El comercio minorista no cruza fronteras: he aquí por qué y qué hacer al respecto

El atractivo de la globalización es casi irresistible. Con la economía estadounidense luchando por expandirse y Europa al borde de la recesión, los mercados de rápido crecimiento del mundo en desarrollo ofrecen las mejores oportunidades para aumentar los ingresos y los beneficios en la actualidad. Muchas empresas del mundo desarrollado desean seguir la estela de las empresas de diversos sectores (como Boeing, Coca-Cola, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Oracle, Unilever y Disney) que parecen haber logrado globalizarse.

Sin embargo, la globalización no es la panacea. El éxito en el extranjero varía mucho y, a menudo, es difícil aumentar los beneficios invirtiendo en el extranjero. Como la mayoría de los estudios analizan los patrones intersectoriales para extraer lecciones sobre cómo tener éxito en la globalización, pueden resultar engañosos. Cuando nos centramos en un sector, la venta minorista de abarrotes, descubrimos que, con algunas excepciones, los beneficios de la globalización no se habían acumulado para los minoristas.

A diferencia de otros sectores, la venta minorista de abarrotes sigue dominada por actores locales en la mayoría de los países. Los actores internacionales están ausentes casi por completo incluso en los mercados minoristas más grandes. Y todos los minoristas de abarrotes que se han aventurado en el extranjero han fracasado tan a menudo como lo han conseguido. Además, nuestro estudio muestra que, de media, el alcance de la internacionalización no tiene un efecto significativo en las tasas de crecimiento de los ingresos de los minoristas ni en sus márgenes de beneficio. Está claro que algunas industrias no pueden cruzar las fronteras tan bien como otras.

Algunos minoristas de abarrotes han logrado globalizarse mediante el desarrollo de estrategias que tienen en cuenta la idiosincrasia de su industria, y también han encontrado nuevas vías de crecimiento en el país. Partiendo de su experiencia, proponemos algunas normas de globalización específicas para la venta minorista que también pueden ser útiles para cualquier empresa que se aventure en el extranjero.

La presión por la globalización

Los minoristas desean entrar en los mercados globales por varias razones. Las más comunes incluyen la búsqueda de mayores economías de escala y alcance, la necesidad de diversificar los riesgos, el deseo de atraer nuevos talentos y crear nuevas oportunidades para los líderes actuales y la necesidad de compensar las restricciones que imponen las agencias reguladoras cuando un minorista se hace demasiado grande para su mercado nacional.

Por qué los minoristas se globalizan

Las ventas de los minoristas de abarrotes son mucho mayores que las de los proveedores de abarrotes, pero los inversores aún esperan que los beneficios de los minoristas crezcan

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Sin embargo, el crecimiento es el principal impulso de la globalización. La venta minorista es un negocio con márgenes bajos, por lo que las empresas tienen que expandirse rápidamente si quieren seguir siendo atractivas para los inversores. Un ejemplo: en 2009, el crecimiento esperado de las ventas de Walmart, según la valoración del precio de sus acciones, era del 8,5%. Eso implicó un aumento de las ventas de 34 000 millones de dólares ese año y un aumento de los ingresos de 400 000 millones de dólares a 600 000 millones de dólares en cinco años, según la base de datos de inversiones en acciones ValueLine. Por el contrario, los inversores esperaban que el gigante de bienes de consumo P&G creciera solo un 5,5%. Eso significó un crecimiento de las ventas de 4 500 millones de dólares en 2009 y un aumento de las ventas de 83 000 millones de dólares a 108 000 millones de dólares en los próximos cinco años, menos de una quinta parte de las ventas esperadas de Walmart.

Debido a la presión incesante para crecer, muchas tácticas de globalización son oportunistas y ponen en peligro estrategias a largo plazo cuidadosamente elaboradas. Por ejemplo, la mudanza de Walmart al Reino Unido en 1999 mediante la compra de Asda no estaba planificada. El minorista estadounidense tenía la intención de invertir en su pequeña operación alemana en ese momento, pero intervino rápidamente cuando Asda anunció sus planes de fusionarse con una minorista británica de electrodomésticos, Kingfisher. Aprovechó la oportunidad porque Asda encajaba bien con su posicionamiento y sus operaciones, pero la medida fue controvertida internamente: el director internacional de Walmart, Bob Martin, finalmente renunció por ese asunto.

El patrón de expansión geográfica del comercio minorista es desconcertante. Las ventas de los 10 minoristas más importantes del mundo se triplicaron entre 2000 y 2011, pero sus ventas globales se quintuplicaron con creces, lo admito desde una base muy baja. Sería lógico esperar que los minoristas de abarrotes entraran en los mercados más grandes del mundo (los Estados Unidos, Alemania, Japón, el Reino Unido y Francia) para aumentar los ingresos y los beneficios. Sin embargo, ningún minorista está presente en todos ellos hoy en día. Walmart no opera ni en Europa continental ni en Japón, y ninguna de las otras dos cadenas estadounidenses más importantes ha realizado inversiones en el extranjero todavía. La francesa Carrefour, el segundo minorista más grande del mundo, no tiene presencia en EE. UU., Japón o Alemania, aunque ha intentado entrar en los tres países. La británica Tesco, la tercera cadena más grande del mundo, no ha tenido negocios en Europa desde que se retiró de Francia y solo recientemente ha desarrollado una pequeña presencia en Japón y los Estados Unidos.

Todos los minoristas han probado el fracaso en el extranjero. Walmart ha tenido éxito en Canadá y México, pero tuvo que retirarse de Alemania y Corea del Sur. Tesco se ha ganado cuota de mercado en Corea del Sur y Malasia, pero no ha conseguido establecer presencia en Francia o Taiwán. El metro de Alemania despegó en Polonia y Rumanía, pero sus incursiones en el Reino Unido y Dinamarca acabaron en fracaso. Carrefour ha salido de varios mercados de Europa, incluidos Austria, la República Checa, Alemania, Noruega, Portugal, Eslovenia y el Reino Unido, pero se ha abierto paso en otros, como España, Bélgica, Grecia, Italia, Rumanía, Polonia y Turquía, durante el mismo período.

Se podría argumentar que las quiebras de las tiendas de comestibles se deben a las diferencias en los gustos de los consumidores, especialmente en lo que respecta a los productos alimenticios. Sin embargo, compañías como Mars, Nestlé, Kraft, P&G, Danone y Unilever han logrado crear marcas de alimentos globales. Estos proveedores han estado presentes en los principales mercados minoristas durante más de 15 años, por lo que la falta de éxito de los minoristas internacionales debe atribuirse a otros factores.

Hoy en día, ningún minorista de abarrotes opera en los cinco mercados más grandes del mundo.

Sin duda, algunas empresas están haciendo incursiones. Los grandes minoristas, especialmente los de EE. UU. y Francia, han invertido en Latinoamérica y los gigantes europeos se han centrado en Europa Central y Oriental. Aun así, los jugadores internacionales están notablemente ausentes en la mayoría de los países. En numerosos mercados, los minoristas locales ocupan los puestos número uno y dos (consulte la exposición «Espacio para el crecimiento global»), lo que sugiere que las estrategias de globalización estándar no han funcionado en el comercio minorista.

Espacio para el crecimiento mundial

En la mayoría de los países, el minorista número uno es un actor local o una multinacional cuya sede está en ese país. Está claro que los minoristas deben replantearse sus

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El impacto financiero de la globalización

Dado este historial irregular, me pareció que valía la pena investigar si la globalización ayuda a los minoristas a cumplir sus objetivos financieros. Realizamos un estudio econométrico en el que se compararon minoristas de abarrotes internacionales y, predominantemente, nacionales. La tasa de crecimiento de las ventas y el aumento del margen de beneficio neto fueron los dos indicadores de rendimiento que utilizamos, y la internacionalización fue una de las variables independientes.

Cómo les va a los minoristas

Los minoristas de abarrotes ofrecen espacio en las estanterías, prácticamente un producto básico, mientras que los fabricantes de bienes de consumo deben adaptar sus productos a

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Nuestros hallazgos nos sorprendieron:

• El grado de internacionalización, medido con cualquier criterio, no afecta significativamente a la tasa de crecimiento de las ventas ni al margen de beneficio del minorista.

• La tasa de crecimiento del PIB del mercado nacional es uno de los principales impulsores de la tasa de crecimiento de las ventas del minorista.

• Las tasas de crecimiento de las ventas nacionales tienen un impacto significativo en el margen de beneficio del minorista.

• Ni el tamaño de la población del mercado nacional ni el tamaño del minorista, medidos por las ventas, influyen en su tasa de crecimiento de las ventas o en el margen de beneficio.

• Está claro que los minoristas tienen que replantearse sus actitudes hacia la globalización y sus estrategias. Si invierten en el extranjero para aumentar las ventas y los márgenes a corto plazo, se sentirán muy decepcionados. Es probable que la globalización contribuya a los ingresos y los beneficios solo a largo plazo. Mientras tanto, será importante prestar más atención al mercado nacional, no solo para lograr un crecimiento más rápido, sino también para aumentar los márgenes. Independientemente de lo que el minorista decida hacer a nivel mundial, el mercado nacional es fundamental para su rendimiento. Esto puede ser tan cierto para los grandes minoristas como para los pequeños.

Factores que influyen en las estrategias de globalización de los minoristas

Como pocos han logrado el éxito universal, los minoristas deberían pensárselo bien antes de entrar en los mercados extranjeros. Sus procesos de toma de decisiones deben tener en cuenta las características únicas de su industria. Destacan tres factores:

Los minoristas se enfrentan a muchos obstáculos de entrada en los mercados extranjeros.

Es difícil para los minoristas entrar en el extranjero o en los mercados extranjeros mediante la adquisición de actores locales. En los mercados desarrollados, pocos minoristas quieren vender. Incluso las cadenas más consolidadas tienen problemas para que las adquisiciones funcionen, como muestran los juicios de Walmart en Corea del Sur y las tribulaciones de Carrefour en Japón y Bélgica. Es igual de difícil para los minoristas de abarrotes crecer de forma orgánica debido a los costes inmobiliarios, la competencia arraigada y la falta de sitios adecuados. En los mercados emergentes, pocas cadenas han desarrollado grandes redes de tiendas. La venta minorista suele ser local en esos países y el sector está muy fragmentado.

Además, los participantes extranjeros tienen dificultades para llevar ofertas a los países desarrollados que los compradores perciben como nuevas, diferentes y valiosas. La respuesta desigual a la nueva empresa estadounidense de Tesco, Fresh & Easy, ilustra este problema. Los consumidores no consideraron que el formato fuera lo suficientemente novedoso y la elección de ubicaciones dejaba mucho que desear. Lo que es aún más preocupante es que el equipo que Tesco había enviado para poner en marcha la empresa estaba formado por sus mejores y más brillantes ejecutivos. En los países en desarrollo, por otro lado, los consumidores consideran que los minoristas extranjeros son actores más importantes, aunque es posible que no ofrezcan los servicios que ofrecen las tiendas de comestibles locales, como entrega gratuita, crédito y embalaje personalizado. Además, en muchas partes del mundo, incluido el mercado de la India, por lo demás abierto, las leyes protegen a los minoristas locales de la competencia extranjera.

Una posición sólida en el país es fundamental para mantener las inversiones en el extranjero.

La venta minorista de abarrotes es un negocio de costes fijos altos y márgenes bajos, con devoluciones que solo se acumulan con el tiempo.

Las empresas tienen que operar una gran red de tiendas en cada país para beneficiarse de las economías de compra, las inversiones en la cadena de suministro y las tecnologías que impulsan la productividad de los trabajadores. Sin embargo, la mayoría de las tiendas no entran en un país de una vez, sino en una ciudad, otra, una región, etc. El proceso de creación de una red de tiendas a una escala rentable lleva mucho tiempo e implica grandes inversiones que pueden no dar sus frutos hasta dentro de décadas. Walmart alcanzó el punto de equilibrio en China en 2010, tras 15 largos años de inversiones.

Además, a diferencia de los proveedores de abarrotes, que pueden atender de forma rentable a un segmento de consumidores en todo el país, los minoristas del mercado masivo deben competir por todos los consumidores en el área comercial económicamente diversa de cada tienda. No les gusta darse el lujo de seleccionar segmentos de consumidores; tienen que hacer que todas las tiendas sean rentables a pesar de la mezcla de clientes en los alrededores.

Las reglas de oro de la globalización para los minoristas

Primero explore todas las opciones para un crecimiento rentable en su mercado nacional. Es necesario seguir teniendo éxito en el mercado nacional, pero no lo suficiente, para

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Los extranjeros que ingresan a menudo tienen que enfrentarse a empresas tradicionales que operan exclusivamente en un país.

Estos «asesinos de países» entienden las preferencias locales y adaptan las ofertas a las necesidades de los consumidores locales. Los forasteros, por otro lado, tienen que responder a las grandes variaciones en los hábitos de compra en una amplia red de tiendas, lo que los hace propensos a cometer errores. Además, las ventajas de las cadenas de suministro mundiales varían considerablemente según la categoría de producto, ya que los productos alimenticios ofrecen menos oportunidades de compra a nivel mundial debido a la heterogeneidad de los gustos y hábitos locales. Las ganancias aumentan cuando la oferta no alimentaria adquiere más importancia.

Cómo los minoristas pueden entender bien la globalización

Nada de esto significa que los minoristas deban evitar entrar en mercados extranjeros. Sin embargo, la naturaleza del negocio es tal que la globalización no es para todos los minoristas: cada actor debe pensar en los desafíos únicos que plantea el sector y entender que ni siquiera las cadenas exitosas cosecharán beneficios financieros durante mucho tiempo. A los minoristas les irá mejor en el extranjero si aplican cuatro normas:

Regla 1: El mercado nacional es el eje de la globalización.

Los minoristas suelen cometer dos errores cuando se aventuran en el extranjero. En primer lugar, perciben que las oportunidades fuera del mercado nacional son más grandes, menos restrictivas y más fáciles de aprovechar que las de la base local. En segundo lugar, desvían su atención de lo que sucede en casa. Ambos errores pueden resultar costosos.

Cuanto más sólida sea la posición del minorista en el mercado nacional, mayores serán sus posibilidades de mantener las inversiones en el extranjero. La posición de liderazgo de Walmart en EE. UU. es, sin duda, la clave para lograr sus ambiciones globales. Por el contrario, los problemas de Carrefour se deben a su precaria posición en su base de operaciones, donde ha perdido cuota de mercado y sus beneficios cayeron un 40% en el primer semestre de 2011.

Los minoristas también deben recordar que no hay mercados maduros, solo gerentes maduros. Incluso en los mercados más desarrollados, los minoristas pueden generar los recursos que necesitan para globalizarse aplicando pacientemente estrategias de crecimiento innovadoras en sus bases de operaciones. (Consulte la barra lateral «Estrategias para hacer crecer el mercado nacional»).

Estrategias para hacer crecer el mercado nacional

El bombo publicitario por la globalización no debería cegar a los minoristas ante las oportunidades en sus mercados nacionales. Estas son tres formas en las que los minoristas

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Regla 2: Lleve siempre algo nuevo al mercado.

Sin un elemento de novedad, será difícil, si no imposible, que los minoristas superen a sus rivales más arraigados. Por ejemplo, la lenta pero persistente expansión de la tienda de supermercados de descuento Aldi demuestra que si las tiendas de abarrotes pueden ofrecer nuevas propuestas de valor, los compradores estarán dispuestos a cambiarse. La propuesta de la cadena alemana de «grandes descuentos» se extiende mejor a través de las fronteras que otros formatos, ya que casi todos los países tienen un segmento considerable de consumidores interesados en ofertas económicas y sencillas. Al ser pionero en el concepto de tiendas pequeñas, Aldi ha crecido con éxito en Europa, Australia y los Estados Unidos.

Las claves del éxito de Aldi han sido la sencillez del formato y su enfoque en reducir los costes operativos, lo que se traduce en precios más bajos. Aldi limita el número de SKU de una categoría para garantizar que sus proveedores, en su mayoría de marcas privadas, produzcan volúmenes considerables de cada artículo y puedan obtener las mayores economías de escala posibles. La sencillez de los diseños de las tiendas y las consecuencias para la logística y las operaciones ayudan a Aldi a ofrecer productos a precios un 40% más bajos que los de los supermercados. Ambos factores también se traducen en la comodidad del comprador: puede que se tarde un par de horas en comprar en un supermercado; Aldi reduce ese tiempo a la mitad.

Ser innovador a menudo permite a los minoristas entrar en nuevos mercados con éxito. A mediados de la década de 1990, Jerónimo Martins, uno de los principales minoristas de abarrotes portugueses, decidió entrar en Polonia, el mayor mercado de Europa del Este, adquiriendo primero un negocio de venta de efectivo y transporte y, luego, una pequeña cadena de hipermercados polacos.

A medida que Polonia llamaba la atención de otros minoristas europeos, Jerónimo Martins adoptó un nuevo enfoque. Al carecer de los recursos para competir con los nuevos participantes, vendió el negocio del efectivo y el transporte y los hipermercados y se centró en desarrollar Biedronka, una cadena de 48 tiendas pequeñas, como una tienda de descuentos fuertes. Un equipo local aplicó principios de venta minorista que eran nuevos en Polonia: tiendas muy pequeñas, precios bajos, surtidos limitados (800 SKU), productos de marca privada de calidad que representaban el 60% de las ventas y una obsesiva rentabilidad en todas las actividades.

Jerónimo Martins fue entonces un paso más allá. Dirigía Biedronka como una empresa independiente sin vínculos operativos con sus otros negocios. Los compradores polacos veían la marca como una de las suyas en un mercado repleto de intrusos extranjeros, y la empresa reforzó esta imagen al adquirir el 95% de sus productos a proveedores polacos. Quince años después de la adquisición, Biedronka opera 1800 tiendas en Polonia y tiene previsto abrir otras 1200 en 2015. Con Biedronka generando el 60% de sus ventas y el 90% de sus beneficios, Jerónimo Martins se ha convertido efectivamente en una empresa polaca con una filial en Portugal.

Regla 3: La diferenciación es más importante que las sinergias.

Se supone que los beneficios de la expansión internacional se derivan a menudo del aumento de las economías de escala y alcance. Sin embargo, los pequeños actores locales suelen superar a los internacionales porque las sinergias de la globalización no siempre son tan grandes como se esperaba.

Cuando los minoristas multinacionales tratan de obtener beneficios del aprovisionamiento global, suelen acabar vendiendo lo que han comprado en lugar de comprar lo que pueden vender.

La eficiencia administrativa, la TI, las finanzas, la gestión inmobiliaria, la logística y las compras centralizadas forman parte de las posibles eficiencias de costes que pueden resultar de la expansión internacional. Sin embargo, la participación de las compras centrales en las ventas de los minoristas nunca es tan grande como se esperaba; más del 70% de las ventas suelen provenir de productores locales. A pesar de sus afirmaciones, la mayoría de los minoristas multinacionales no están lo suficientemente organizados como para obtener los beneficios del aprovisionamiento global. Incluso si lo están, corren el riesgo de sobrecargar los surtidos locales con productos de proveedores globales. Estos minoristas acaban vendiendo lo que han comprado en lugar de comprar lo que pueden vender.

Las economías de alcance solo son beneficiosas si las competencias principales del minorista son relevantes para un nuevo mercado. Walmart tuvo problemas en Alemania, en parte porque su propuesta de precios bajos no destacaba en un mercado en el que las tiendas de descuentos fuertes controlan el 47% de las ventas de abarrotes. No podría obtener beneficios del uso de sus sistemas de TI y logística debido a la falta de escala de la operación. Por último, las políticas sociales de Walmart no estaban en sintonía con la fuerza laboral alemana sindicalizada y con altos salarios.

Aprovechar las sinergias a nivel mundial y, al mismo tiempo, proporcionar a cada país la independencia necesaria para adaptarse a las necesidades locales es un acto de equilibrio fundamental. Por ejemplo, cuanto más valoren los consumidores los productos alimenticios locales, menos sinergias podrá obtener el minorista y más tendrá dificultades para competir con los asesinos del país. La clave es encontrar sinergias que aumenten la oferta de consumo en lugar de entrar en conflicto con ella.

Regla 4: El tiempo es fundamental.

Los minoristas tienen que pensar detenidamente cuándo entrar en un mercado. A menudo entran en los mercados demasiado pronto. Por ejemplo, Carrefour, el minorista más internacional, quebró en varios mercados desarrollados porque los compradores no estaban preparados para el concepto de hipermercados. Además, los minoristas suelen tardar más de lo que esperan en crecer en los mercados extranjeros, lo que los frustra porque el negocio requiere mucho capital. Esto es especialmente un problema si el minorista se expande en mercados dispersos en lugar de tratar de crear masa crítica en unos pocos.

Al mismo tiempo, la internacionalización no se puede posponer para siempre. Las ventanas estratégicas se cierran, especialmente para los minoristas que operan en los grandes mercados nacionales. Si Kroger y Target, las tiendas de abarrotes número dos y tres de EE. UU., esperan mucho más, pueden perder las oportunidades más atractivas en el extranjero y su crecimiento futuro será limitado. Una dimensión clave para determinar el momento óptimo para entrar en un mercado es el formato. Los minoristas de efectivo y transporte pueden entrar pronto en un país porque pueden atender tiendas familiares. Las tiendas con grandes descuentos también pueden entrar con bastante antelación, ya que siempre habrá algunos compradores interesados en su propuesta con una buena relación calidad-precio. Sin embargo, si las tiendas de descuentos fuertes entran demasiado pronto, se enfrentarán a problemas como la falta de proveedores de marca privada confiables o pocos formatos más presentes en el mercado, lo que dificultará la creación de un posicionamiento diferenciado de los proveedores de valor.

El número de países en los que opera un minorista nunca debería ser un indicador de su éxito internacional. Incluso los minoristas de abarrotes que se han globalizado harían bien en dejar de plantar banderas y centrarse, en cambio, en un conjunto limitado de oportunidades en las que tienen más probabilidades de tener éxito a la hora de generar operaciones a escala. Lo pueden hacer mediante estrategias similares a las que utilizan en casa, como mudarse a más ubicaciones, implementar más formatos y ofrecer más productos y servicios. Solo entonces la expansión de los minoristas mundiales se alineará con una mejor comprensión de las necesidades y deseos de los compradores.