Repensar la corrección política

Un gerente blanco teme que la perciban como racista si da comentarios críticos a su subordinado latino. Un ingeniero negro ignorado para un ascenso se pregunta si su raza tiene algo que ver con ello, pero se muestra reacio a expresar su preocupación para que no lo vean «jugando la carta de la raza». Una asociada que quiere ser socia en una firma de contabilidad se resiste a buscar orientación sobre su estilo de liderazgo; le preocupa que hacerlo confirme la idea de que las mujeres no tienen lo que se necesita para ser socia.

Este tipo de eventos ocurren a diario en las culturas políticamente correctas (PC), donde los cánones tácitos de decoro rigen el comportamiento en las interacciones transculturales, es decir, las interacciones entre personas de diferentes razas, géneros, religiones y otros grupos de identidad social potencialmente cargados. Aceptamos el compromiso con la equidad que subyace a la corrección política y aplaudimos los cambios en las normas que ha supuesto ese compromiso. Sin embargo, nos preocupan las barreras que la corrección política puede suponer para desarrollar relaciones constructivas y comprometidas en el trabajo. En las culturas reguladas por la corrección política, las personas se sienten juzgadas y temen que se les culpe. Les preocupa la forma en que los demás los ven como representantes de sus grupos de identidad social. Se sienten inhibidos y tienen miedo de abordar directamente incluso los temas más banales. La gente saca conclusiones privadas; si no se ponen a prueba, sus conclusiones se vuelven inmutables. Los resentimientos aumentan, las relaciones se debilitan y el rendimiento se ve afectado.

Los cambios legales y culturales de los últimos 40 años han llevado a un número sin precedentes de mujeres y personas de color a las filas profesionales y directivas de las empresas. Los prejuicios y la discriminación manifiestos en el lugar de trabajo, sancionados históricamente por la sociedad, son mucho menos aceptables hoy en día. Las leyes ahora protegen a los grupos tradicionalmente subrepresentados de la discriminación flagrante en la contratación y los ascensos, y la corrección política ha restablecido los estándares de civismo y respeto en las interacciones diarias de las personas.

A pesar de este evidente progreso, creemos que la corrección política es un arma de doble filo. Si bien ha ayudado a muchos empleados tradicionalmente subrepresentados a considerar que su lugar de trabajo es más inclusivo, el reglamento del PC puede dificultar la capacidad de los empleados de desarrollar relaciones efectivas a pesar de las posibles diferencias grupales divisivas. Las empresas necesitan equipar a los trabajadores con habilidades, no con reglas, para construir estas relaciones.

Nuestro trabajo sugiere que las relaciones de alta calidad no pueden ser obligatorias. La formación sobre sensibilidad y las políticas de tolerancia cero, en el mejor de los casos, imparten algunos conocimientos culturales útiles o indican que una empresa se toma en serio la eliminación de los prejuicios. En el peor de los casos, estas prácticas socavan las relaciones al reforzar un ambiente restrictivo y de miedo. Las personas a las que se dirigen las medidas correctivas —hombres y blancos, por ejemplo— caminan sobre cáscaras de huevo por miedo a transgredir sin darse cuenta las reglas de la corrección política.

Hemos descubierto que la corrección política no solo plantea problemas a los de la «mayoría». Cuando los miembros de la mayoría no pueden hablar con franqueza, los miembros de grupos subrepresentados también sufren: Las «minorías» no pueden hablar de sus preocupaciones por la equidad y de su miedo a alimentar estereotipos negativos, y eso se suma a un ambiente en el que las personas van de puntillas en torno a los temas y entre sí. Estas dinámicas generan malentendidos, conflictos y desconfianza, lo que corroe la eficacia de la dirección y del equipo.

La participación constructiva de las diferencias y, por lo tanto, un liderazgo eficaz en contextos culturales diversos requieren que las personas mayoritarias y minoritarias desarrollen una mentalidad y habilidades de las que carecen todas las partes en la actualidad. Este artículo propone cómo los directivos y los empleados pueden interactuar entre sí para aprovechar las ventajas que ofrece la diversidad cultural. Representa nuestras ideas colectivas extraídas de la investigación, la enseñanza y la consultoría de los últimos 15 años en los ámbitos de las relaciones raciales y de género, la diversidad y el cambio organizacional. También incorpora los resultados de nuestra investigación con Learning as Leadership, una organización de desarrollo del liderazgo con sede en San Rafael (California), en cuyos seminarios hemos observado a decenas de directivos y ejecutivos que se enfrentan a patrones de comportamiento improductivos y experimentan con otros nuevos. Aplicando nuestros conocimientos sobre estos procesos a los dilemas clásicos relacionados con la diversidad, hemos desarrollado los siguientes principios para guiar a las personas que buscan un enfoque saludable de las tensiones que suelen surgir por la diferencia:

• Pausa para cortocircuitar la emoción y reflexionar.

• Conectar con otras personas de manera que afirmen la importancia de las relaciones.

• Pregúntese a sí mismo para ayudar a identificar sus puntos ciegos y descubrir qué es lo que lo pone a la defensiva.

• Obtenga asistencia genuina eso no necesariamente valida su punto de vista, sino que le ayuda a obtener una perspectiva más amplia.

• Cambie su forma de pensar de» Usted necesita cambiar» a «Qué puede I ¿cambio?»

Estos cinco principios exigen que todas las partes adopten una orientación de aprendizaje en las interacciones interculturales. En este artículo, explicamos los desafíos (y las oportunidades) de adoptar esa orientación y ofrecemos algunas directrices para los líderes. Pero primero, exploremos la dinámica negativa que se produce cuando se reprime el debate abierto y la gente no aprende.

Abrasiones de identidad

Los ataques a la identidad de las personas se producen a diario en la mayoría de las organizaciones: una persona blanca confunde los nombres de dos compañeros de trabajo asiático-estadounidenses; a un ejecutivo negro se le dirige de manera menos formal que a sus homólogos blancos; la idea de una mujer se atribuye erróneamente a un colega de sexo masculino. Las experiencias repetidas de este tipo pueden disminuir la sensación de las personas de lo mucho que los demás las valoran y respetan. La ofensa percibida como leve puede o no estar bien fundada, pero un intento de hablar del posible insulto corre el riesgo, por ejemplo, de que se le acuse de demasiado sensible.

Estas agresiones también se producen por la otra cara, como cuando se acusa a miembros de los grupos mayoritarios de tener prejuicios o de tratar a los demás injustamente. Como a menudo no han querido hacer daño, tienden a responder a la defensiva, molestos ante cualquier sugerencia de que se cuestiona su bondad moral.

Estas experiencias producen lo que llamamos abrasiones de identidad para las personas de ambos lados de la interacción. Las abrasiones de identidad hacen que las personas se escondan en sus propios campamentos, presten atención únicamente a la información que confirma sus posiciones y demonicen a la otra parte. El resultado general es una serie de dinámicas negativas, con costes tanto para las personas como para las organizaciones. A continuación, ofrecemos varios ejemplos clásicos; estos y otros del artículo son casos reales, pero con los nombres cambiados.

Divisividad.

Mientras participaba en una gran reunión, Tom, un vicepresidente de fabricación blanco en una empresa de electrodomésticos, describe su terrible experiencia con el sindicato como algo parecido a una «tortura oriental». El vicepresidente de recursos humanos le pasa una nota y le dice que su referencia es ofensiva para algunas personas de la sala, así que antes de terminar su discurso, Tom se disculpa por el comentario insensible. A medida que la reunión se acerca a su fin, un director regional blanco, que está casado con una mujer estadounidense de origen japonés, expresa abiertamente su angustia por la observación, aunque agradece que el vicepresidente haya reconocido su error y haya pedido disculpas. Al día siguiente, todos en la firma se enteraron del incidente. Algunas personas piensan que el director regional ha avergonzado a Tom de manera inapropiada. Otros piensan que el jefe de Tom tiene que llamarlo a la alfombra por su comentario insensible. Esa noche, más empleados se reúnen para relatar numerosos incidentes similares del pasado. Al día siguiente, algunos miembros del personal piden a la empresa que cree un foro para educar a los empleados; otros llegan a la conclusión de que la raza es demasiado candente para abordarla en cualquier foro de la empresa y se comprometen a evitar asiduamente el tema.

Dudas de sí mismo.

Sophia, afroamericana, acaba de ser nombrada miembro del consejo de administración de un banco regional. En las primeras reuniones, guarda relativamente silencio, pero cuando el orden del día de una reunión gira en torno a su área de especialización, se une a la conversación con confianza y con un punto de vista bien informado. El presidente de la junta interrumpe mientras Sophia habla e insta a los miembros a ser breves para que puedan revisar la agenda. Sophia se hace notar que la presidenta nunca hace esos comentarios cuando ninguno de sus colegas blancos habla. Ella se pregunta: «¿Me está interrumpiendo porque soy una mujer negra?» —pero ella ignora su preocupación. Ella piensa: «No puedo ir allí. Me quita demasiado. Solo tengo que seguir adelante». En las reuniones posteriores, se muestra cada vez más reacia a compartir su punto de vista; en última instancia, llega a temer las reuniones porque se siente marginal. Empieza a preguntarse: «¿Tengo lo que se necesita para ser un miembro que contribuya plenamente a esta junta?»

Sobreprotección y subdesarrollo.

Rob, socio blanco de una consultora de gestión, siempre ha sido sensible a la falta de diversidad en su empresa y le gustaría hacer su parte para ayudar a las mujeres y a otras minorías a triunfar. Es el mentor de Iris, una joven asociada latina que es competente, enérgica y muy querida, pero que no hace lo suficiente para generar negocios. En una reunión del comité de ascensos, varios socios expresan su preocupación por las perspectivas de Iris de ascender a socia. Rob cree que estas preocupaciones pueden tener algún mérito, pero se muestra reacio a compartirlas con Iris. Teme que escuchar los comentarios la convenza de que la asociación simplemente no está preparada para promocionar a una mujer de color. Incómodo con su ambivalencia, inconscientemente se distancia de Iris, lo que la deja perpleja ante lo que ha hecho para alejarlo.

Comportamiento autolimitado.

Julie, ingeniera, quiere demostrar a sus colegas, mayoritariamente varones, que las mujeres son tan buenas en ingeniería como los hombres. Evita conscientemente que la vean de manera estereotipada de género: no se sienta al lado de otras mujeres en las reuniones, trata de resolver los problemas por sí misma, evita pedir ayuda o aclaraciones, evita las oportunidades de ser mentora de mujeres jóvenes y se asegura de que su vida personal sea invisible en el trabajo. Como resultado, se aísla de las posibles fuentes de apoyo, trabaja más duro y de manera menos eficiente de lo que necesita, desarrolla sus habilidades más lentamente y contribuye menos a su empresa de lo que lo haría de otra manera.

Polarización.

La amistad entre compañeros de trabajo —Scott, un cristiano estadounidense, y Mahmoud, un emigrado musulmán de Pakistán— se derrumba abruptamente tras hablar de los acontecimientos en las noticias. Segundos después de que Scott haga lo que ingenuamente pretende ser un comentario conciliador, los dos se ven envueltos en un apasionado debate en el que Scott se encuentra defendiendo posiciones que ni siquiera apoya. El intercambio termina cuando Scott sale corriendo de la oficina de Mahmoud mientras Mahmoud lo grita. A partir de entonces, la comunicación entre ellos es mínima.

Sospecha y retirada.

Bill, un asociado negro en una consultora, recibe constantemente valoraciones mediocres de sus clientes blancos. Se pregunta si estas calificaciones reflejan un sesgo racial y plantea la cuestión a su jefe blanco. Ella se resiste e insiste en que sus clientes no son parciales. Bill no está convencido. Busca pruebas que respalden su afirmación, pero las pruebas son ambiguas, por lo que no las comparte. Se siente cada vez más enfadado, resentido y desesperado por sus perspectivas en la firma. En su próxima reseña, su jefe le dice que le preocupa su «mala actitud».

En cada uno de estos casos, los juicios de las personas (y su miedo a los juicios de los demás) impulsan la dinámica negativa. Cuando nos sentimos juzgados, eso va al meollo de nuestra imagen de nosotros mismos como buenos, competentes y dignos. Para contrarrestar esas abrasiones de identidad, negamos nuestras experiencias, evitamos conversaciones difíciles, reaccionamos con enfado y pedimos consejo solo para confirmar nuestra inocencia. Estos comportamientos tienen un solo objetivo: la autoprotección. Cuando la autoprotección pasa a ser más importante que el trabajo, la misión del grupo o las relaciones con los demás, las personas pierden sus conexiones entre sí, lo que dificulta correr riesgos, aprender y resolver problemas de forma creativa y conjunta. (Si bien hemos descrito estas dinámicas tal como se producen en los Estados Unidos, creemos que el impulso de protegerse se manifiesta de manera similar en todas las interacciones entre los miembros de grupos que están marcados por un historial de prejuicios, discriminación o malentendidos).

Principios para abordar las diferencias de manera constructiva

Cortocircuitar estas reacciones emocionales no es fácil, pero nuestra investigación sugiere que cuando las personas sustituyen su necesidad de defenderse por el deseo de aprender, las posibilidades de interacciones interculturales constructivas aumentan enormemente. El aprendizaje exige que las personas reconozcan sus limitaciones y suspendan su necesidad de tener razón o de demostrar su competencia. Al hacerlo, se hacen vulnerables a los juicios de los demás para poder realizar su trabajo de manera más eficaz.

Por supuesto, quienes sostienen y defienden conscientemente sus prejuicios ofrecen pocas oportunidades de participar de manera constructiva. Sin embargo, hemos visto que con demasiada frecuencia las personas sacan conclusiones sobre los demás de forma prematura, lo que pierde oportunidades cruciales de promover objetivos mutuos.

Los cinco principios que siguen no son pasos secuenciales. Se producen, a veces simultáneamente, a lo largo del proceso de aprendizaje; en conjunto, contribuyen a la capacidad general de gestionar las abrasiones de identidad de forma constructiva.

Principio 1: Pausa.

Cuando sufrimos una amenaza a nuestra identidad, nuestra primera respuesta es una emoción negativa, como el enfado. Reaccionamos echando la culpa y juzgando, lo que más a menudo incita a los demás a ponerse a la defensiva. Dedicar tiempo —aunque sea unos momentos— a identificar nuestros sentimientos y tener en cuenta nuestras respuestas nos ayudará a responder de manera más eficaz.

Pensemos en el caso de Mary, una veterana de 30 años en un bufete de abogados grande y venerable del que fue socia. Al principio de su carrera, cuando sus colegas varones decían o hacían algo que le resultaba ofensivo, el impulso inmediato de Mary era «ponerse en sus caras» al respecto. Al aprender a dar un paso atrás y volver a centrarse cuando surgían los irritantes, Mary descubrió que podía ser más eficaz atrayendo a la gente en lugar de alejarla.

Las acciones de Mary en una reciente reunión de socios son ilustrativas. Cuando un colega contó un chiste descolorido sobre mujeres y otros se rieron, Mary sintió que su enfado aumentaba. Sin embargo, en lugar de dar lecciones a sus colegas sobre sus errores, como podría haber hecho al principio de su carrera, hizo una pausa y respiró hondo varias veces. Luego contuvo su enfado y desechó su sentido de santurronería.

Mary reconoció su enfado como una señal, no como un trampolín para reaccionar. Sus sentimientos le decían que tuviera cuidado, que estaba a punto de interpretar la realidad de una manera que podría no ser del todo precisa o que podría llevarla a reaccionar de formas que no servirían a sus objetivos más amplios. En lugar de amonestar a sus colegas cuando sus comentarios la ofendieron, dio un paso atrás, se calmó y volvió a centrarse en lo que era importante para ella. Esta respuesta le permitió promulgar el siguiente principio.

Principio 2: Conectar.

Cuando sufrimos una abrasión de identidad, nuestro impulso es centrarnos en nuestro interior, para justificarnos, explicarnos y defendernos. Una forma de resistirse a este impulso es centrarse en el exterior, en objetivos que sean más amplios que nosotros, como promover ideales sociales amplios, contribuir a una tarea o esforzarse por lograr la misión de una organización. Objetivos como estos nos conectan con los demás al dar sentido a nuestras vidas. Los objetivos significativos nos recuerdan lo que está en juego en una situación determinada y nos dan motivos para relacionarnos con los demás aunque nos sintamos amenazados.

Mary, por ejemplo, aprendió a sustituir un objetivo defensivo (demostrando su superioridad moral) por uno generativo (hacer del bufete de abogados un lugar en el que las mujeres pudieran avanzar más fácilmente para convertirse en parejas). Entonces pudo ver con más claridad lo que estaba en juego en sus interacciones con sus colegas varones. Podría alejarlos o conectar con ellos centrándose en un objetivo que le importara más que tener razón.

Una vez que nos hayamos fijado en ese objetivo, podremos aclarar nuestra intención para una interacción determinada. Nuestras intenciones dan forma a la forma en que nos relacionamos con los demás e influyen en la forma en que, a su vez, responden. Cuando entablamos una interacción desde una postura de enfado o defensivo, es probable que profundicemos la fisura en la relación. Por el contrario, cuando abordamos esa interacción con la intención de ampliar nuestra comprensión —ya sea de nosotros mismos, de la otra persona, de la relación o de la tarea—, es mucho más probable que reparemos la fisura y avancemos de manera productiva con nuestro trabajo.

Mary demostró su intención de aprender en la reunión de socios. Buscando una forma de conectar con sus colegas, se dio cuenta de que sus risas a costa de las mujeres no encajaban con su creencia fundamental de que eran hombres buenos y decentes. Así que, en los momentos posteriores al chiste, reflexionó: ¿Qué experiencias subyacen a su humor despectivo sobre las mujeres?

Para hacerlos participar en esta pregunta, Mary respondió al chiste, que aludía a la falta de encaje de una mujer en una cultura exclusivamente masculina, describiendo su experiencia personal al entrar en la empresa: lo que era entrar en un entorno lleno de reglas tácitas que no conocía, en el que todos los demás parecían cómodos unos con otros y donde su energía y su forma de relacionarse eran ajenas a la cultura dominante. Su historia no era una diatriba; su intención no era enseñar ni culpar, sino participar e investigar. Luego preguntó a los hombres: ¿Cómo había sido para ellos cuando las mujeres entraron en la firma? ¿Qué sentían que habían perdido? ¿Qué podrían haber ganado? La conversación pasó a un nivel completamente diferente a medida que la gente se abrió. En el transcurso, Mary pudo explicar la variedad de sentimientos y juicios que se le ocurren —y que tiene que esforzarse por suprimir— cuando un colega bien intencionado cuenta un chiste descolorido.

Cuando tenemos la intención de aprender, salimos de la necesidad de tener razón. La orientación al aprendizaje nos motiva a tratar de entender —en lugar de juzgar— a la otra persona. Esa comprensión puede ayudarnos a conectar con la humanidad del otro, lo que puede dar un mayor impulso a la búsqueda de soluciones que beneficien a ambas partes.

Principio 3: Pregúntese a sí mismo.

Este principio es probablemente el más difícil. Requiere correr riesgos precisamente cuando más necesitamos protegernos de una amenaza real o percibida. Exige que nos hagamos preguntas como: «¿Qué me falta en la forma en que veo esta situación? ¿Cómo podría estar distorsionando mi deseo de que se demuestre que tengo razón o inocencia mi visión de la realidad o de la otra persona?»

Este principio es particularmente difícil para las mujeres y las personas de color, cuyas preocupaciones otros tan a menudo han ignorado o trivializado. Pensemos en el caso de Brianna, la directora ejecutiva afroamericana de una empresa emergente que consultaba a ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro. Se convirtió en directora ejecutiva cuando Jay, el fundador blanco de la empresa, dejó el cargo. Jay siguió siendo un asesor cercano del equipo directivo, pero su estilo autocrático confundió a Brianna.

La tensión entre las dos llegó a su punto máximo tras una reunión del equipo directivo, cuando Jay le dijo a Brianna que tenía que «aligerar» su esfuerzo por comercializar con más fuerza entre los clientes de color. Él le dijo que estaba siendo «demasiado agresiva». El impulso inmediato de Brianna fue desdeñoso; le pareció que Jay simplemente no podía soportar la autoridad de una mujer negra fuerte.

En lugar de enfrentarse cara a cara con Jay, Brianna optó por adoptar una postura autocuestionable. En lugar de suponer que sabía la verdad sobre las intenciones de Jay, le pidió más aclaraciones. Se enteró de que Jay temía que su enfoque redujera la comerciabilidad de la empresa y se dio cuenta de que necesitaba articular mejor la forma en que su estrategia se relacionaba con la misión de la empresa. La discusión ayudó a Brianna a cuestionarse a sí misma y, al hacerlo, a descubrir cómo su enfoque en hacer que el equipo viera su punto de vista le había hecho perder el suyo.

A medida que la discusión se hizo más abierta, Brianna le contó a Jay lo que se siente al ser una mujer negra en su posición. Le entusiasmaba dirigir una empresa así, explicó, pero también pensaba que su éxito era un símbolo de lo que los negros pueden hacer cuando se les dan los recursos y la autoridad suficientes. Estaba ansiosa por dar un ejemplo positivo para quienes no estaban acostumbrados a ver a mujeres negras en esos papeles y, por lo tanto, presionarse mucho para que tuviera éxito. Jay nunca se le había ocurrido que Brianna sintiera ansiedad por algo; siempre le había parecido la personificación de la confianza.

La franqueza de Brianna animó a Jay a correr riesgos y a cuestionarse también a sí mismo. Empezó a reflexionar más profundamente sobre su reacción negativa ante las ideas de marketing de Brianna y se dio cuenta de que las encontraba amenazantes: asesorar a ejecutivos de color lo llevó (y probablemente a otros) demasiado lejos de su zona de confort. Brianna bien podía imaginarse sus miedos; reflexionó sobre las veces en las que estaba fuera de su zona de confort y lo difícil que le resultaba. Y lo que es más importante, pudo darse cuenta de que su contundencia no había facilitado que su equipo hablara de sus miedos. Brianna se dio cuenta poco a poco de que su inversión en ser vista como una mujer negra poderosa se había interpuesto en su camino, de hecho. siendo una mujer negra poderosa.

En esta conversación, Brianna y Jay se dieron cuenta de que cada uno solo tenía una visión parcial de la realidad. Darse cuenta les dio la oportunidad de crear un tipo diferente de conexión entre sí. Su compromiso compartido con la misión de la empresa los motivó a correr estos riesgos, lo que fortaleció su relación. Su relación, a su vez, aumentó su capacidad de trabajar en pos de esa misión de manera más eficaz.

El principio del autocuestionamiento pone en práctica la orientación del aprendizaje. Interrogarnos a nosotros mismos y pedir aclaraciones a los demás significa abandonar nuestra necesidad de presentar y mantener una imagen particular de nosotros mismos. También abre el camino para que la otra persona haga un movimiento similar. Cuando las personas se arriesgan unas con otras, provocan un cortocircuito en los procesos defensivos relacionados con la identidad, lo que les permite avanzar en su trabajo.

La interpretación no es lo mismo que la verdad.

Según este principio, no queremos sugerir que la gente cuestione sus experiencias. Por el contrario, sentirse ofendido o amenazado en una interacción es una señal importante que invita a investigar. En cambio, sugerimos que la gente cuestione sus interpretaciones de sus experiencias, sus creencias sobre lo que ha sucedido, quién tiene razón, etc. La interpretación no es lo mismo que la verdad. Cuestionarse a sí mismo significa dejar de lado los guiones de protección, identificar qué imágenes de uno mismo se sienten amenazadas, estar abierto a perspectivas que pueden resultar difíciles de escuchar y ver lo que se puede aprender.

Principio 4: Obtenga un apoyo genuino.

Para ayudarnos a analizar nuestras reacciones, identificar una imagen más completa de la realidad y, lo que es más difícil, cuestionar nuestras suposiciones, necesitamos a otras personas. Lamentablemente, la mayoría de nosotros buscamos la ayuda de las personas equivocadas, y vemos a quienes desafían nuestro punto de vista como amenazas y a quienes lo refuerzan como aliados. Recibir refuerzos puede resultar reconfortante, pero a menudo no confiere mucho aprendizaje. Antes de analizar qué es el apoyo, consideremos qué no lo es.

El apoyo no es necesariamente una validación de que su interpretación de la situación sea correcta o de que su comportamiento haya sido apropiado o justificado. Aunque ese tipo de respaldo puede ser bueno en este momento, proporciona lo contrario de lo que realmente necesitamos. Lo que se necesita es el consejo de colegas de confianza que puedan ayudarnos a identificar las decisiones que tomamos sobre cómo comportarnos o en qué creer, así como las alternativas disponibles. Cuando Brianna estaba agotada con Jay, buscó el apoyo de dos amigos con los que expresaba sus sentimientos con frecuencia. Estuvieron de acuerdo con la interpretación de Brianna sobre su comportamiento y Brianna se sintió reivindicada, pero no estaba más cerca de encontrar la manera de trabajar con él. De hecho, se sentía más enfadada.

Luego, Brianna buscó el consejo de una mentora antigua y de confianza, una profesora negra de su programa de MBA. La ayudó a ordenar sus sentimientos y prioridades y le pidió que identificara lo que sentía que Jay, en su mejor momento, tenía para ofrecerle a ella y a la empresa. Le sugirió que abordara su próxima interacción con Jay como si él tuviera en cuenta sus intereses y, desde ese punto de vista, que viera lo que podría aprender de él. El mentor de Brianna pudo escuchar sus preocupaciones, pero en lugar de reforzar su enfado, se resistió y la ayudó a desarrollar un enfoque más útil.

Brindar un apoyo genuino significa desafiar a la persona que lo busca; recibir ese apoyo significa no reaccionar a la defensiva. Prácticamente cada vez que hemos visto a alguien abordar una abrasión de identidad de manera eficaz, ha recibido un apoyo genuino.

Principio 5: Cambie su forma de pensar.

Hemos descubierto que las personas que son capaces de convertir las abrasiones identitarias en oportunidades tienen la capacidad de cambiar radicalmente su forma de pensar, sobre sí mismas, sus situaciones y otras personas. Estas personas tienden a ser muy conscientes de sí mismas, pero no nacieron con ella; la desarrollan continuamente a medida que reflexionan y analizan sistemáticamente los patrones de comportamiento que subyacen a la insatisfacción en sus vidas. A través de la autorreflexión, las personas rompen con los patrones negativos. El cambio fundamental es pasar de una mentalidad que dice: «Tiene que cambiar» a una que se pregunta: «¿Qué puedo cambiar?»

Las personas que son capaces de convertir las abrasiones identitarias en oportunidades tienen la capacidad de cambiar radicalmente su forma de pensar, sobre sí mismas, sus situaciones y otras personas.

Tomemos como ejemplo a Richard, un codirector blanco de una empresa de servicios financieros. Una mañana, Richard envió un correo electrónico a un miembro de la junta explicándole su desacuerdo con una política que su socia negra, Michele, apoyaba, y sin darse cuenta copió a Michele en el mensaje. Michele estaba furiosa, comprensiblemente.

Richard se sintió mal y se disculpó, pero durante los días siguientes tuvo una reacción más complicada, que incluyó un fuerte enfado hacia Michele. Tenían desacuerdos genuinos que había que resolver, pero en opinión de Richard, Michele no parecía interesado en discutirlos. Richard le parecía cada vez más que se había vuelto controladora, dominante, fría y retraída. Richard se veía a sí mismo como imparcial y progresista y se sentía un poco incómodo al desafiar a una mujer negra. Decidió no decir nada.

Aun así, Richard se preocupaba mucho por la empresa y era lo suficientemente consciente de sí mismo como para darse cuenta de que su incapacidad para colaborar con Michele estaba dificultando su trabajo. Richard decidió que algo tenía que cambiar y comprendió que lo único que podía cambiar era a sí mismo. Para empezar, Richard se preguntó: «¿Podría equivocarme con lo de Michele?» Se dio cuenta de que tenía que dejar de asumir lo peor de ella, así que analizó con más detenimiento sus sentimientos.

Mientras reflexionaba, con el apoyo de dos colegas de confianza, Richard se dio cuenta de que lo que más le molestaba de Michele era que siempre lo hacía sentir culpable. Se había disculpado por el incidente del correo electrónico —sabía que lo que había hecho estaba mal—, pero sus disculpas parecieron caer en saco roto. Mientras reflexionaba más sobre sus reacciones, Richard se dio cuenta de que, como solía ocurrir, había estado buscando la aprobación de Michele. Cuando ella no lo ofrecía, él tomaba represalias. (De hecho, se le ocurrió que ese motivo podría haber provocado inconscientemente el incidente del correo electrónico). Richard llegó a la conclusión de que sus reacciones ante Michele, que siempre había creído que eran su culpa, estaban impulsadas de hecho por sus propias necesidades y ansiedades: quería que Michele le asegurara que no era un fanático. Con esta perspicacia, Richard estaba listo para probar un enfoque diferente.

En lugar de solicitar la aprobación de Michele, Richard decidió aprender cómo podría apoyarla. La invitó a una serie de reuniones en las que podían discutir sus agendas individuales con el fin de entenderse mejor. Richard se enteró de que la preocupación por el creciente volumen de trabajo de la empresa había llevado a Michele, ansiosa por desmentir el estereotipo racial de que no estaba cualificada para el puesto, a centrarse mucho en los detalles. Con tantas bolas en el aire, le preocupaba que algo importante fuera a caer. Richard había interpretado su orientación por los detalles como una necesidad de control y como una crítica implícita hacia él. Enojado, él se había retraído, lo que la había alimentado su ansiedad; sus reacciones, entonces, habían alimentado su enfado. El círculo vicioso estaba claro.

Reconocer este patrón contribuyó en gran medida a aliviar las tensiones entre ellos. Decidieron gestionar su carga de trabajo y seguir reuniéndose semanalmente para hablar de sus objetivos, la asignación de tareas y las formas de apoyarse mutuamente. Este acuerdo ayudó a aliviar las preocupaciones de Michele por la obra y llevó a Richard a asumir una mayor parte de la carga. Richard dejó sus inseguridades a un lado y solo solicitó a Michele comentarios apropiados y relacionados con las tareas. Este cambio le facilitó su apoyo, lo que le dio a Richard la confianza necesaria para estar en desacuerdo con ella sin sentir que se arriesgaba a que lo condenaran.

Un año después, Richard y Michele codirigían la firma de una manera energizante más que enervante. El éxito de Richard a la hora de cambiar su relación con Michele se basó en su habilidad para hacer un cambio de mentalidad fundamental. Al hacerlo, pudo pasar de sentirse impotente a tomar medidas eficaces.

La claridad que se obtiene al hacer un cambio de este tipo a menudo revela un problema empresarial que resulta tener poco que ver directamente con cuestiones culturales. (En el caso de Richard y Michele, el motor de su problema era el aumento del volumen de trabajo, que al final pudieron abordar con relativa facilidad). Hasta que no se dé el cambio, las amenazas a la identidad ocuparán un lugar central, lo que dificultará la capacidad de las personas de ver otros problemas con claridad y de lograr asociaciones realmente eficaces.

Directrices para líderes

Los líderes que siguen los principios de compromiso anteriores y que demuestran resiliencia personal ante las abrasiones identitarias inspiran el mismo comportamiento en los demás. Los líderes de la empresa pueden apoyar y alentar a las personas a enfrentarse a las abrasiones de identidad de manera directa y constructiva haciendo lo siguiente.

Cree seguridad.

Las personas de la organización tienen que sentir que, al cuestionarse a sí mismas o hacerse vulnerables, no serán juzgadas ni castigadas. En otras palabras, tienen que sentirse seguros. Los líderes crean seguridad al hacer pública su suposición de que las personas tienen buenas intenciones y al garantizar abiertamente que las acciones bien intencionadas no den lugar a castigos. Se resisten al tono crítico que tan a menudo adquieren los debates sobre la diversidad, dejando claro que los errores no impugnarán el carácter moral de nadie. Al ser sinceros ellos mismos, también animan a los demás a ser sinceros. Quizás lo más importante es que esos líderes reconocen su propia falibilidad en las interacciones transculturales. Cuando describen públicamente su propio aprendizaje, legitiman las conversaciones sobre experiencias relacionadas con la identidad, dando permiso a los empleados para dar y solicitar comentarios, plantear conflictos y aprender de sus traspiés.

Las personas de la organización tienen que sentir que, al cuestionarse a sí mismas o hacerse vulnerables, no serán juzgadas ni castigadas. En otras palabras, tienen que sentirse seguros.

Crear un entorno seguro requiere tener cuidado a la hora de determinar qué tipo de mala conducta es punible. Las políticas de tolerancia cero, por ejemplo, pueden ser de dos maneras. Los líderes crean seguridad cuando expresan su tolerancia cero ante las formas intencionales de acoso, por ejemplo, los «correos electrónicos de odio» dirigidos a grupos específicos. Estos incidentes requieren un repudio público y rápido, pero la tolerancia cero no significa cero discusión. Es muy posible que se exija la destitución inmediata de los empleados responsables de estos actos, pero a menudo este tipo de despidos despiertan tantos temores como las propias infracciones. Los líderes que apoyan una orientación de aprendizaje ofrecen foros para discutir este tipo de incidentes y para ahondar más en las preguntas sobre cómo y por qué se produjeron. Estos foros pueden incluir «reuniones en el ayuntamiento», en las que grandes grupos de empleados se reúnen con el director ejecutivo para expresar diferentes puntos de vista. Como alternativa, los foros pueden consistir en una consulta sistemática, con grupos focales de empleados dirigidos por profesionales con experiencia que resumen y retroalimentan sus conclusiones a la dirección y a los grupos de empleados para que las revisen colectivamente. Muy a menudo, la mala conducta descarada es el acontecimiento culminante de una larga historia de abrasiones de identidad que han pasado desapercibidas. Los líderes eficaces ven estos incidentes como una señal de que la cultura de la empresa requiere atención.

Modele asiduamente el tercer principio.

Creemos que los líderes deben modelar todos los principios anteriores, pero el más difícil (y gratificante) es el de cuestionarse a sí mismo. Este principio es un desafío para los directivos porque va en contra de la imagen de un líder decidido y seguro de sí mismo. Sin embargo, resulta que los líderes que se cuestionan a sí mismos y aprenden de los demás al servicio de objetivos claros no muestran falta de confianza, sino que demuestran humildad, claridad y fuerza. De hecho, los líderes que hemos observado y que ejemplifican este principio generan un respeto y una lealtad feroces por parte de sus seguidores. Modelan la vulnerabilidad, responden de forma no defensiva a las preguntas y los desafíos, son conscientes de sus propios sesgos y desencadenantes emocionales, demuestran resiliencia ante las abrasiones de identidad y confían abiertamente en los demás para poner a prueba la validez de su perspectiva. Como señaló un líder con el que trabajamos, ser un modelo a seguir implica «hacerme vulnerable ante los ataques para que los demás vean mi humanidad».

Busque la experiencia de los demás.

Los líderes deben entender cómo las identidades sociales influyen en la forma en que los empleados perciben el trabajo y la cultura de la organización. Al desarrollar una comprensión más profunda de las personas que se diferencian de ellos en cuanto a género, raza, etnia, orientación sexual, etc., los líderes aprenden a anticipar la forma en que los empleados interpretarán las situaciones. De esa manera, los líderes pueden intervenir pronto y responder con eficacia cuando se presenten situaciones difíciles, como ocurrirá inevitablemente. Además, cuando se producen conflictos, la capacidad del líder para entender todas las partes aumenta la confianza de los empleados en que las situaciones difíciles se gestionarán de manera justa, es decir, sin sesgos por los intereses de nadie basados en la identidad. Para desarrollar ese tipo de visión, los líderes pueden establecer relaciones personales de confianza con el personal sénior que representa la diversidad de la organización. También pueden reunirse con grupos de redes compuestos por empleados con identidades sociales compartidas.

Fomentar la inversión de las personas en las relaciones.

Los líderes que apoyan la orientación al aprendizaje en las interacciones interculturales dan a los empleados un motivo para poner en riesgo su imagen de sí mismos e invertir más en las relaciones con sus compañeros de trabajo. Al aprovechar todas las oportunidades para vincular la misión de la empresa con los cinco principios descritos anteriormente, los líderes refuerzan el mensaje de que una orientación del aprendizaje hacia las cuestiones de diversidad promoverá relaciones productivas y satisfactorias. • • •

Los cinco principios que hemos identificado son difíciles de promulgar. Implican correr riesgos y abrirse cuando nos sentimos más vulnerables y necesitados de autoprotección. Cuando los demás nos acusan de tener actitudes perjudiciales, debemos interrogarnos; cuando creemos que los demás nos tratan injustamente, debemos tender la mano para entender sus acciones. Estos medicamentos con receta no se venden fácilmente; la santurronería parece más satisfactoria. Pero la santurronería también puede provocar conflictos divisivos, alienación y, en última instancia, un mal desempeño.

Cuando los demás nos acusan de tener actitudes perjudiciales, debemos interrogarnos; cuando creemos que los demás nos tratan injustamente, debemos tender la mano para entender sus acciones.

Cuando las personas tratan sus diferencias culturales (y los conflictos y tensiones que se derivan de ellas) como oportunidades para buscar una visión más precisa de sí mismas, de los demás y de la situación, la confianza aumenta y las relaciones se fortalecen. Para apoyar este enfoque, los líderes deberían dejar de lado el reglamento del PC y, en cambio, modelar y fomentar la asunción de riesgos al servicio de desarrollar la capacidad de la organización para fomentar relaciones de alta calidad. El valor de estas habilidades repercutirá en todas las dimensiones del trabajo de la empresa.