en su legendaria infraestructura de TI, pero la tecnología y la estrategia de Google son inseparables y permeables entre sí, por lo que es difícil decir si la tecnología es el ADN de su estrategia o al revés. Sea lo que sea, Google parece encarnar la visión de los expertos en TI, de décadas de antigüedad y poco cumplida, de que la tecnología debe hacer algo más que apoyar a la empresa; debe generar oportunidades estratégicas y diseñarse con ese propósito en mente. Como tal, Google bien podría ser el heredero en la era de Internet de compañías como General Electric e IBM, como ejemplo de práctica de gestión.

No hemos pasado mucho tiempo en el Googleplex y, entre nosotros, solo hemos consumido una de las sabrosas y gratuitas comidas de cafetería de la empresa. Uno de nosotros intentó interrogar impulsivamente a Sergey Brin en el patio del Googleplex, pero se apresuró a retirarse y estuvo a punto de llamar a seguridad. Sin embargo, afortunadamente, la empresa es bastante abierta (hay decenas de blogs oficiales y extraoficiales a los que se puede acceder a través del sitio web de la empresa, por ejemplo) y las personas que no tienen información privilegiada pueden encontrar innumerables pistas sobre la forma en que la empresa aborda la innovación. Muchas de esas pistas las descubrimos, de forma bastante adecuada, a través de las búsquedas en Google. Basándonos en nuestros años de observación de cómo Google hace lo que hace tan bien, hemos identificado una serie de prácticas de innovación clave que otros pueden adoptar de forma rentable. Sin duda, algunos de los atributos de Google (dos son su motor de búsqueda que mata categorías y una infraestructura de TI enorme y escalable) sería muy difícil y caro de emular. Pero otras —la tecnología diseñada explícitamente para la innovación, junto con una estrategia organizativa y cultural bien pensada— pueden ser aplicadas de forma diligente y exitosa por empresas de muchos sectores.

Practique la paciencia estratégica

La misión de Google de «organizar la información mundial y hacer que sea útil y accesible universalmente» es tan amplia que resulta imperial, pero está claro que Google se la toma en serio. Más allá de sus principales capacidades de búsqueda y publicidad, la empresa se ha embarcado en proyectos relacionados con la productividad en línea, los blogs, la publicidad en radio y televisión, los pagos en línea, las redes sociales, los sistemas operativos de teléfonos móviles y muchos más dominios de la información.

Las herramientas de gestión de la información que la empresa no ha desarrollado las ha adquirido: Picasa para la gestión de fotografías; YouTube para los vídeos en línea; DoubleClick para los anuncios web; Keyhole para las fotos de satélite (ahora Google Earth); Urchin para el análisis web (ahora Google Analytics). Google busca dominar no solo los bits sino también los electrones: recientemente anunció un ambicioso proyecto para generar electricidad verde a bajo costo. Si bien pocas de estas empresas generan dinero hoy en día, todas son ladrillos contra su ambiciosa estrategia y pocos dudan de la determinación de Google o de su capacidad para avanzar hacia el objetivo final. Casi todos los días la empresa anuncia un nuevo producto o función que reduce la desorganización de la información.

Con una misión tan previsora, la rentabilidad a corto plazo de una nueva oferta no parece importarle tanto a Google como a otras empresas. Los directores de la empresa son pacientes desde el punto de vista estratégico. El CEO Eric Schmidt ha estimado que se necesitarán 300 años para cumplir la misión de organizar la información mundial. Su previsión de 1200 trimestres podría hacer sonreír; aun así, ilustra el enfoque a largo plazo de Google para crear valor y capacidad. Google, a diferencia de muchas empresas, puede permitirse su amplia misión y colección de innovaciones simplemente porque su publicidad basada en las búsquedas es un producto increíblemente rentable que encubre muchos productos poco rentables. No cabe duda de que a la empresa le importa acumular clientes, pero sus ejecutivos creen que, con el tiempo, el modelo de negocio y el dinero se arreglarán solos. En una conferencia de Bear Stearns de 2007, Schmidt lo expresó así: «La ubicuidad primero, los ingresos después… Si puede crear un negocio ocular sostenible, siempre puede encontrar formas inteligentes de monetizarlos».

En otras palabras, no todo tardará 300 años. Si la misión expresa de Google es organizar la información mundial, tiene una misión comercial no expresada algo menos exaltada, pero igual de importante: monetizar las intenciones de los consumidores tal como revelan sus búsquedas y otros comportamientos en Internet. La publicidad basada en búsquedas es la primera instancia con mucho éxito de esta misión.

Si la misión expresa de la empresa es organizar la información mundial, tiene una misión comercial no expresada algo menos exaltada, pero igual de importante: monetizar las intenciones de los consumidores.

Lo que hace que la paciencia estratégica funcione para Google es la claridad de los propósitos y la atención a los detalles de la empresa. Todo lo que hace Google amplía su alcance. Es un kudzu informativo, que siempre echa nuevas raíces basándose en el principio completamente internalizado de que la información se organiza analizando las intenciones de los usuarios. Las empresas que quieren aprender de Google deben entender primero que las directivas claras y sencillas son la base de la enorme infraestructura y el aparente caos que describiremos aquí.

Explotar una infraestructura «construida para construir»

Google ha gastado miles de millones de dólares en crear su plataforma operativa basada en Internet y en desarrollar tecnología patentada. La inversión en infraestructura permite a la empresa garantizar niveles de servicio específicos y tiempos de respuesta inferiores a un segundo. También permite a Google desarrollar y lanzar rápidamente nuevos servicios diseñados por ella o por sus socios. La tecnología patentada da a la empresa un control sin precedentes sobre el diseño y la evolución de su infraestructura (y la estrategia emergente). Los principales atributos de la infraestructura de Google son los siguientes:

Escalabilidad.

Si bien Internet está, por supuesto, disponible para todas las empresas, Google ha realizado importantes inversiones para sacarle más provecho y crear una plataforma propia que dé soporte a los nuevos y crecientes servicios en línea. Según estadísticas no oficiales pero ampliamente divulgadas, Google es propietario de una infraestructura de red compuesta por aproximadamente un millón de ordenadores; estos utilizan un sistema operativo que permite que los nuevos clústeres de ordenadores se conecten y sean reconocidos en todo el mundo y estén disponibles al instante para su uso. El software operativo que hace esta magia es una versión personalizada de Linux de código abierto (que a su vez se creó para facilitar a terceros la adición de funciones de valor competitivo).

Otro aspecto de la infraestructura es que la plataforma de Internet está diseñada para escalar. Por ejemplo, cuando Google necesita más centros de datos, el sistema operativo propietario facilita su adición. Y la empresa puede transferir datos por todo el mundo sin problemas para satisfacer la cambiante demanda de los usuarios. Gestionar los petabytes de datos que Google acumula requiere herramientas especiales de gestión de bases de datos. Como los sistemas comerciales existentes no podían soportar volúmenes de datos tan grandes de forma eficiente, Google desarrolló una base de datos propia llamada Bigtable, que funciona con el sistema operativo de Google y procesa los crecientes volúmenes de datos de forma rápida y eficaz.

Un ciclo de vida acelerado de desarrollo de productos.

La infraestructura de Google es adecuada para ejecutar todo un ciclo de vida de desarrollo de productos de forma rápida y eficiente. Los ingenieros de Google crean prototipos de nuevas aplicaciones en la plataforma; si alguna de ellas empieza a llamar la atención de los usuarios, los desarrolladores pueden lanzar versiones beta para comprobar si la enorme base de clientes cautivos de la empresa responde con entusiasmo. Si una de las aplicaciones se convierte en un éxito, la enorme capacidad informática de la «nube» de Google puede dejarle espacio. En el proceso de pasar los productos de la fase alfa a la beta, Google los prueba y comercializa simultáneamente entre la comunidad de usuarios. De hecho, las pruebas y el marketing son prácticamente indistinguibles entre sí. Esto crea una relación única con los consumidores, que se convierten en una parte esencial del equipo de desarrollo a medida que los nuevos productos toman forma y crecen. Google hace más que solo aplicaciones de prueba alfa y beta, puede alojarlas en su infraestructura. Los clientes de Google pasan entonces sin problemas de las pruebas al uso de los productos como lo harían con cualquier otra oferta comercial.

Soporte para el desarrollo de terceros y las mezclas.

Google creó su infraestructura propia para ser una alternativa más eficiente y fiable a Internet, garantizando una mejor experiencia de usuario y una mayor calidad de servicio. Estas inversiones intencionadas en hardware, sistemas operativos y gestión de bases de datos permiten a la empresa ejercer el control de principio a fin y mejorar servicios como Gmail, Maps, AdWords y el sistema de colocación de anuncios AdSense. Cuando Google crea una aplicación, presta atención a la forma en que se adapta a la infraestructura. Por lo tanto, Google Maps se diseñó como un servicio para que los propios ingenieros de la empresa o los de terceros pudieran usarlo como módulo para enriquecer los servicios adicionales.

De hecho, la infraestructura flexible de Google actúa como un centro de innovación donde terceros pueden compartir el acceso y crear nuevas aplicaciones que incorporen elementos de las funciones de Google. Estas personas ajenas pueden probar y lanzar aplicaciones fácilmente y alojarlas en el mundo de Google, donde hay un público objetivo enorme (132 millones de clientes en todo el mundo) y una capacidad prácticamente ilimitada de interacción con los clientes. Esto beneficia a ambas partes: Google consigue que su producto sea ampliamente adoptado y sus socios pueden dedicar sus energías a desarrollar la funcionalidad del producto importante para sus clientes. Por ejemplo, una empresa inmobiliaria como Zillow.com puede centrarse en obtener datos de alta calidad sobre las propiedades que se han comprado y vendido, y dejar los mapas y los elementos de visualización en manos de Google o Microsoft.

Exactamente de esta manera, los terceros que navegaban por la infraestructura de Google empezaron a crear lo que se conoce como mashups, aplicaciones de TI que combinan funciones de datos y programas de más de una fuente externa en una experiencia de cliente integrada. Por ejemplo, HousingMaps.com combina datos de Craigslist con Google Maps para crear una aplicación que permite a los usuarios ver los apartamentos en alquiler o las casas en venta trazados en un mapa de la zona. Esta idea de permitir que los servicios útiles se mezclen y combinen con relativa facilidad más allá de los límites organizacionales tiene implicaciones interesantes para el entorno competitivo y para la eficiencia organizacional, ya que genera una clase de innovación ajustada de «simplemente pruébelo». (Técnicamente, es posible gracias a los protocolos web como XML y a los estándares del sector como RosettaNet; permiten el nivel de interoperabilidad entre los sistemas que los usuarios de TI exigen desde hace mucho tiempo).

La interacción dinámica de Google, sus innovadores externos, los usuarios y los anunciantes crea un círculo virtuoso con beneficios para todos, y especialmente para Google.

Este modelo es atractivo por varios motivos: las interacciones proporcionan comentarios continuos para mejorar o añadir funciones de forma iterativa a la oferta de productos de Google. Además, la plataforma operativa promueve los objetivos de los anunciantes de Google al hacer llegar sus mensajes a los clientes relevantes cuyos intereses se revelan a través de sus términos de búsqueda. La interacción dinámica de Google, sus innovadores externos, los usuarios y los anunciantes crea un círculo virtuoso con beneficios para todos, y especialmente para Google (consulte la exposición «El ecosistema de innovación de Google»).

El ecosistema de innovación de Google

Si bien pocas organizaciones pueden igualar la magnitud de las inversiones en infraestructura de Google, muchas pueden lograr el tipo de diseño con un propósito que permite a la empresa lanzar innovaciones con mucha rapidez. Por ejemplo, los ingenieros de Bangalore (India) que lanzaron Google Finance combinaron componentes preexistentes extraídos de la infraestructura de Google para crear su nuevo producto. Siguiendo este modelo, una empresa podría crear componentes de software reutilizables, incorporarlos en su infraestructura y hacerlos accesibles para la empresa o para los miembros de la empresa ampliada que podrían inspirarse para utilizarlos para crear y entregar sus propias aplicaciones.

Gobierne su propio ecosistema

En el ecosistema que acabamos de describir, Google desempeña el papel de piedra angular, el componente que mantiene a todos los demás en su lugar, como describen Marco Iansiti y Roy Levien en su libro La ventaja clave. Como propietario y operador, Google puede controlar la evolución de su ecosistema y reclamar un porcentaje desproporcionado del valor que se crea en él. Como cada transacción se realiza a través de la plataforma de Google, la empresa tiene un conocimiento perfecto y continuo de la información de los subproductos y es el centro de todas las fuentes de ingresos germinales. No es necesario que Google haga estudios de mercado ni análisis estadísticos para pronosticar las tendencias del ecosistema; la información ya está en la base de datos de Google.

Si bien la enorme escala de la plataforma de Google y el dominio de su tecnología de búsqueda son activos únicos y poderosos, todavía es posible emular un modelo creado expresamente para fomentar la innovación. Otras empresas pueden ofrecer plataformas que faciliten las interacciones con los socios dentro de sus sistemas de valores, convirtiéndose en el centro de los intercambios entre ellos. Li & Fung, fundada en Guangzhou (China) en 1906, ha hecho precisamente eso en la industria de la confección. Una vez que entendió su posición central, Li & Fung dejó de ser una empresa comercial y pasó a ser una organizadora de cadenas de suministro de extremo a extremo altamente personalizadas. Ahora participa en innumerables decisiones que van desde el abastecimiento de materias primas hasta la fabricación de prendas y la gestión de la logística de la cadena de suministro para la entrega de productos terminados. La plataforma global de Li & Fung ha creado una forma estandarizada para que varios miles de socios interactúen y coordinen sus actividades al instante.

En el mercado del software empresarial, Salesforce.com ha utilizado su plataforma AppExchange para crear un ecosistema de desarrolladores individuales, proveedores de software independientes (ISV) y usuarios finales. Su infraestructura aloja las aplicaciones, las integra y admite los requisitos de bases de datos y centros de datos de los usuarios. Por su posición como centro de todas las actividades de su dominio de aplicaciones, Salesforce.com puede vender más suscripciones a su producto. Los desarrolladores se benefician de la infraestructura de AppExchange y del acceso a los clientes.

Ejercer el control arquitectónico

En las condiciones adecuadas, una empresa puede crear y ejercer el control arquitectónico. Como hemos dicho, Google ha demostrado la viabilidad de rastrear el rendimiento de los mashups, un testimonio de la fortaleza de su infraestructura. Sin embargo, incluso las empresas que carecen de esa infraestructura pueden mantener una mano firme en la gestión de sus ecosistemas.

Al ejecutar una estrategia ecosistémica, es fundamental negociar las relaciones desde una posición competitiva sólida, sobre todo cuando se utiliza una plataforma operativa basada en Internet. Pensemos en Amazon, que permite a terceros incluir sus capacidades en sus servicios de marca. Amazon se beneficia de la facilidad con la que puede rastrear el comportamiento en la web y supervisar de cerca el rendimiento de esos servicios. Por ejemplo, permite a un desarrollador externo, Amazon Light 4.0, añadir una interfaz de usuario diferente a la base de datos de libros de Amazon. Además, AL4 combina noticias de Yahoo, blogs de Google, etiquetado de del.icio.us y búsquedas de eBay en el mismo servicio. Cuando un usuario decide comprar un libro, el servicio dirige la solicitud a Amazon. Al principio, AL4 incluía enlaces a Netflix e iTunes, pero como Amazon proporcionaba un servicio importante que generaba transacciones e ingresos para AL4, pudo ejercer su poder para eliminar a esos competidores del ecosistema.

La promesa de ingresos para todos impulsa estas alianzas oportunistas. Sin embargo, durante las primeras fases de la innovación, los ingresos son especulativos. Ni Google ni el tercero que crea una aplicación saben si los clientes la encontrarán útil. Dada esta incertidumbre, es posible que terceros prefieran innovar y probar la aplicación sin entablar primero negociaciones contractuales y de reparto de ingresos (retrasar las conversaciones complicadas y potencialmente enredadas hasta que una masa crítica de usuarios adopte un producto reduce considerablemente el riesgo de fracaso). Los clientes se benefician de un acceso más rápido a innovaciones más profusas; Google se beneficia porque crea opciones adicionales para atraer más tráfico a su plataforma; el desarrollador se beneficia si una de sus aplicaciones crea suficiente valor como para garantizar la negociación con Google para llegar a un acuerdo de reparto de ingresos. Sin embargo, al final, el control arquitectónico reside en la capacidad de Google de rastrear la importancia de cualquier servicio nuevo, en su capacidad de elegir entre prestar o no el servicio y en su papel como contribuyente clave al valor funcional del servicio.

Pero el control y la ambición no son cosas de las que haga alarde. Los innovadores orientados a los ecosistemas se esfuerzan por evitar la apariencia de competencia al afirmar que ayudan a todos. Por ejemplo, los ejecutivos de Google rara vez pierden la oportunidad de recordar al mundo que no compiten con las empresas de medios y contenido. En cambio, caracterizan a las empresas de medios como sus socios. No todo el mundo está tan seguro: Sir Martin Sorrell, director ejecutivo del gigante de la publicidad WPP Group, señaló en el informe anual de 2006 de la firma que no está claro si Google es amigo o enemigo. Los acuerdos que está haciendo Google sugieren que sus ambiciones van mucho más allá de la publicidad en línea. Google espera utilizar su plataforma, con aplicaciones relacionadas con la compra de anuncios, para ayudar a las empresas de medios de comunicación a hacer un seguimiento de la eficacia de las campañas y ayudar a los anunciantes a asignar su inversión en marketing de forma eficaz en periódicos y revistas impresos, radio, televisión, dispositivos móviles e Internet. Es muy posible que lo que Google aprenda en varios medios de comunicación a medida que resuelve problemas para los socios del ecosistema lo posicione para convertirse en el competidor que ahora afirma no ser.

Este modelo tiene vulnerabilidades, por supuesto. Como proveedor de infraestructuras, Google tiene que demostrar su valía constantemente para evitar que sus legiones de usuarios se dejen tentar por sus rivales. De lo contrario, muchos podrían desertar y llevarse consigo a los codiciados anunciantes de Google. Del mismo modo, si Google violara la confianza de los clientes al no proteger adecuadamente sus datos o si su plataforma sufriera un tiempo de inactividad significativo, esos abandonos también podrían provocar una pérdida de clientes a gran escala. La innovación y la mejora continua son estrategias para protegerse de esas perspectivas. Y en Google, la innovación es más que tecnología e infraestructura. La cultura organizacional de Google desempeña un papel clave.

Incorporar la innovación en el diseño organizacional

Las empresas que deseen emular a Google también deberían prestar atención a su diseño organizativo. Muchos aspectos son importables; echemos un vistazo a los principales.

¿Quién debería usar Google como modelo a seguir?

Si su empresa quiere mejorar la capacidad de innovación, piense en emular estos atributos clave que han contribuido al éxito de Google. La paciencia estratégica beneficia la

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Innovación presupuestaria en las descripciones de puestos.

Una razón clara del éxito de Google en la innovación es que la empresa hace lo que muchas otras no hacen: presupuesta en tiempo de los empleados. Las nuevas ideas en Google suelen ser generadas por los empleados, de abajo hacia arriba, en un sistema prescrito de asignación del tiempo. Los empleados técnicos deben dedicar el 80% de su tiempo a las principales empresas de búsqueda y publicidad, y el 20% a los proyectos técnicos que elijan. Como dijo un nuevo ingeniero de Google en un blog: «No se trata de hacer algo en su tiempo libre, sino más bien de hacer tiempo para ello de forma activa. Diablos, todavía no tengo un buen proyecto del 20% y lo necesito. Si no se me ocurre algo, estoy seguro de que podría afectar negativamente a mi opinión».

Los gerentes también deben dedicar parte de su tiempo a la innovación, dedicando un 70% a la actividad principal, un 20% a proyectos relacionados pero diferentes y un 10% a negocios y productos completamente nuevos. La empresa creó recientemente un nuevo puesto, «Director de Otros», para ayudar a gestionar el requisito de tiempo del 10%. (Los empleados que no son técnicos ni directivos no tienen tiempo discrecional, una omisión lamentable, creemos). Estos porcentajes, especialmente el porcentaje del 20% para los ingenieros, se gestionan de cerca, aunque la asignación no es necesariamente semanal o incluso mensual. Por ejemplo, un ingeniero puede dedicar seis meses a la actividad principal y trabajar un par de meses en un proyecto discrecional. Incluso el CEO Eric Schmidt y los fundadores Sergey Brin y Larry Page intentan seguir el plan. Esta inversión explícita en innovación —respaldada por la estrategia de gestión— ha producido flujos de nuevos productos y funciones. Durante un período de seis meses, Marissa Mayer, directora de productos de búsqueda y experiencia de usuario de Google, explicó en una charla en Stanford que más de 50 nuevos productos se debieron a la inversión del 20% de tiempo de los ingenieros de Google, lo que representa la mitad de todos los nuevos productos y funciones (incluidos Gmail, AdSense y Google News) desarrollados durante ese período.

Elimine la fricción en cada curva.

Antes de convertirse en un proyecto autorizado, la idea debe pasar por un proceso de clasificación. Debe prototiparse, pilotarse y probarse con usuarios reales en un experimento controlado. Sin embargo, sería un error suponer que el proceso de Google es lento y burocrático. Como dijo otro bloguero ingeniero, el cambio todavía puede producirse de forma rápida y eficaz:

En mi primer mes en Google, me quejé con un amigo del equipo de Gmail por un par de pequeñas cosas de Gmail que no me gustaban. Esperaba que me señalara la base de datos de errores. Pero me dijo que lo arreglara yo mismo y me indicó un documento sobre cómo abrir el entorno de desarrollo de Gmail en mi estación de trabajo. Al día siguiente, los ingenieros de Gmail revisaron mi código y, después, lo envié. Una semana después, mi cambio estaba disponible. Me sorprendió la libertad de trabajar en equipo, la posibilidad de comprobar el código [enviar programas viables] a otro proyecto, la confianza [depositada] en los ingenieros para que trabajaran en lo correcto y la emoción y la rapidez de hacer las cosas para nuestros usuarios… No tuve que pedir permiso a nadie para trabajar en esto.

El enfoque de Google con respecto a la innovación es altamente improvisado. Cualquier ingeniero de la empresa tiene la oportunidad de crear un nuevo producto o función. El hecho de que las personas puedan tener tanta influencia ha permitido a Google no solo atraer a empleados de alta calidad (incluidos algunos de los mejores informáticos, estadísticos y economistas del mundo), sino también crear un gran volumen de nuevas ideas y productos. Un reciente New York Times El artículo, que exploraba el supuesto ataque de Google a la hegemonía de Microsoft en las aplicaciones de software empresarial, citaba al exingeniero de Microsoft Vic Gundotra sobre lo que lo llevó a desertar a Google: «Se hizo evidente que Google era el lugar en el que podía tener el mayor impacto. Para los tipos como yo, que tienen una historia de amor con el software, poder enviar un producto en semanas es un atractivo irresistible». Google parece ser experto en eliminar los procesos no esenciales y, al mismo tiempo, preservar importantes frenos y contrapesos en cuanto al valor, la calidad y la usabilidad.

Deje que el mercado elija.

No hay un gran diseño sobre cómo encajan las nuevas ofertas. En cambio, los ejecutivos de Google asumen que los usuarios determinarán el éxito de las innovaciones y que la estrategia de la empresa surgirá a medida que las ofertas particulares prosperen y se basen unas en otras, o de lo contrario se marchiten. En efecto, Google ha «colaborado» en su estrategia de producto.

El énfasis en este proceso no está en identificar la oferta perfecta, sino en crear varias ofertas potencialmente útiles y dejar que el mercado decida cuáles son las mejores. Incluso una fracción modesta de los más de 132 millones de usuarios de Google constituye un enorme banco de pruebas y un grupo focal para evaluar el potencial de los nuevos productos. Entre los principios de diseño de la empresa están «la ubicuidad primero, los ingresos después» y «la utilidad primero, la usabilidad después». Cuando Google no puede crear ubicuidad, la compra, como se ve en sus enormes inversiones en YouTube y DoubleClick para adquirir las ya omnipresentes franquicias web.

Cultive el gusto por el fracaso y el caos.

Google busca su tercer gran éxito comercial, después de las búsquedas y la publicidad. Su enfoque es lanzar muchos productos y esperar que algunos de ellos se conviertan en éxitos de taquilla. No está del todo claro cuántos productos admite Google actualmente (una entrada de Wikipedia incluye 123 en febrero de 2008). Schmidt admitió en una entrevista que ni siquiera él sabía cuántas ofertas tenía Google en el mercado; en otro momento, admitió que la cantidad de productos nuevos es «confusa para casi todo el mundo». Si bien es posible que más de 100 productos no impresionen a los ejecutivos de Procter & Gamble, se trata de un ritmo vertiginoso de innovación tecnológica para una organización que tiene menos de una década. (De hecho, Brin espera que Google lance menos productos con más funciones, para que los clientes no tengan que utilizar el propio motor de búsqueda de Google para buscar las ofertas de la empresa).

Dada la estrategia de dejar florecer mil flores, muchos productos van a fracasar. Sin embargo, los ejecutivos de Google no parecen dejarse intimidar por el fracaso. De hecho, Schmidt lo alienta: «Por favor, fracase muy rápido para que pueda volver a intentarlo», así describió su perspectiva ante la Economista. Del mismo modo, Page dijo Fortuna que había elogiado a un ejecutivo que cometió un error de varios millones de dólares: «Me alegro mucho de que haya cometido este error. Porque quiero dirigir una empresa en la que actuemos demasiado rápido y hagamos demasiado, no seamos demasiado cautelosos y hagamos muy poco. Si no cometemos ninguno de estos errores, simplemente no corremos el riesgo suficiente». No hace falta decir que ese nivel de tolerancia al riesgo es poco frecuente en las empresas, a pesar de la creencia generalizada de que el error y la innovación van de la mano.

La palabra «caos» me viene a la mente cuando reflexiona sobre la innovación en Google. Shona Brown, antes de convertirse en vicepresidenta sénior de operaciones empresariales de Google, fue coautora de un libro subtitulado «La estrategia como caos estructurado». Laszlo Bock, que depende de Brown como jefe de personal, dijo al Economista, «Como que nos gusta el caos. La creatividad proviene de que las personas chocan entre sí y no saben adónde ir». Esto significa que un nuevo y revolucionario producto que surja del suelo de Google puede no hacerse notar durante un tiempo, pero recuerde que Google no tiene prisa.

Es demasiado pronto para decir si este enfoque de la innovación será una forma demostrablemente superior de crear numerosos productos de gran éxito. Sin embargo, no es demasiado pronto para concluir que la estrategia produce un número impresionante de nuevos productos y funciones de producto. El compromiso de Google con la innovación presupuestada y un proceso de desarrollo de productos frenético y sin fricciones ya merecen ser emulados por parte de las empresas que simplemente necesitan más productos y servicios nuevos para ofrecer al mercado.

Apoye la inspiración con datos

La innovación no tiene por qué ser del todo caótica y no lo es en Google. Un ingrediente clave de la innovación en la empresa es el uso extenso y agresivo de los datos y las pruebas para respaldar las ideas. En una charla impartida en Stanford en 2006, Marissa Mayer afirmó que es mejor que las presentaciones sobre los nuevos productos hechas al equipo ejecutivo contengan suficientes datos de apoyo. Esto no es sorprendente en una empresa fundada por dos estudiantes de posgrado en informática de Stanford altamente analíticos. El enfoque de Google en la analítica y los datos va mucho más allá del de la mayoría de las empresas. Aun así, está al alcance de la mayoría de las organizaciones adoptar un enfoque basado en la analítica para evaluar la innovación.

Un ingrediente clave de la innovación es el uso extenso y agresivo de los datos y las pruebas para respaldar las ideas.

Google tiene una enorme cantidad de datos disponibles. Por ejemplo, la información obtenida de los enormes flujos de clics de sus sitios web y los de sus socios se puede utilizar para probar y apoyar cualquier nueva idea o oferta de productos (a menos que esté relacionada con empresas fuera de línea, como la iniciativa de energía verde). Google adopta un enfoque analítico y basado en hechos no solo para su negocio principal de algoritmos de clasificación de páginas, sino también para realizar cualquier cambio en sus páginas web y decidir qué nuevos servicios ofrecer. Es relativamente fácil realizar experimentos aleatorios en Internet: basta con ofrecer varias versiones del diseño de una página, un anuncio o una elección de palabras. Todos los días, Google hace miles de experimentos para su propio beneficio. También ofrece a los clientes la posibilidad de hacerlas. Por ejemplo, para ayudar a los clientes a entender el valor de su publicidad en Google, la empresa compró una empresa de análisis web, la renombró Google Analytics y ahora ofrece a los clientes herramientas gratuitas para evaluar la eficacia de los anuncios en Internet. Es evidente que Google compite a través de la analítica.

Otro orden de análisis implica el uso por parte de Google de casi 300 mercados de predicción compuestos por paneles de empleados. Utiliza los paneles para evaluar la demanda de nuevos productos por parte de los clientes («¿Cuántos usuarios de Gmail habrá el 1 de enero de 2009?») ; el rendimiento de la empresa y los productos («¿Cuándo saldrá al mercado el primer teléfono Android?») ; rendimiento de la competencia («¿Cuántos iPhones venderá Apple en el primer año?») ; y algunos solo por diversión («¿Quién ganará la Serie Mundial?»). Los mercados de predicción pueden ser herramientas de apoyo a la toma de decisiones sorprendentemente precisas. Sin embargo, una salvedad: los altos ejecutivos que aceptan su uso deben estar preparados para escuchar la verdad y no las respuestas que más les gratifiquen.

Google también emplea un sistema de gestión de ideas mediante el cual los empleados pueden enviar por correo electrónico ideas sobre nuevos productos, procesos y mejoras empresariales a un buzón de sugerencias de toda la empresa. Todos los empleados pueden entonces comentar y valorar las ideas. Esto también es una forma de mercado de predicción, aunque sin las apuestas monetarias (moneda artificial, en el caso de Google). Los fundadores y altos directivos de Google parecen decir: «Somos inteligentes, pero no lo suficientemente inteligentes como para ignorar los datos. Tampoco somos más inteligentes que miles de nuestros empleados brillantes y motivados».

Desde un punto de vista tecnológico y de datos, la mayoría de las empresas se enfrentarían a pocos obstáculos para adoptar los tipos de enfoques analíticos y democráticos para la toma de decisiones sobre innovación que utiliza Google. Lo que realmente diferencia a Google de la mayoría de las empresas en este sentido es su cultura.

Cree una cultura construida para construir

Google tiene una cultura inusual en la que otras empresas basadas en Internet solo comparten algunos aspectos. Es en gran medida tecnocrático, ya que las personas prosperan en función de la calidad de sus ideas y su perspicacia tecnológica. El uso de los mercados de predicción por parte de Google sugiere que valora mucho el intelecto y las opiniones de los empleados. Del mismo modo, darles tiempo presupuestado para la innovación demuestra un gran respeto por su creatividad. Google también intenta ofrecer un gran estímulo intelectual, lo que, para una empresa basada en la tecnología, puede ser la oportunidad de aprender de los mejores y más brillantes tecnólogos. Un empleado dijo al sitio web «Google Jobs» que su ventaja favorita era la serie de «charlas técnicas» que impartían regularmente «investigadores destacados de todo el mundo… He llegado a apreciar muy bien el nivel de compromiso que Google tiene con el aprendizaje y la educación continuos de sus ingenieros». Ese mismo empleado, demostrando que la estimulación abarca intereses más amplios, dijo al sitio web que la «experiencia más increíble» que había tenido en Google fue un solo día en el que «el chef Mario Batali vino a regalar ejemplares de su nuevo libro y [la cafetería sirvió] uno de sus menús para comer. Luego, por la tarde, Thomas Friedman dio una charla sobre el mundo que se está aplastando y Robin Williams dio un sketch cómico improvisado para cerrar el día».

Si una empresa realmente adoptara —en lugar de hablar de boquilla— de que sus personas son su activo más importante, trataría a los empleados de la misma manera que lo hace Google. Los fundadores y ejecutivos de Google han analizado muchos aspectos diferentes del entorno laboral basado en el conocimiento, como el diseño y la ocupación de las oficinas (repletas para una mejor comunicación), la frecuencia de las reuniones generales (todos los viernes, con cerveza) y el enfoque de entrevistar y contratar a nuevos empleados (riguroso, con muchas entrevistas). Ninguno de estos principios es ciencia espacial, pero en combinación sugieren un nivel de reconocimiento inusualmente alto de la dimensión humana de la innovación. Brin, Page y Schmidt han visitado y se han apropiado de ideas de otras organizaciones, como la empresa de software SAS Institute, que son famosas por la forma en que tratan a sus trabajadores del conocimiento.

A cambio del trato privilegiado, Google espera un trabajo duro, casi obsesivo. Por lo tanto, dedica un esfuerzo considerable a identificar a las mejores personas, tanto antes como después de que las contraten. Los empleados reciben una puntuación según 25 indicadores de desempeño, desde la frecuencia con la que organizan charlas técnicas hasta la variabilidad de las evaluaciones de las entrevistas para los posibles reclutas (un entrevistador con puntuaciones variables se considera bueno, porque no todos los reclutas son igual de buenos). La dirección también modela sistemáticamente los atributos de los empleados con alto rendimiento. Modifica continuamente su enfoque de contratación basándose en un análisis continuo de qué empleados tienen mejores resultados y más encarnan las cualidades de «Google». Pocas organizaciones son tan paternalistas como tan analíticas a la hora de evaluar el desempeño. Otra empresa podría intentar crear esa cultura, pero eso requeriría un grado poco común de confianza en sí mismos por parte de sus ejecutivos.• • •

A medida que Google crezca, ¿seguirá atrayendo a personas con tanto talento y tan motivadas? ¿Puede conservar su brillo? Las nuevas empresas, como Facebook, compiten ahora por la misma reserva de talentos y pueden presumir de tecnologías más interesantes y productos más modernos. Además, es posible que Google necesite encontrar nuevos incentivos financieros para los empleados, ya que es poco probable que sus opciones sobre acciones sigan creciendo al ritmo que se ha mantenido desde su OPI.

Innovar en el tiempo de Internet requiere capacidades dinámicas para anticipar los cambios del mercado y ofrecer nuevos productos y funciones con rapidez. Google ha realizado importantes inversiones en el desarrollo de la capacidad de innovar con éxito en este entorno empresarial que cambia rápidamente. La empresa es pionera en los enfoques de la cultura organizacional y los procesos de innovación que siguen atrayendo a empleados de alta calidad. Por el momento, Google establece el estándar para la productividad y el crecimiento del siglo XXI. Si su empresa emplea a trabajadores del conocimiento y necesita innovar, ¿puede darse el lujo de esperar y ver si los enfoques de Google dan sus frutos a largo plazo? Lo dudamos.