Adicto a la responsabilidad

Como director de la «Orquesta de los Estados Unidos», los Boston Pops, durante los últimos 12 años, Keith Lockhart ha dirigido más de 900 conciertos en los Estados Unidos y el extranjero, además de ser director musical de la Sinfónica de Utah. Lockhart habló recientemente con Glenn Mangurian, un ejecutivo residente en la Universidad de Massachusetts, como parte de la serie de desayunos Uncommon Leadership de la universidad. En esta conversación editada, Lockhart habla sobre los desafíos de tomar el mando de una institución centenaria.

Lleva más de una década en este trabajo, pero la gente todavía piensa a menudo en usted como el nuevo director. ¿Cuándo cambiará eso?

En Boston, se necesitan unos 100 años para no ser la persona nueva. En serio, el desafío no consiste tanto en consolidarse como director de los Boston Pops, sino en seguir el legado de una persona a la que la gente de Boston conoce aunque haya nacido después de su muerte: Arthur Fiedler. Fiedler murió a los 50 años al frente. Cuando murió, su nombre estaba inextricablemente vinculado a los Pops. Los padres sabían que sería difícil nombrar un nuevo director sin que todos dijeran: «Ja, pero no es Arthur Fiedler». Así que en 1980, tras la muerte de Fiedler, reclutaron a alguien cuya fama ya estaba establecida para hacer algo completamente diferente: John Williams, que era famoso por componer el La guerra de las galaxias puntuación tres años antes. Tras 13 años en el cargo del maestro Williams, los Pops consideraron que era seguro contratar a alguien cuyo nombre y fama estuvieran unidos a los de la institución.

¿Qué hizo para que el papá fuera suyo?

De hecho, el mejor consejo al respecto lo dio John Williams. Cené con él la noche anterior a que se anunciara que sería el nuevo director, el 5 de febrero de 1995. Dijo: «A la gente de aquí les encantan los Boston Pops, les encanta la institución. No se trata de usted. Sea un administrador cariñoso de la institución; demuestre que le encantan los Pops y que ellos lo adorarán por eso. No tiene que preocuparse por convertirla en su propia institución».

Los músicos protagonistas presentan algunos desafíos inusuales.

La mayoría de los músicos de concierto tenían «el sueño». Casi todos en la sección de violín pensaban que serían ellos quienes tocarían el Tchaikovsky Concierto delante de la orquesta, dirigiéndola con sus impulsos artísticos. Pocos de ellos soñaban con ser una persona que recibe órdenes. Pero en cualquier organización, si no hay personas que sean seguidores, tiene una situación.

¿Cómo empodera el director a todo el mundo y, al mismo tiempo, crea una colaboración musical que funcione? La clave de mi experiencia es hacer que los músicos se sientan involucrados en sus decisiones, para que también sean dueños de ellas. Eso no siempre es fácil. Por ejemplo, si un fagotista tiene un solo en mitad de una pieza y usted dice: «Bueno, la verdad es que no me gusta hacia dónde va eso», ¿cómo consigue que ese músico acepte su idea? A diferencia de la mayoría de las empresas, no puede darse el lujo de tener una oficina privada en la que hablar de estas cosas. Más bien, en tiempo real, critica a esta persona delante de 85 de sus compañeros. Puede resultar humillante y otros pueden ponerse a la defensiva en nombre de su colega. Así que, aunque tenga una autoridad formal como director, si no ha creado apoyo desde cero al principio, tendrá problemas.

¿Cómo se crea ese tipo de apoyo?

Eso se debe en parte a ser alguien en quien se puede confiar absolutamente y en quien se puede confiar. He hecho sonar sirenas antiaéreas durante los conciertos, apagones, tormentas que posponen las actuaciones televisadas al aire libre. En situaciones como esa, la gente se pregunta: «¿Qué quiere hacer Keith?» Y si puedo hacerme cargo y defenderlos en una crisis, eso servirá para mucho. Incluso cuando las cosas van bien, todos los jugadores confían en usted. Puede parecer que un violinista está enterrado en la partitura. Pero sabe exactamente cuándo necesita buscar orientación. Más vale que esté allí, como les decía a mis alumnos en mis clases de dirección: si a veces piensa que es periférico, cometa un error, porque en el momento en que lo haga, tendrá 80 pares de ojos mirándolo fijamente.

La gente asume que cuando se convierte en director de orquesta le gusta algún tipo de cosa napoleónica, que quiere pararse en esa gran caja y ejercer su poder. No soy un adicto al poder, soy un adicto a las responsabilidades. Si lo hiciera por el poder, no creo que pudiera conseguir que la orquesta me siguiera a ningún lado.