Repensar la distribución: canales adaptables

Una distribución perfecta puede parecer un objetivo imposible. No importa el inventario que tenga un mayorista, cuando un cliente hace un pedido urgente, el artículo esencial suele estar agotado. No importa la amplia gama de servicios que ofrezca un concesionario, lo que un cliente necesita desesperadamente es un servicio fuera de lo común que el concesionario nunca haya ofrecido. Y no importa cuánto se esfuerce un distribuidor para reforzar sus capacidades, cuando un cliente tiene una emergencia, el distribuidor suele carecer de las habilidades fundamentales para responder.

Para resolver estos problemas, un puñado de empresas con visión de futuro están experimentando con sus canales de distribución para hacerlos más flexibles y con mayor capacidad de respuesta. Aunque el alcance de los experimentos y los detalles varían ampliamente, cada uno abarca un concepto que llamamos canales adaptables.

Las empresas con visión de futuro están intentando flexibilizar sus canales de distribución.

Los directivos cuyas innovaciones han dado lugar a este concepto ven sus canales de distribución como redes de capacidades integradas en una empresa extendida. Se han dado cuenta de que, al compartir sus recursos y capacidades de formas y situaciones novedosas, pueden aprovechar las oportunidades de obtención de beneficios que no podrían aprovechar por sí solos. Para actuar en función de esta constatación, estos gerentes primero identifican los requisitos poco frecuentes pero críticos de los clientes que no pueden cumplir de forma rutinaria por sí solos. Luego, llegan a acuerdos progresivos y cooperativos con otros miembros del canal para obtener la ayuda que les permita cumplir con esos requisitos. La naturaleza de esa asistencia, los procedimientos para prestarla y la remuneración adecuada se definen de antemano.

La dinámica empresarial y las tecnologías emergentes hacen que este nuevo enfoque de distribución sea esencial y factible. La dura competencia está obligando a los directivos a analizar todos los aspectos de su operación. Cada vez más, reconocen que los canales de distribución representan una oportunidad sin aprovechar para ahorrar costes y mejorar la productividad de manera importante. El predominio de las alianzas y asociaciones estratégicas ha hecho que los directivos estén más dispuestos a explorar nuevas formas de trabajar juntos en beneficio mutuo. Y los recientes avances en los sistemas de información compartida y los sistemas logísticos integrados (incluida la aparición de proveedores altamente competentes, como Federal Express), hacen que estos esfuerzos de cooperación sean más factibles. Por último, en muchos mercados, los competidores mundiales están impulsando la innovación. Excluidos de los canales establecidos, estos recién llegados no tienen más remedio que experimentar con acuerdos de distribución poco convencionales.

Los posibles beneficios de estos nuevos acuerdos provienen de la oportunidad de aprovechar los recursos y compartir las capacidades dentro del canal. A medida que se reducen las reservas redundantes de inventario y las operaciones de servicio duplicadas, los costes caen, a menudo, un 15%% a 20%. Al mismo tiempo, la cantidad de negocios perdidos por la falta de existencias y la incapacidad de responder a las emergencias se reduce, a veces, hasta un 50%% a 75%. Y lo que es más importante, los participantes aprovechan las nuevas oportunidades de negocio, a menudo con 10% más en ventas, porque pueden ofrecer una selección de productos y servicios más amplia de la que podrían ofrecer por sí solos. También pueden aumentar la satisfacción de los clientes aumentando sus propias capacidades con las de los socios más competentes.

Para obtener más información sobre las prácticas de distribución innovadoras, realizamos un exhaustivo estudio de investigación en 1994 y 1995. Empezamos por identificar a los fabricantes y distribuidores progresistas mediante conversaciones con colegas, con gerentes de diversos sectores (incluidos la tecnología de la información y la logística integrada) y con los presidentes ejecutivos de dos asociaciones comerciales de distribuidores. Luego, realizamos una serie de entrevistas de campo individuales en los Estados Unidos y Europa con 62 directivos de 27 organizaciones estadounidenses, europeas y japonesas que se consideran líderes en distribución.

Las iniciativas de estas empresas se pueden dividir en tres categorías principales. En la primera, el canal de distribución está diseñado para garantizar que los miembros puedan hacer frente de forma rutinaria a demandas inesperadas o inusuales de productos y servicios. En segundo lugar, los nuevos acuerdos se centran en satisfacer la creciente demanda de los clientes de ofertas de mercado más amplias, productos y servicios que el miembro del canal no ofrece normalmente. En la tercera, el objetivo es mejorar la calidad del servicio en todo el canal de distribución sustituyendo las capacidades superiores de un miembro por las capacidades inferiores de otro.

Satisfacer las necesidades extraordinarias de los clientes

Todos los canales de distribución se enfrentan ocasionalmente a demandas inesperadas o inusuales. El remolque de un tractor de un cliente importante se avería en la interestatal y el concesionario local no tiene ninguna pieza vital en stock. Un distribuidor de máquinas herramienta reduce su presupuesto para llevar el mayor inventario posible, solo para que un cliente haga un pedido grande de máquinas herramienta que no tiene. Los profesionales de sistemas de información de un gran banco de inversiones llaman a su proveedor de software para solicitar ayuda de emergencia para resolver problemas y reciben una señal de ocupado.

Los canales de distribución tradicionales tratan de hacer frente a esos desafíos obligando al fabricante y a sus distribuidores a almacenar el exceso de inventario o a contratar personal excedente. Reconociendo lo caro de este enfoque, los gerentes innovadores están experimentando con varios tipos de sistemas de apoyo auxiliares. Estos sistemas permiten al fabricante y a sus distribuidores responder a situaciones extraordinarias compartiendo inventarios y servicios de apoyo a cambio de una remuneración preespecificada. Lo que hace posible los sistemas es la tecnología de la información y los sistemas logísticos integrados que pueden supervisar la disponibilidad de los productos y servicios, procesar los pedidos y entregar los productos y servicios rápidamente desde ubicaciones lejanas a las instalaciones de los clientes.

Pensemos, por ejemplo, en cómo Volvo GM Heavy Truck Corporation y sus concesionarios resolvieron un irritante problema empresarial. Volvo GM vende camiones comerciales y piezas de reparación en los Estados Unidos a través de un canal que incluye almacenes regionales y concesionarios de camiones comerciales. Entre 1993 y 1995, los concesionarios de la empresa denunciaron cada vez más desabastecimientos de piezas críticas, a pesar de que los niveles de inventario estaban aumentando. Como no podían ofrecer reparaciones consistentes y puntuales, los concesionarios estaban perdiendo una cantidad considerable de negocios, negocios que constituían una gran oportunidad de crecimiento.

Los gerentes de Volvo GM sabían que el problema estaba relacionado con la incapacidad de los concesionarios de predecir con precisión la demanda de piezas y servicio. Mediante un cuidadoso estudio de mercado, descubrieron por qué fue así. Los clientes utilizan las piezas de repuesto en dos situaciones muy diferentes: el mantenimiento programado y las reparaciones de emergencia en carretera. En la primera situación, el sistema de distribución convencional de Volvo GM funcionaba bien porque las necesidades de los clientes variaban poco y las piezas necesarias se podían pedir y entregar con antelación. En el segundo, el sistema era extremadamente ineficaz porque simplemente no se podía predecir la demanda de reparaciones de emergencia. No importaba el inventario que la empresa dedicara al canal, parecía que casi cada vez que un camión se avería, las piezas críticas estaban en el lugar equivocado y no eran fácilmente accesibles. No es de extrañar que, cuando los propietarios se enteraron del tiempo que tendrían que esperar para que sus camiones volvieran a ponerse en marcha, encontraran concesionarios de la competencia que tenían piezas de recambio y podían hacer las reparaciones.

Una vez que Volvo GM comprenda el problema, podrá solucionarlo. En colaboración con FedEx Logistics Services, la empresa estableció un almacén en Memphis (Tennessee) para almacenar toda la línea de piezas para camiones. Ahora, cuando un concesionario necesita piezas para una reparación de emergencia, el gerente llama a un número gratuito y FedEx envía las piezas, normalmente en un vuelo vespertino, por lo que llegan esa misma noche. El personal del concesionario puede recoger las piezas en el aeropuerto, entregarlas en las oficinas del concesionario o incluso dejarlas en el centro de reparación de la carretera. Volvo GM cobra a los concesionarios por el servicio de entrega, pero a los concesionarios no les importa porque pueden repercutir los gastos a los clientes ansiosos que están dispuestos a pagar por el servicio de entrega.

Hoy, Volvo GM pierde menos negocios debido a la falta de existencias y los ingresos de los concesionarios por las reparaciones de emergencia han aumentado significativamente. Además, Volvo GM ha eliminado tres almacenes y reducido su inventario total en unos 15%. La reducción de los costes de inventario y almacenamiento ha compensado con creces los aumentos en los gastos de flete de la empresa. Los gerentes afirman que se han sentido abrumados por los elogios tanto de los concesionarios como de los clientes.

Otra forma de garantizar que los distribuidores puedan satisfacer demandas inesperadas de forma rutinaria es hacer que los miembros del canal compartan la carga de mantener las existencias de seguridad y realizar las entregas de emergencia. El fabricante de máquinas-herramienta Okuma America Corporation, una filial de la japonesa Okuma Corporation, ofrece un excelente ejemplo de cómo se puede hacer esto. El gasto de almacenar una línea completa de máquinas-herramienta (que suelen costar más de$ 100 000 cada uno) junto con una gama completa de piezas de reparación (que se cuentan por miles) es prohibitivo. Históricamente, ha obstaculizado la capacidad de los distribuidores de ofrecer un servicio con capacidad de respuesta. Para solucionar el problema, Okuma creó su propio sistema de apoyo auxiliar.

Okuma exige que cada uno de sus 46 distribuidores en Norteamérica y Sudamérica tenga un número mínimo de máquinas-herramienta y piezas de reparación seleccionadas en su inventario. La empresa trata de asegurarse de que casi todas las máquinas-herramienta y piezas de Okuma estén en stock en todo momento, ya sea en su almacén de Charlotte (Carolina del Norte) o en algún lugar del canal de distribución. Un sistema de tecnología de la información compartido llamado Okumalink mantiene a los distribuidores informados sobre la ubicación y la disponibilidad de las máquinas-herramienta y las piezas en los almacenes de Okuma en Charlotte y Japón.

Cuando un cliente pide una máquina-herramienta o una pieza que el distribuidor no tiene, el distribuidor consulta Okumalink para comprobar si el artículo está en stock. Si está disponible, el distribuidor puede solicitarlo electrónicamente. Si no lo es, el distribuidor puede ponerse en contacto con los demás distribuidores a través del sistema de correo electrónico de Okumalink para encontrar la sucursal más cercana. A continuación, el gerente organiza la entrega del artículo directamente en la planta del cliente. Okuma también apoya la disponibilidad de las piezas de reparación con una garantía de envío de 24 horas para todas las piezas fabricadas en Charlotte: si las piezas no se envían dentro de las 24 horas siguientes a la recepción del pedido, el cliente las recibe gratis.

La garantía de Okuma: si las piezas no se envían en 24 horas, el cliente las recibirá gratis.

Okumalink se actualizará para permitir a los miembros del canal conectarse directamente entre sí. Todos los distribuidores publicarán sus inventarios en Okumalink y podrán escanear los de sus socios de canal. Igual de importante es que podrán organizar el intercambio intracanal de máquinas herramienta y piezas de forma electrónica.

Las ventajas del sistema de apoyo auxiliar de Okuma son considerables. Las inversiones y los costes asociados al almacenamiento y la manipulación del inventario se han reducido para todos los miembros de la red de distribución. Okuma tiene ahora 48 posibles vías (sus 46 distribuidores y sus dos almacenes) para que sus productos y servicios lleguen a cada cliente. La probabilidad de que un distribuidor pierda una venta por falta de existencias se ha reducido en picado. La satisfacción de los clientes ha aumentado porque Okuma ofrece de forma constante el servicio superior que promete.

Un tercer ejemplo de cómo un sistema de soporte auxiliar puede garantizar un servicio superior en situaciones extraordinarias es el enfoque de soporte de productos de Microsoft. Microsoft ofrece la mayor parte de su asistencia técnica para la resolución de problemas a los clientes por teléfono. Aunque los ingenieros de servicio pueden tramitar la mayoría de las solicitudes a tiempo en uno de los tres centros de soporte técnico de Microsoft en EE. UU., el objetivo de la división es responder a 90% de las llamadas de servicio en 60 segundos se pone a prueba rigurosamente durante el lanzamiento del producto.

Para gestionar la sobrecarga durante las horas de mayor actividad, Microsoft confía en una red cuidadosamente seleccionada de centros de soporte autorizados y proveedores de servicios de Microsoft. Microsoft programa su sistema de conmutación telefónica con previsiones de llegada de llamadas, objetivos de tiempo mínimo de espera y estimaciones de la disponibilidad del personal de soporte, propio y el de sus socios. Cuando un ingeniero de soporte de productos de Microsoft no puede atender una llamada durante un intervalo preestablecido, el sistema de conmutación transfiere automáticamente la llamada a un proveedor de servicios designado, donde un ingeniero la atiende y resuelve el problema del cliente. Microsoft compensa a los proveedores de servicios por llamada con un número garantizado de llamadas por día. Los honorarios pagados a los proveedores de servicios reflejan sus inversiones en instalaciones, equipos, líneas telefónicas directas y contratación y formación de ingenieros de soporte. Los gerentes de Microsoft afirman que el sistema les ayudó a gestionar las llamadas al servicio técnico sin problemas tras la introducción de Windows 95 el año pasado.

Lo que los clientes quieren es lo que obtienen

Hace diez años, la mayoría de las grandes empresas trabajaban con varios proveedores. Hoy en día ese ya no es el caso. Impulsados en parte por el movimiento de calidad, cada vez más gerentes reducen el número de sus proveedores. Las repercusiones para los distribuidores se están haciendo evidentes. Las empresas sofisticadas optan cada vez más por confiar en un pequeño número de distribuidores preferentes para los suministros de mantenimiento, reparación y operación. En estas relaciones, que normalmente se formalizan mediante contratos de gestión integrada de suministros, el cliente subcontrata de manera efectiva una parte de su función de gestión de suministros a un distribuidor para reducir sus costes totales de transacción. Según Frank Lynn & Associates, una consultora del sector de la distribución, el mercado de este tipo de contratos en los Estados Unidos llegó$ 1.800 millones en 1995 y se prevé que alcance$ 5000 millones en 1998.

Los contratos de gestión integrada de suministros ofrecen una enorme oportunidad para que los distribuidores aumenten tanto las ventas como los beneficios; sin embargo, el cumplimiento de estos contratos normalmente también requiere una oferta de mercado más amplia. Además, es probable que los clientes esperen que el distribuidor atienda sus solicitudes poco frecuentes o urgentes de productos y servicios de asistencia inusuales. Dado que la mayoría de los distribuidores tienen recursos financieros limitados, solo venden líneas de productos limitadas y especializadas y poseen capacidades de servicio limitadas, esas expectativas pueden ser un obstáculo insuperable. De hecho, los distribuidores que operan en los canales de distribución tradicionales suelen renunciar a ese tipo de negocios y dicen a los posibles clientes: «Lo siento, no hacemos eso». En lugar de dejar que estas oportunidades se desvanezcan, los directivos con visión de futuro reconocen que pueden capitalizarlas formando alianzas con otros distribuidores para compartir líneas de productos y servicios complementarios.

Los distribuidores pueden tramitar las solicitudes de productos y servicios de asistencia inusuales aliándose con otros distribuidores.

En estas alianzas, los miembros acuerdan poner en común sus recursos y capacidades para ampliar la oferta de mercado de los demás. Al unir sus fuerzas, pueden aprovechar oportunidades que no podrían aprovechar por sí solos y pueden satisfacer demandas que quedan fuera de sus áreas de especialización tradicionales. A cambio de su contribución, cada miembro de la alianza comparte las ventas y los beneficios resultantes.

Grainger Integrated Supply Operations, una división empresarial creada en 1995 por W.W. Grainger, un gran distribuidor industrial, muestra cómo funciona esa alianza. El objetivo de GISO es gestionar las actividades de adquisición, gestión de materiales y almacenamiento de los principales clientes con una gama de suministros y servicios de mantenimiento, reparación y operación lo más amplia posible. Para ello, GISO recurre a tres grupos de proveedores: el negocio de distribución tradicional de Grainger, los mejores proveedores independientes de su clase y un grupo de abastecimiento interno. Los productos de estos proveedores se pueden entregar a los clientes por separado o agrupados en un solo envío.

Cuando GISO recibe un pedido, pasa inmediatamente a Internet para comprobar si los artículos están disponibles en la empresa de distribución tradicional de Grainger. Si Grainger no puede tramitar el pedido, GISO recurre a su red de los mejores proveedores de su clase, excelentes distribuidores especializados que venden productos complementarios. Los contratos escritos con cada proveedor especifican los productos que suministrará a través de GISO y los propios proveedores fijan los precios de esos productos. GISO paga al proveedor inmediatamente después de la entrega y, a continuación, recauda los ingresos o mantiene las cuentas por cobrar ella misma. Para participar en la GISO, los proveedores pagan una cuota de gestión anual, una cuota de transacción menor y costes logísticos.

Cuando GISO recibe un pedido que ni Grainger ni los proveedores independientes pueden atender, recurre a su propio grupo de abastecimiento. El grupo recorre el mundo de forma rutinaria para satisfacer las solicitudes de productos y servicios inusuales. Por ejemplo, en el verano de 1995, ARCO Alaska pidió repelente de osos para sus trabajadores de oleoductos. Los gerentes de la GISO localizaron una pequeña empresa en una zona remota de Alaska que fabricaba el repelente. Luego determinaron si los aplicadores en aerosol o vapor serían más útiles para los trabajadores de oleoductos y qué tamaño de recipientes serían más económicos. Una vez tomadas esas decisiones, los gerentes de la GISO descubrieron cómo hacer llegar el repelente del proveedor a los trabajadores.

Mientras que GISO se basa en contratos escritos y acuerdos de cooperación con los miembros de su alianza de suministro, otros distribuidores obtienen resultados similares a través de consorcios. Para formar un consorcio, los distribuidores de líneas complementarias aportan capital y crean una corporación independiente que comercializa los productos y servicios de los miembros, principalmente para los clientes de gestión integrada del suministro. A través del consorcio, las empresas miembros pueden atender a los clientes de forma individual, cuando desean productos especializados y un servicio técnico, o de forma colectiva, cuando desean una oferta más amplia. Los miembros del consorcio también pueden recurrir a los inventarios de sus socios cuando un cliente tradicional quiera algo fuera de lo común. Los distribuidores participantes comparten los beneficios en forma de dividendos, ganancias de capital o ambas cosas.

Por ejemplo, pensemos en Intercore Group, un consorcio creado por cuatro distribuidores estadounidenses de máquinas-herramienta: Excel 2000 Machine Tools, Methods Machinery Company, Machine Tool Corporation y Wing & Jabaay. Individualmente, cada distribuidor tenía dificultades para ofrecer un servicio puntual y de alta calidad, conseguir grandes contratos llave en mano con los principales clientes y revender equipos usados. Ahora, cuando un miembro del consorcio detecta una oportunidad que no puede gestionar por sí solo o cuando necesita asistencia técnica y no tiene un ingeniero de servicio disponible, sus directores piden ayuda a Intercore. Intercore también permite a los distribuidores acceder a los inventarios de equipos usados de sus socios y les permite poner sus propios equipos usados a disposición de un mercado geográfico más amplio.

Con sede en oficinas independientes en Indianápolis (Indiana), el consorcio es en gran medida una operación administrativa. Cada distribuidor ha trasladado a uno o dos ingenieros de servicio a Intercore y un ejecutivo de uno de los distribuidores es el jefe de operaciones. El consorcio mantiene relaciones con los proveedores y los usuarios finales de máquinas herramienta, comercializa contratos de servicio técnico, envía a los ingenieros de servicio donde sea necesario, envía las facturas a los clientes y cobra los pagos. Los beneficios se distribuyen a los propietarios en forma de dividendos.

Servicio superior a través de capacidades compartidas

A medida que la competencia pasa de centrarse en los productos a los servicios, los directivos se preocupan cada vez más por los servicios que ofrecen sus distribuidores. Lo ideal sería que todos los participantes del canal de distribución proporcionaran los mismos servicios de alta calidad a todos los clientes. En la práctica, por supuesto, esa coherencia es prácticamente imposible porque es probable que ni el fabricante ni ninguno de sus distribuidores sobresalgan en todo. En cambio, las empresas tienden a hacer un trabajo excelente con algunos servicios y un trabajo mediocre con otros.

Para superar esas discrepancias, los directivos suelen tratar de lograr el objetivo imposible de hacer que todos los miembros del canal tengan las mismas habilidades en todos los servicios. A menudo, este esfuerzo implica obligar a los distribuidores a contratar personal de servicio adicional o patrocinar programas de formación para los distribuidores. Pero los directores innovadores están probando un enfoque diferente. Reconociendo que las competencias de algunos miembros del canal se pueden utilizar para reforzar las de otros, están experimentando con lo que llamamos acuerdos de reparto de capacidades.

Mediante dichos acuerdos, el servicio superior de un miembro del canal sustituye al servicio inferior de otro. Cada miembro del canal ofrece un mayor número de servicios de alta calidad a un coste mucho más bajo de lo que podría si actuara por sí solo. Y cada distribuidor colaborador recibe una compensación adecuada cuando comparte su capacidad superior.

Al compartir las capacidades, los miembros del canal pueden ofrecer un mejor servicio a un coste menor que si actuaran solos.

Otra, una$ Un buen ejemplo es un holding de 2.200 millones de dólares con sede en los Países Bajos que tiene aproximadamente 70 filiales mayoristas de electricidad en toda Europa. Los mayoristas de Otra operan en su mayor parte de forma independiente dentro de un enfoque de mercado acordado. Para mejorar las capacidades de servicio de los 70 mayoristas, los gerentes de Otra han designado a algunos de ellos centros de excelencia. Estos centros poseen conocimientos o habilidades superiores (como la capacidad de ofrecer un excelente diseño de sistemas eléctricos, materiales de punto de venta o diseños de almacenes) que se pueden transferir a otras empresas de Otra. Los gerentes de Otra alientan a sus mayoristas a solicitar ayuda en los centros correspondientes en lugar de duplicar sus esfuerzos.

Por ejemplo, Beratungsgesellschaft für Licht-und Elektrotechnik (BLE), un centro de excelencia en Soest (Alemania), sirve principalmente como empresa de formación para los empleados y clientes contratistas eléctricos de todas las filiales de Otra. BLE imparte programas de formación tanto en sus propias instalaciones como en otros centros de Otra. Al desarrollar sus programas, BLE consolida y traduce la documentación técnica y los materiales de formación de hasta 15 proveedores de productos eléctricos. Una sesión de formación sobre iluminación, por ejemplo, podría cubrir todos los productos convencionales de los principales proveedores de forma integrada y abordar cuestiones comunes a todas sus líneas, como la forma de utilizar el software para calcular los niveles de iluminación en el diseño de los diseños de iluminación de un cliente.

A través de estos programas de formación, BLE aumenta las capacidades no solo de los mayoristas de Otra, sino también de sus proveedores de productos eléctricos. Los programas de BLE suelen ser más exhaustivos e imparciales que los de los proveedores. También eliminan la necesidad de que cada proveedor cree y ejecute programas distintos pero similares para cada mayorista de Otra. Como resultado, los proveedores pueden ahorrar dinero y dedicar más atención al desarrollo de mejores materiales técnicos y a la ejecución de programas de formación para sus líneas especializadas con márgenes más altos.

Los miembros del canal de propiedad independiente pueden lograr beneficios similares mediante contratos de compartición de capacidades con socios más competentes. El acuerdo de resolución de problemas técnicos entre Mori Seiki, un fabricante japonés de máquinas-herramienta, y Landré & Glinderman, un distribuidor con sede en los Países Bajos, ilustra cómo hacerlo. Debido a la presencia limitada de Mori Seiki en Europa, a los prohibitivos costes de mantener una plantilla elevada de ingenieros de servicio y a las ocasionales dificultades para enviar ingenieros de servicio desde sus oficinas de Düsseldorf, la empresa descubrió que no podía garantizar de forma coherente a los usuarios finales una asistencia técnica inmediata e in situ para la resolución de problemas. Además, aunque los ingenieros de Mori Seiki conocían muy bien la tecnología básica de sus equipos, a veces carecían de la experiencia necesaria para resolver los problemas de los clientes que tenían aplicaciones inusuales.

Para ayudar a Mori Seiki a superar esos desafíos, la dirección de Landré & Glinderman propuso y ha implementado un acuerdo con Mori Seiki denominado «alquilar un ingeniero de servicio». Ahora, cuando Mori Seiki recibe una solicitud de servicio, determina si tiene los conocimientos necesarios sobre la aplicación del cliente, si hay un ingeniero de servicio competente disponible y si ese ingeniero puede llegar rápidamente a la planta del cliente. Si la respuesta a todas las preguntas es sí, Mori Seiki envía a uno de sus propios ingenieros. Si la respuesta a alguna pregunta es negativa, Mori Seiki pide a Landré & Glinderman que envíen a uno de sus ingenieros a la planta del cliente. Actuando como representante de Mori Seiki, el ingeniero de servicio corrige el problema. Mori Seiki paga entonces a Landré & Glinderman una cuota de viáticos previamente especificada por el tiempo del ingeniero más los gastos de viaje.

Este acuerdo beneficia tanto a Mori Seiki como a Landré & Glinderman. Mori Seiki puede ofrecer con confianza una asistencia técnica in situ rápida y de alta calidad para resolver problemas sin incurrir en los altos costes de contratar más ingenieros y enviarlos con regularidad a toda Europa y también sin necesidad de que los ingenieros de sus distribuidores europeos estén formados en todas las aplicaciones de producto imaginables. Landré & Glinderman, a su vez, utilizan el tiempo de sus ingenieros de servicio de manera más productiva y obtienen una mayor rentabilidad de los gastos relacionados. Además, la compañía ha añadido un servicio rentable a su repertorio. De hecho, esta empresa ha tenido tanto éxito que Landré & Glinderman ha firmado un acuerdo similar en Europa con Dresser Industries, un fabricante estadounidense que fabrica motores de gas para sistemas de cogeneración de energía.

De la idea a la implementación

Si bien la idea de un sistema de distribución más flexible y con mayor capacidad de respuesta es atractiva, los gerentes con experiencia reconocen que hay importantes obstáculos entre la idea y su implementación. Para empezar, es probable que los miembros del canal se muestren escépticos en cuanto a las recompensas de la participación. Eso es particularmente cierto cuando las ventajas del nuevo acuerdo son conceptualmente diferentes y más complejas que las que los distribuidores están acostumbrados (por ejemplo, cuando el aumento del apalancamiento o el flujo de caja sustituyen al margen bruto directo de las ventas de inventario).

También es probable que los miembros del Canal se sientan amenazados por los nuevos acuerdos de cooperación, ya que podrían perder funciones, responsabilidades y relaciones establecidas desde hace mucho tiempo. Por poner un ejemplo sencillo, a pesar de todo lo que se habla de las organizaciones virtuales, la mayoría de los distribuidores aún confían más en su capacidad de ofrecer un servicio de atención al cliente de primer nivel cuando tienen un almacén lleno de inventario que cuando tienen que compartir suministros con otro distribuidor a 500 millas de distancia.

Para disipar esos temores y dudas, los innovadores tienen que generar confianza y ganarse el compromiso de los posibles miembros del canal. Para muchas organizaciones, las promesas y las garantías son una buena forma de empezar. Al dedicar los recursos esenciales al nuevo sistema y garantizar su rendimiento (la mayoría de las veces con disposiciones para la recuperación del servicio en caso de que el sistema falle), empresas como Okuma han podido superar las reservas iniciales de los distribuidores. Luego, a medida que vaya acumulando experiencia, se podrá ampliar y profundizar la red de relaciones dentro del canal de distribución: pronto todos los distribuidores de Okuma publicarán su inventario en Okuma-Link, lo que permitirá a los miembros del canal intercambiar máquinas-herramienta y piezas de forma electrónica. (Para ver otro ejemplo de cómo las promesas y las garantías pueden ayudar a crear un canal de distribución adaptable, consulte el prospecto «Involucrar a los distribuidores»).

Conseguir que los distribuidores se unan

Dunlop-Enerka, con sede en los Países Bajos, produce cintas transportadoras para empresas mineras y manufactureras de todo el mundo. En Europa, unos 80 % algunos de sus pedidos

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La compensación equitativa es otro ingrediente esencial en el diseño de nuevos sistemas de distribución. Aunque esta declaración pueda parecer obvia, ofrecer recompensas justas y consistentes es más difícil de lo que piensan la mayoría de los directivos. En parte, el problema se debe a que los fabricantes y distribuidores a menudo no tienen una idea clara de las inversiones y los recursos específicos con los que contribuirá cada socio ni de los beneficios específicos que recibirá cada socio. Por lo tanto, antes de negociar las condiciones de un nuevo acuerdo, cada posible participante debería evaluar tanto su propia posición como la de su socio de canal.

Los conjuntos paralelos de cuentas T (como las de un libro de contabilidad) pueden ser una herramienta útil en el proceso de evaluación. Cada socio de canal crea dos conjuntos de cuentas T, una para sí y otra para su socio. En una columna, los directivos enumeran todas las inversiones que la empresa tendrá que realizar y, en la otra, todos los beneficios que espera. Estas cuentas pueden servir de base para identificar las discrepancias y negociar las inequidades percibidas.

Aunque este enfoque puede parecer elemental (incluso simplista), las empresas que lo han utilizado consideran una herramienta poderosa. Por ejemplo, antes de que Microsoft propusiera un sistema de compensación para sus proveedores de servicios, sus directivos identificaron y cuantificaron las inversiones que esos socios tendrían que realizar y los costes operativos en los que incurrirían. Al mismo tiempo, los directores se enteraron de que a los posibles proveedores de servicios les preocupaba no recibir suficientes llamadas al mes como para justificar sus gastos en equipo y personal de servicio. Basándose en una comprensión más profunda de las preocupaciones de sus posibles socios, los directores de Microsoft propusieron un acuerdo de compensación que implicaría una cuota fija por llamada y un número mínimo de llamadas por día. Este acuerdo permite a los proveedores de servicios cubrir los costes operativos, obtener una rentabilidad justa de sus inversiones en sistemas y formación y planificar sus operaciones en función de una compensación mínima garantizada.

Como sugiere el ejemplo de Microsoft, las empresas que han implementado con éxito nuevos acuerdos de canales suelen ir más allá de los descuentos comerciales que, históricamente, han sido la única forma de compensar a los distribuidores por compartir los recursos. Basado en los costes medios de reventa y los márgenes de beneficio, se supone que un descuento comercial permite al distribuidor recuperar sus costes y obtener un beneficio razonable. Sin embargo, los innovadores recurren cada vez más a nuevos métodos de compensación, como los acuerdos de pago por servicio y las asignaciones funcionales, que reflejan los costes reales del distribuidor y proporcionan ingresos fiables.

Según un acuerdo de pago por servicio, a un miembro del canal se le paga una cantidad predeterminada por la realización de una tarea en particular. Microsoft y Mori Seiki, por ejemplo, pagan a sus socios unas tasas fijas por la prestación de asistencia técnica a los clientes en situaciones extraordinarias. LeBlond Makino, un fabricante de máquinas-herramienta de propiedad japonesa, ha llevado este enfoque un paso más allá al especificar el número de días u horas de servicio que espera que presten sus socios distribuidores. En esencia, los distribuidores pagan un anticipo porque se les paga tanto si realmente prestan el servicio como si no.

Otras empresas utilizan las asignaciones funcionales para compensar a los miembros del canal por compartir sus capacidades. El acuerdo entre Shell Chemical Company y GLS Corporation, un importante distribuidor de materiales compuestos y termoplásticos, es un buen ejemplo. El compuesto de caucho sintético de Shell, Kraton, es un material versátil con muchas aplicaciones. Con el fin de dedicar los recursos propios de la empresa a desarrollar las ventas en mercados con aplicaciones importantes (como adhesivos y lubricantes), Shell recurrió a GLS en busca de ayuda para introducir el kraton en el mercado más pequeño y fragmentado de productos moldeados de plástico.

A mediados de la década de 1980, GLS se convirtió en el proveedor estadounidense exclusivo de Kraton para ese mercado. Para hacer frente al desafío, GLS creó su propio laboratorio de soporte de aplicaciones, con dos químicos y un ingeniero de materiales. También contrató a ingenieros de ventas y los formó para que proporcionaran asistencia en las especificaciones del producto y las aplicaciones, así como presentaciones técnicas de venta. A cambio, GLS recibió una asignación funcional para el desarrollo del mercado, que se pagó como reducción del precio de adquisición del Kraton, y bonificaciones por el crecimiento de las ventas.

GLS no solo encontró aplicaciones y clientes para el compuesto, sino que también desarrolló su propia línea patentada de termoplásticos fabricados con Kraton, llamada Dynaflex. La dirección de Shell quedó tan satisfecha con los resultados de GLS que calificó a la empresa y a otros dos distribuidores como «compuestos de redes de marcas» (empresas que tienen derecho a fabricar otros termoplásticos a partir de Kraton y a utilizar el nombre de Kraton). Ahora, cuando los directores de Shell identifican una aplicación emergente para Kraton que no pueden gestionar debido a limitaciones de recursos o capacidades, la pasan inmediatamente a la red. ¿Los resultados? Las ventas de Kraton, Dynaflex y sus derivados han crecido hasta representar casi un 20%% de las ventas de GLS; y GLS se ha convertido en uno de los principales compradores de productos de caucho sintético de Shell.

Las empresas que más éxito han tenido en el rediseño de sus canales de distribución apuestan firmemente por la experimentación. Volvo GM, por ejemplo, no tiene intención de detener los logros que ya ha conseguido. Los planes para mejorar su sistema de apoyo auxiliar mediante una base de datos de inventario en línea compartida están muy avanzados. Pronto, cuando los concesionarios necesiten piezas para reparaciones de emergencia, podrán escanear los inventarios de todos los demás concesionarios de camiones Volvo GM para encontrar la sucursal más cercana, lo que reducirá aún más los inventarios y aumentará la capacidad de respuesta de los concesionarios.

A medida que las empresas ganen experiencia, los beneficios de la experimentación y la innovación no harán más que aumentar. Gracias a la flexibilidad que permiten ahora los avances tecnológicos y de servicio, esperamos que surjan otros nuevos acuerdos a medida que más gerentes reconozcan las oportunidades de racionalizar sus operaciones actuales, ampliar su selección de productos y servicios y mejorar su servicio postventa. Los ganadores serán aquellos que mejor vinculen sus funciones de fabricación, servicio y distribución para satisfacer las necesidades de los clientes.