Los currículums arruinan la contratación

Si bien estamos rodeados de una ola de nuevas tecnologías y aplicaciones disruptivos, RRHH aún no ha mejorado la forma en que evalúa a la posible fuerza laboral. Los procesos de contratación tradicionales que giran en torno a los currículums ya no son suficientes: no determinan las cualidades correctas que se exigen a los líderes en la actualidad y sus criterios anticuados impiden que muchas personas con talento pasen a la luz.

Los currículums no tienen nada intrínseco de malo: destacan los logros y la experiencia pasados de los solicitantes. Pero si bien los currículums son buenos para mostrar habilidades formales, no son muy útiles para identificar valores y comportamientos. Los currículums generalmente no distinguen entre habilidades (saber cómo hacer algo) y competencias (lo hace muy bien y con una gran fiabilidad y facilidad).

Sam Mead, cofundador de la empresa emergente Saberr, con sede en Londres, que se especializa en la ciencia de la fuerza laboral, reitera este problema con los currículums y, por extensión, con los ahora omnipresentes sistemas de aplicaciones. Solo muestran la aptitud, pero no la idoneidad de un candidato. Y si bien los currículums pueden hacer coincidir las habilidades del candidato con el puesto, no son capaces de predecir qué tan bien interactuarán los candidatos con la cultura de la empresa y con los futuros colegas.

Los currículums han llevado a los reclutadores a centrarse demasiado en las calificaciones, la reputación universitaria y la experiencia laboral previa. El problema con estos criterios de contratación es que están sesgados hacia los candidatos de entornos más adinerados. Estas familias suelen tener mejores conexiones y redes, puede ofrecer mejores oportunidades de educación y puede permitirse pagar las tasas de matrícula de universidades acreditadas. Además, los niños que han crecido en los niveles más altos de la sociedad también están mucho más acostumbrados a las normas sociales que guían un comportamiento «aceptable» exitoso.

Este proceso ya no es fiable; ha convertido la desigualdad de ingresos en desigualdad de oportunidades profesionales y los reclutadores están perdiendo la oportunidad de aprovechar una reserva de talentos más amplia. Por mucho que afirmen estar interesados en captar talentos de una amplia gama de orígenes, la práctica de utilizar los currículums para seleccionar a los candidatos puede excluir a quienes no pueden pagar la educación o que realizan pasantías no remuneradas. Muy a menudo, acaban en trabajos peor pagados con perspectivas de futuro limitadas. Así que los mejores trabajos tienden a quedar en manos de personas de entornos más adinerados. Un estudio reciente en el Reino Unido, por ejemplo, muestra que 3 de cada 4 jueces, 2 de cada 3 médicos, 3 de cada 4 directores financieros y 1 de cada 2 directores ejecutivos provienen de familias bastante acomodadas.

¿Qué se puede hacer al respecto?

Las empresas realmente interesadas en contratar personas de diversos orígenes deben abandonar la práctica convencional de filtrar por currículum. Los reclutadores deben buscar pruebas de competencias para encontrar los candidatos más prometedores, aquellos capaces de convertirse sensato líderes con las habilidades necesarias para triunfar en un mundo interdependiente y en rápido movimiento.

Las nuevas herramientas y procesos de contratación pueden ayudar a los reclutadores a encontrar reservas de talentos más diversas y a llegar a candidatos que anteriormente habían sido excluidos de la consideración. Si las empresas de contratación prestan menos atención a los currículums centrados en las habilidades y la historia y, en cambio, se centran en los rasgos socioemocionales, cognitivos y conductuales de los solicitantes, las personas de entornos económicamente desfavorecidos tendrían perspectivas laborales mucho más amplias. Esto aumenta la eficacia profesional y también distribuye y diversifica los estratos sociales de la mano de obra.

Y más empresas puede utilizar datos inteligentes para mejorar el proceso de contratación. Algunos ya están allanando el camino, con ejemplos que van desde grandes multinacionales como Coca-Cola, que utiliza estrategias basadas en datos para aumentar la innovación en su sede de Atlanta, a empresas emergentes como Seedcamp, que utiliza la psicografía (el estudio de la personalidad, los intereses, etc.) para identificar a los equipos con más probabilidades de éxito, a empresas de tecnología como Kestral en Australia, que identifica a los que tienen mejor desempeño a través procesos de optimización de equipos.

El éxito de la colocación también depende en gran medida de la «idoneidad», por lo que los reclutadores deben tener en cuenta otros elementos ajenos al currículum. Saberr presta atención a los valores fundamentales y a los rasgos de comportamiento específicos de los solicitantes para crear un mapeador de métricas, el elemento principal de su estrategia de recursos humanos basada en datos. Uso de algoritmos para procesar los valores fundamentales y la compatibilidad conductual, así como la diversidad, la empresa predice qué tan sólida puede llegar a ser la relación interpersonal entre los solicitantes y el posible empleador. La empresa lo hace realizando una encuesta para los solicitantes y el empleador, lo que maximiza la posible coincidencia, y analizando las habilidades interpersonales y alejándose de las credenciales o experiencias pasadas más convencionales. El algoritmo permite a la empresa «proyectar» la forma en que los nuevos empleados se adaptarán al entorno.

Las grandes empresas de tecnología, como IBM, también ayudan a construir» empresas sociales» para determinar la idoneidad (que IBM define como la «capacidad de crear experiencias de trabajo más eficaces a través de la colaboración social y la experiencia digital») mediante el aprovechamiento del poder de las redes sociales y la presencia de una persona en la web. Y empresas como Quid en San Francisco utilizan el análisis semántico para analizar y representar visualmente dónde se dedica la mayor parte de la atención, la energía creativa y los recursos financieros en Internet. Si bien los inversores de capital privado y las firmas de publicidad son los principales usuarios de esta herramienta, tiene un enorme potencial para la profesión de contratación, ya que podría permitir a los ejecutivos de personal ver a qué dedican los candidatos sus energías profesionales.

Si bien aún quedan muchas cuestiones de privacidad por resolver, empresas como Saberr, IBM y Quid apuntan al futuro de la adquisición y el desarrollo de los recursos humanos, mediante el uso de tecnologías inteligentes que ayudan a predecir el comportamiento de los posibles empleados y su integración en la comunidad laboral, algo que los currículums no siempre pueden hacer. Estos factores que cambian las reglas del juego están ayudando a las organizaciones a aprovechar el talento dondequiera que surja, transformando la forma en que las empresas reclutan y obtienen la fuerza laboral.