Resolver una pelea con un colega remoto

Ya sea que intercambie correos electrónicos sarcásticos, esté en desacuerdo abierto en una conferencia telefónica o se dé un trato silencioso, es frustrante y doloroso pelear con un colega cuando no está en la misma oficina o zona horaria. Sin el beneficio del tiempo cara a cara y de la unión forzada, los desacuerdos pueden quedar fácilmente sin abordar o perder rápidamente el control. ¿Qué hace que luchar desde lejos sea tan problemático? ¿Cuál es la mejor manera de resolver un desacuerdo con alguien que está en otro lugar? ¿Y cómo se arregla la relación si no puede mirar a la otra persona a los ojos?

**Lo que dicen los expertos
**Hay varias cosas que dificultan el conflicto con un colega remoto, afirma Mark Mortensen, profesor asociado de comportamiento organizacional en la INSEAD. «Las dos cosas principales que se interponen son la falta de una comprensión compartida sobre su forma de trabajar y la falta de una identidad compartida», afirma. Cuando no tiene cosas en común, es menos probable que dé a la persona el beneficio de la duda. Además, no sabe cómo reacciona la otra persona. ¿Está callado porque está dejando de lado sus sentimientos o realmente está guisando? «No ve el lenguaje corporal, las expresiones faciales ni escucha la entonación de la voz», dice Pamela Hinds, profesora de ciencias e ingeniería de la gestión en la Universidad de Stanford. «Para cuando se da cuenta de que hay un conflicto, a menudo es mucho más tarde que si estuviera sentado uno al lado del otro». No todo está perdido, por supuesto. «Los mismos enfoques que funcionan cara a cara también funcionan de forma virtual», afirma Mortensen. «Simplemente no van a llegar tan fácilmente». Estas son algunas cosas en las que pensar y hacer de manera diferente cuando se está acumulando tensión con un colega a kilómetros de distancia.

**Aprecia las ventajas
**«Trabajar a distancia tiene muchas ventajas», dice Mortensen. Por ejemplo, a menudo deja pasar las cosas pequeñas. «Si nos vemos en persona, puede que haga falta un vistazo para darme cuenta de que estoy enfadado, pero por teléfono, puede que sienta que soy un poco más brusco de lo habitual y tal vez no lo aproveche demasiado», dice. Hinds está de acuerdo: «Cuando está cara a cara, tiende a discutir aunque su posición no esté muy bien pensada». Con la distancia, a menudo hay perdón o incluso ignorancia. «Es menos probable que detecte enfado, poner los ojos en blanco y todas las demás señales que acompañan al conflicto», afirma. «La atención tiende a centrarse mucho más en la obra y el contenido de la obra».

Lectura adicional

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  Guía HBR sobre la gestión de conflictos en el trabajo

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**Intente darle a su colega el beneficio de la duda
**Como no tiene un contexto compartido (no está sentado en el mismo edificio, tiene el mismo tiempo, ve las mismas cosas), es fácil hacer suposiciones sobre cómo se siente su colega o por qué actúa de la manera en que está. Si siempre llega tarde a su llamada semanal, puede suponer que no respeta su tiempo o que no se compromete con el proyecto. «Nuestra reacción natural es hacer atribuciones personales cuando algo va mal, en lugar de atribuciones situacionales», explica Hinds. En lugar de pensar lo peor de su colega («¡Está tan ensimismado!») pregúntese qué más podría estar pasando. Tal vez llega tarde porque tiene una reunión en otro edificio justo antes que la suya. Tal vez esté de mal humor porque ha estado lloviendo durante una semana consecutiva donde está. Admita que no sabe por qué actúa de la manera en que está y puede que no tenga nada que ver con usted.

**Aleje la conversación del correo electrónico
**Lo más probable es que la mayor parte de su interacción con su colega remoto sea por correo electrónico. Esto es problemático. Un estudio de 2007 de Kristin Byron, de Siracusa mostró lo que todos sabemos intuitivamente o hemos aprendido: el uso del correo electrónico generalmente aumenta la probabilidad de conflictos y problemas de comunicación. «Hemos evolucionado como humanos para captar las señales contextuales. He leído sus expresiones faciales. Me doy cuenta cuando hace una broma o no. Cuando no estamos en el mismo lugar, no tengo esas señales a mi disposición», dice Mortensen. Si discute por correo electrónico, basta. Coja el teléfono y llame a su colega o programe una hora para hacer una videollamada por Skype. «Para resolver un conflicto, ambas partes tienen que entender la perspectiva de la otra. Eso es mucho más difícil de hacer cuando no pueden verse y la comunicación no es sincrónica», afirma Hinds.

**Céntrese en lo que tiene en común
**Cuando hable con su colega (por teléfono o vídeo), inicie la conversación destacando lo que tiene en común. Puede hablar de que ambos son padres de niños pequeños, por ejemplo, o de la universidad a la que fueron los dos o de su compromiso compartido con el trabajo. «Recuerde a la gente las experiencias compartidas, las victorias compartidas, las victorias. Eso centrará a la gente en que nos parecemos más que no», afirma. No tiene que hacerlo abiertamente diciendo: «¡Ey, las dos somos madres!» pero puede preguntar por sus hijos o contar una historia rápida sobre los suyos. «Cuanto más ponga esas cosas en primer plano, más personas se sentirán interdependientes unas de otras», afirma Mortensen.

**Vea el otro lado
**Una de las habilidades clave para resolver un conflicto es tomar perspectiva, ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Así que póngase en su lugar e imagine lo que está experimentando. ¿Por qué podría estar molesta? ¿Qué hay de esta situación que la frustra? «Eso lo pondrá en una posición más fuerte para resolver el problema y arreglar las cosas más adelante», afirma Mortensen. Puede que esté trabajando con información limitada si solo se ha reunido con su colega en persona unas cuantas veces, así que hágale preguntas como: «¿Cómo ve la situación? ¿Qué me puede faltar porque estoy aquí y no allá?» También puede animar a su colega a ver las cosas desde su punto de vista preguntándole: «Si fuera yo, ¿qué haría?» «Esto es útil en cualquier conflicto, pero especialmente en equipos distribuidos», afirma Mortensen.

**Tenga en cuenta las diferencias culturales
**«Las diferencias lingüísticas y culturales a menudo agravan el problema», afirma Hinds. Puede ser difícil saber cómo gestionar un conflicto con alguien que es de otra cultura, que puede enviar diferentes señales emocionales o con quien no comparte un idioma. «Si alguien dice: ‘No, está bien’, puede que no quiera decir eso. Puede que signifique: «Estoy totalmente en desacuerdo con eso, pero no voy a decirlo», afirma. Esto es particularmente difícil para los estadounidenses: «En los Estados Unidos, solemos ser relativamente directos y no somos tan expertos en leer señales más sutiles de culturas menos directas». Si no está seguro de cómo traducir su comportamiento, busque a alguien que pueda asesorarlo, un colega de la misma oficina o de la misma cultura.

**Traiga a otra persona si es necesario
**Si no es capaz de resolver el problema entre ustedes dos, puede que tenga que pedir a otra persona que intervenga. «Involucrar a una tercera persona, alguien que no participe en el contenido del conflicto, ayuda a reflexionar e integrar a ambas partes», afirma Hinds. No importa dónde se encuentre esa persona, «siempre y cuando las personas involucradas en el conflicto estén de acuerdo en que la persona es razonable».

**Utilice la lucha para fortalecer su relación
**Una de las ventajas de resolver un conflicto con un colega remoto es que entonces tiene una experiencia compartida. Quiere que los desacuerdos se conviertan en agua pasada, pero también es útil hablar de ellos. «Una vez que haya superado el punto en el que la lucha es muy cruda y pueda hablar de ello de manera neutral, puede hablar de lo que pasó y eso se convierte en una identidad compartida», dice Mortensen. Hinds está de acuerdo: «Si la resolución ha ido bien y los dos se sienten bien al respecto, es todo lo que necesitan. Es muy beneficioso para la relación».

**Haga una visita
**Para evitar más conflictos, intente ir a la oficina de su colega, si es posible, o invítela a la suya. Ayuda ver «cómo lo interpretan, cómo es ser la persona en Japón que trabaja con la persona en Boston», dice Mortensen.

Si no puede visitarlo en persona, Mortensen sugiere dedicar los primeros 5 a 10 minutos de una reunión a hablar sobre sus contextos laborales. Puede decir: «Cuénteme algo que no sepa sobre usted o su oficina» o compartir información sobre su propia situación: qué aspecto tiene su oficina, con quién se sienta, qué pasa fuera. Considere dar a su colega un recorrido por su oficina por Skype o FaceTime.

**Aumentar la comunicación informal
**Investigación de Mortensen and Hinds demuestra que la comunicación casual y no planificada reduce drásticamente los conflictos cuando no está en el mismo lugar. Aproveche las oportunidades de interacciones informales. Mantenga su mensajería instantánea abierta para compartir fragmentos personales o chistes a lo largo del día. Tómese descansos virtuales juntos, charlando por teléfono mientras los dos toman té. O puede dejar las cámaras de su ordenador encendidas para que puedan verse durante todo el día. «Estas conexiones de vídeo entre oficinas crean un espacio compartido y ofrecen más oportunidades para mantener conversaciones espontáneas, pero a menudo muy productivas, en el lugar de trabajo», afirma Mortensen.

Principios que debe recordar

Hacer:

• Resalte todo lo que tenga en común, personal o laboral
• Póngase en la piel de su colega y trate de entender cómo lo ve
• Visite a su colega en persona, si es posible

No lo haga:

• Pelea por el correo electrónico, coge el teléfono o haz una videollamada
• Suponga lo peor de su colega: admita que no sabe por qué se comporta de la manera en que lo hace
• Simplemente deje atrás la lucha, utilícela como una experiencia compartida para fortalecer su relación

**Caso práctico #1: Coja el teléfono
**Marissa Weiner y su colega Tara solo se vieron en persona cuando Marissa visitó la sede de su organización sanitaria en Maryland (se han cambiado los nombres y algunos detalles). Tenía fama de ser difícil trabajar con Tara, pero a Marissa no le importaba mucho. «Yo era una de las pocas personas que se llevaba bien con ella. Incluso la defendí ante otras personas que pensaban que era un fastidio», dice Marissa. Pero cuando las dos mujeres empezaron a trabajar en estrecha colaboración en una iniciativa que Tara dirigía, las cosas cambiaron. Tara enviaba correos electrónicos a menudo, engañando a otros miembros del equipo y criticando abiertamente el trabajo de Marissa. Fueron bruscos y no incluían ninguna de las bromas habituales. Tara las enviaba a menudo tarde por la noche para que Marissa se despertara con esas duras notas en su bandeja de entrada. «Al principio lo dejo pasar», dice. «Una parte de mí sabía que no quería ser mala, que era una cuestión de estilo».

Pero pronto se dio cuenta de que estaba empeñada en ello. «La verdad es que los correos electrónicos hieren mis sentimientos y no me gustó que me criticaran delante de mis colegas», afirma. En su siguiente viaje a Maryland, invitó a Tara a cenar. «Fui muy directa y le dije que sus correos electrónicos me molestaban, que parecía que no respetaba mi trabajo». A Tara la cogió por sorpresa. Dijo que no pretendía ofender a Marissa.

Se disculpó y juró tener más cuidado, pero las cosas no mejoraron de inmediato. «Aun así, enviaba esos correos electrónicos, pero se lo señalaría de inmediato. En vez de devolverle el correo electrónico, cogería el teléfono. Cuando puede oír mi voz, se pone mucho menos a la defensiva», afirma. Marissa admite que se necesitó mucho esfuerzo para hacerlo, pero «era mejor que sentir resentimiento. No podía cambiar su comportamiento, pero podría explicar cómo me afectaba su comportamiento».

Siguen trabajando en el proyecto y Marissa dice que va mucho mejor. «Nos entendemos mejor y he desarrollado tácticas para trabajar con ella. Todavía tiene una reputación, pero también tiene mucho que aportar».

**Caso práctico #2: No asuma que su colega le falta el respeto
**Cuando Leah Briar, directora de desarrollo de ventas de una empresa de medios de la costa oeste con sede en Nueva York, emprendió un importante proyecto de investigación con Irina, una colega que trabajaba en la sede de San Francisco, supo que iba a ser un desafío (se cambiaron los nombres y algunos detalles). A Leah siempre le había molestado el tono de voz de Irina en el teléfono. «Nunca me gustó mucho su estilo de comunicación. Tiene una cadencia telefónica extraña, hace pausas y duda mucho», explica.

Anteriormente, Leah «acababa de arreglarlo». Pero cuando Irina y ella empezaron a hablar a diario para completar la investigación para un acontecimiento importante que solo faltaban unas semanas, su frustración creció y no lo ocultó. Durante las pausas de Irina, a menudo decía: «¿Entiende lo que digo? ¿Está ahí? ¿Estamos en la misma página?» E Irina respondía: «Sí, estoy aquí».

«Lo que me pareció exasperante fue que no me estaba dando pistas sobre su proceso; no narraba lo que estaba pasando, así que me quedé en la oscuridad», recuerda Leah. Finalmente, tras una semana de llamadas tensas, sugirió que usaran Skype e Irina estuvo de acuerdo. «Definitivamente también se sentía exasperada. No podía entender por qué estaba tan impaciente».

El cambio marcó la diferencia. «Me la imagino haciendo una pausa física. Vi que me escuchaba y prestaba atención; no hacía múltiples tareas ni se distraía. Solo estaba pensando». Irina también parecía mucho más relajada. «Su tono de voz cambió por completo».