A Guide for Choosing the Right Reorganization at the Right Time

Para hacer frente a las condiciones del mercado en constante cambio, las empresas suelen tener que reorganizarse. Pero los líderes suelen recibir consejos contradictorios sobre cuándo y cómo hacerlo. ¿La empresa necesita una nueva estructura o debería modificar la existente? ¿Los beneficios de una reorganización superarán los costes? ¿Se puede realizar el trabajo antes de que las condiciones vuelvan a cambiar? ¿Hasta dónde deberían llegar los cambios?

Durante las últimas tres décadas, nos hemos esforzado por ayudar a los ejecutivos a responder a esas preguntas con estudios cualitativos y cuantitativos sobre los dos tipos principales de reorganización. Reestructuración implica cambiar el arquetipo estructural en torno al cual se agrupan y coordinan los recursos y las actividades. Las empresas suelen organizarse en función, línea de negocio, segmento de clientes, plataforma tecnológica, ubicación geográfica o una combinación matricial de estos factores. El cambio de Microsoft, en 2013, de un organigrama centrado en las líneas de negocio a uno que gira en torno a funciones, como la ingeniería, el marketing, el desarrollo empresarial y la evangelización, y la estrategia e investigación avanzadas, es un buen ejemplo. Reconfiguración implica añadir, dividir, transferir, combinar o disolver unidades de negocio sin modificar la estructura subyacente de la empresa. Novartis reconfiguró cuatro negocios globales en cinco en 2016 al dividir la división de productos farmacéuticos en oncología y productos farmacéuticos.

Los objetivos de ambos tipos de reorganización suelen ser los mismos: impulsar la innovación y, en última instancia, el rendimiento financiero. Pero nuestras investigaciones muestran que el éxito casi siempre es situacional. Las empresas necesitan cambiar periódicamente sus estructuras para reducir el «colesterol organizacional» —es decir, la inercia, las rutinas rígidas y los feudos que socavan progresivamente el crecimiento— o para cambiar la dirección estratégica ante una importante transformación de la industria. Y en una era de ventajas competitivas transitorias, también deben adaptarse continuamente a los cambios del mercado con reconfiguraciones a menor escala. Los ejecutivos no deberían elegir entre la evolución y la revolución. Deberían hacer ambas cosas, de la manera correcta, en el momento adecuado.

¿Cómo pueden los ejecutivos utilizar cada tipo de reorganización de forma más eficaz? Basándonos en nuestro análisis de los antecedentes, los procesos y los resultados de rendimiento de cientos de reestructuraciones y reconfiguraciones, hemos desarrollado un marco de cuatro partes.

Tenga en cuenta sus circunstancias

Para determinar si necesita eliminar su estructura organizativa actual o modificarla, importan dos factores: el nivel de dinamismo o turbulencia de su sector y la urgencia de su necesidad de una reorientación estratégica.

Nuestras investigaciones indican que en los mercados que se mueven rápidamente, es decir, aquellos que fluctúan de tamaño y están abiertos a nuevos y diversos participantes, las reconfiguraciones que implican cambios rápidos y a menor escala posicionan mejor a las empresas para aprovechar las oportunidades fugaces; las reestructuraciones son demasiado lentas y engorrosas en estos entornos. Nuestra investigación en una variedad de pequeñas empresas, grandes empresas europeas y EE. UU. Fortuna 50 firmas lo confirman: las reestructuraciones redujeron los beneficios un 2,6%, de media (57,1 millones de dólares para las firmas más grandes que estudiamos), mientras que las reconfiguraciones produjeron un pequeño aumento de beneficios del 0,4%, de media (9,6 millones de dólares para las firmas más grandes). En sectores dinámicos como el comercio minorista, la banca y la tecnología, las empresas tienden a reconfigurarse más que las de los sectores estables y a desarrollar rutinas eficaces para gestionar este tipo de cambios.

Sin embargo, cuando su empresa se enfrenta a una importante disrupción en el sector, las reconfiguraciones fragmentarias no son suficientes y es necesaria una reestructuración. Como ha dicho John Chambers, presidente ejecutivo de Cisco, la verdadera transformación no puede producirse sin un cambio radical y holístico. IBM siguió este principio durante muchos años, lo perdió de vista durante un tiempo y recientemente lo ha vuelto a aplicar. En 1995, cuando la empresa tenía dificultades para adaptarse al final de la era de los ordenadores centrales, el entonces director ejecutivo Lou Gerstner y su equipo respondieron con una nueva estrategia de servicios y soluciones reforzada por una matriz «de principio a fin». En esta nueva estructura, la parte trasera de la organización (tecnología, sistemas personales, servidores y plataformas tecnológicas de software) desarrollaría soluciones que la parte principal de la empresa, orientada al cliente (un nuevo grupo mundial de ventas y servicios), comercializaría. El objetivo era acabar con los silos y satisfacer mejor las necesidades de los clientes, y la reorganización fue un éxito rotundo.

Sin embargo, a lo largo de la década de 2000, IBM intentó sortear el dinamismo de su industria basándose en las reconfiguraciones. Redujo su negocio de hardware con márgenes más bajos mediante una ola de cierres y desinversiones de unidades e intensificó sus esfuerzos digitales añadiendo nuevas unidades, como el comercio, la seguridad, la analítica, Watson, la nube y la sanidad. Aunque la empresa seguía aspirando a ser un icono de la tecnología de vanguardia, su estrategia de cambios modestos hizo que no alcanzara ese objetivo y su rendimiento languideció. Hoy, la directora ejecutiva Ginni Rometty está llevando a cabo una importante reestructuración para apoyar una reorientación estratégica hacia las tecnologías de computación cognitiva que permiten el «Internet de las cosas». La empresa ha empezado a desmantelar las plataformas tecnológicas y a sustituirlas por unidades de negocio integradas centradas en sectores específicos.

Mantenga su ritmo

Dada la confusión y la tensión que provocan las principales reestructuraciones, no deberían ocurrir con demasiada frecuencia. Además, las reestructuraciones tardan en dar sus frutos: nuestras investigaciones indican que incluso las más exitosas tardan de tres a cuatro años en tener un impacto positivo en los beneficios. Le recomendamos esperar al menos cinco años entre ellos, o más si su estrategia solo necesita ajustes, no una transformación radical. Cuando las organizaciones prueban demasiadas estructuras con demasiada rapidez o van y vienen continuamente entre los arquetipos antiguos y los nuevos, reina la confusión y el compromiso, la innovación y el rendimiento flaquean.

Cuando se trata de reconfiguraciones, el ritmo es más bien un acto de equilibrio. Si participa en muy pocos, no tendrá suficiente práctica para hacerlos bien. Emprenda demasiadas y acabará con una medición apresurada o defectuosa de los resultados, un enfoque peligrosamente interno y una fatiga por los cambios. En algunos casos, varias reconfiguraciones pueden convertirse en una reestructuración no intencionada que perjudica al rendimiento. Hemos descubierto que cuando las empresas duplican repentinamente la cantidad de reconfiguraciones que realizan en un año determinado, el resultado es una caída media de los beneficios del 1% (una caída de unos 22 millones de dólares para nuestras firmas más grandes). Algunas empresas se involucraron en ciclos de cambio tan prolongados y persistentes que se reconfiguraron para dejar de existir. Piense en Texaco, Digital Equipment Corporation y McDonnell Douglas.

Incluso las reestructuraciones más exitosas tardan de tres a cuatro años en dar sus frutos.

Una organización que parece haber encontrado el equilibrio y el ritmo adecuados de reestructuraciones y reconfiguraciones a lo largo de los años es Dow Chemical. Tras las exitosas reestructuraciones de 1985, 1995 y 2000, la empresa emprendió otra en 2009 para reflejar una nueva dirección estratégica tras la adquisición del fabricante de productos químicos especializados Rohm and Haas. Adoptó una estructura matricial, con cinco divisiones de negocio y regiones geográficas respaldadas por un grupo de servicios empresariales común y funciones centrales más sólidas (como ingeniería y fabricación). Mientras tanto, la empresa ha realizado una serie de reconfiguraciones. Desde 2009, ha disuelto al menos dos unidades al año para centrarse en los productos químicos especializados y avanzados. Y al menos una vez al año, divide los negocios para formar unidades independientes centradas en el mercado (como el nuevo grupo de soluciones de infraestructura) y unidades combinadas (por ejemplo, fusionando las divisiones de productos químicos y energía en un solo grupo). Para 2013, los beneficios del Dow casi se habían duplicado.

Aproveche sus puntos fuertes y diferencie

Ya sea que esté reestructurando o reconfigurando, la forma en que agrupe y asigne las actividades y los recursos debe aprovechar sus puntos fuertes y diferenciar a su empresa de la competencia. Puede parecer obvio, pero no todas las firmas tienen la disciplina necesaria para seguir esta pauta, ni siquiera entienden qué prácticas se adaptan mejor a su situación.

El cambio estructural funciona mejor cuando refuerza los puntos de diferenciación únicos de la empresa, en lugar de intentar imitar las estrategias de la competencia. Pensemos en Citi y HSBC, los dos únicos bancos universales y globales. Mientras que Citi organiza sus actividades por líneas de negocio, HSBC se basa en una matriz tridimensional (servicios compartidos funcionales, geográficos y empresariales). La estructura de HSBC, lanzada en 2011, es más complicada y cara de mantener, pero como la estrategia del banco consiste en ofrecer a los clientes servicios financieros transfronterizos sin problemas (y cobrar una prima por ello), la gerencia cree que los beneficios superan a los costes.

Pensemos también en la firma de servicios profesionales Accenture. En lugar de agrupar los países por regiones, como hacen muchas consultoras, Accenture se organiza en torno a distinciones geográficas más estratégicas. Su estructura de «mercados principales» se centra en las economías desarrolladas y promueve la eficiencia y la estandarización transfronterizas, y su estructura de «mercados en crecimiento» se centra en las economías emergentes, lo que permite una mayor adaptación y autonomía locales. Procter & Gamble utilizó su reestructuración de la «Organización de 2005» para diferenciarse de la competencia de una manera diferente, centralizando sus recursos y actividades en una medida mucho mayor de lo que los observadores del sector creían posible.

Las reconfiguraciones también ofrecen mejores resultados cuando se diseñan de forma explícita para aprovechar los puntos estratégicos de la empresa y aprovechar las interdependencias. Pensemos en la decisión de Johnson & Johnson de fusionar dos de sus unidades, Arbrook, Inc. y Jelco Laboratories, en la década de 1970. Ambos ya eran líderes del mercado en sus segmentos de vendajes, equipos de esterilización, jeringas, agujas y equipos de extracción de sangre. Pero al combinarse, el grupo se hizo aún más innovador (y rentable) y desarrolló los primeros sistemas de inyección de fluido para la esterilización quirúrgica.

Otra buena práctica de reconfiguración es juntar las unidades desarrolladas orgánicamente con las adquiridas, garantizando que la unidad combinada tenga ADN institucional y sangre nueva. J&J tuvo menos éxito en los ocho años que dedicó a comprar, combinar y dividir varios negocios adquiridos de válvulas cardíacas, porque siempre se gestionaron de forma independiente de la organización actual y, finalmente, dejó el campo en 1986.

Las empresas que lleven a cabo cualquier tipo de reorganización deben recordar que, cuando se reasignan las actividades, los recursos necesarios para apoyarlas deben seguir. En J&J, los ejecutivos determinan de antemano qué activos físicos (por ejemplo, plantas de fabricación e instalaciones de I+D) y personas (especialmente los ejecutivos con experiencia en reorganización) deben trasladarse cuando las unidades lo hagan. Descubrimos que las empresas que apuntalaban las unidades recién creadas o fusionadas con las instalaciones y los servicios de apoyo que necesitaban eran más innovadoras (es decir, tenían un 17% más de citaciones de patentes) que las que no lo hacían.

Determine qué otros sistemas deben cambiar

Cuando una empresa se reestructura, también deben cambiar muchos otros aspectos de la organización. Estos incluyen los procesos de gestión, los sistemas de TI, la cultura, los incentivos y recompensas y los estilos de liderazgo. Esto tiene que suceder rápido, si no simultáneamente, especialmente en los mercados que se mueven rápidamente. Las reestructuraciones que se llevan a cabo de forma aislada suelen provocar una desalineación que puede paralizar a la empresa.

HSBC intentó evitar este escollo cuando los ejecutivos introdujeron la estructura matricial vinculada a su nueva estrategia global de gestión de cuentas. No solo eliminaron los silos nacionales existentes, sino que también capacitaron a los gerentes sobre cómo estimular una cultura más colaborativa. Introdujeron a los empleados dos nuevos valores fundamentales, la apertura y la conexión, según los cuales serían evaluados, y realinearon las recompensas, vinculando las bonificaciones a los objetivos de venta cruzada y al desempeño general de la empresa, y no solo a los beneficios de la división. Los ejecutivos aclararon las funciones y responsabilidades en el marco de la nueva estructura; por ejemplo, las unidades de negocio globales establecerían las pautas de precios, pero los equipos locales estaban facultados para adaptar los precios dentro de esos límites. Y actuaron rápidamente para integrar los múltiples sistemas de TI de HSBC e invertir en herramientas digitales que promovieran el intercambio de información. Quizás lo más importante es que se comunicaron de manera abierta y transparente sobre los cambios, explicaron sus ideas, trazaron planes y celebraron los hitos exitosos a lo largo del camino.

Las reconfiguraciones, por el contrario, tienen más probabilidades de tener éxito cuando los ejecutivos se aseguran de que los cambios solo afectan a las unidades objetivo, manteniendo la continuidad en otras áreas de la organización. Esto se debe a que las prácticas y procesos de toda la organización a los que todo el mundo ya se ha acostumbrado pueden crear puntos en común cuando las unidades se fusionan o transfieren.

Piénselo de nuevo en Accenture. En 2014, reconfiguró sus tres plataformas de crecimiento en cuatro (estrategia, digital, operaciones y tecnología) en virtud de su estructura matricial actual. Los cambios se produjeron relativamente sin problemas gracias a una serie de prácticas y procesos establecidos: el modelo estandarizado que utilizan todos los consultores para dirigirse a los clientes y ofrecer valor; la evaluación del desempeño, el desarrollo profesional, la gestión del conocimiento, la intranet y los sistemas de TI comunes de la empresa; y una cultura y un entorno de oficina similares en todo el mundo.

CONCLUSIÓN

«Reorganización» es un término general que abarca dos procesos de cambio distintos: la reestructuración y la reconfiguración. Cada uno ofrece valor si se persigue de la manera correcta. Para determinar cuál es el mejor enfoque, primero tenga en cuenta las circunstancias de su empresa: en los sectores dinámicos, lo mejor es reconfigurar, a menos que la disrupción del sector exija un gran cambio de estrategia y una nueva estructura para llevarlo a cabo. Recuerde espaciar sus reorganizaciones: reestructure con moderación y reconfigure con más frecuencia, pero no tan a menudo, para que reine el caos. Utilice su reorganización como medio para aprovechar sus puntos fuertes y diferenciar sus empresas de la competencia. Y defina claramente el alcance del cambio. En las reestructuraciones, a menudo se necesitan nuevas culturas, prácticas, procesos y sistemas; en las reconfiguraciones, es preferible la continuidad y los puntos en común. Estas directrices no garantizarán una reorganización sin problemas. Pero deberían mejorar sus posibilidades de obtener un resultado exitoso.