Resolución 2011: Haga que su estrategia sea coherente

No hay duda al respecto; los números no mienten. Empresas que demuestren coherencia estratégica, piense Wal-Mart y Coca-Cola: gane una prima de mercado en términos de mayores beneficios y mayor valor para los accionistas. La gran pregunta para muchos líderes de cara al 2011 es: «¿Cómo puede mi empresa ser una de ellos?»

La coherencia estratégica se debe a su capacidad de conectar lo que vende (sus productos y servicios) con sus capacidades únicas y diferenciadoras (lo que, como empresa, hace para ser excelente), todo ello en el marco de una forma clara de jugar (su forma de crear valor para sus clientes).

Al tratar de «ser excelentes», muchos de los líderes actuales se ven atrapados en un dilema entre centrarse en los negocios en los que los puntos fuertes únicos de la empresa importan o lograr el crecimiento que Wall Street parece querer, independientemente de si ese crecimiento se traducirá en un éxito financiero a largo plazo.

Los líderes tienen que dejar de lado las adyacencias que agradan a Wall Street o los nuevos negocios y, en cambio, asegurarse de que su estrategia principal se traduzca en un éxito a largo plazo. Sin embargo, eso no significa restringir el crecimiento; de hecho, abre nuevas puertas al crecimiento en áreas inesperadas que aún aprovechan sus capacidades diferenciadoras.

Nuestra investigación muestra que las empresas coherentes se ganan lo que denominamos una prima de coherencia porque la coherencia estratégica proporciona una mayor diferenciación, permite la forma correcta de escala, centra las inversiones limitadas y tiene la enorme ventaja de alinear a toda la organización en torno a un propósito común y coherente.

Poner las capacidades en la base de su ventaja competitiva

En primer lugar, asegurémonos de definir las capacidades con claridad: por capacidades, nos referimos a las personas, los conocimientos, los sistemas, las herramientas y los procesos interconectados que crean un valor diferenciado para los clientes. Esto se debe a que las estrategias ganadoras no comienzan fuera de la empresa. La ventaja competitiva proviene de lo que la empresa hace mejor que ninguna otra y del uso de esas capacidades una y otra vez para crear valor para los clientes. El primer paso y el más importante hacia la coherencia estratégica es identificar esas fuentes únicas de valor.

Para sentar las bases adecuadas:

1. Trate la estrategia, las capacidades y los costes de forma conjunta: Lo que la empresa ya sabe hacer mejor debería ser impulsar su dirección estratégica. No elija una dirección estratégica y luego se pregunte cómo puede desarrollar las capacidades necesarias. Empiece en la dirección opuesta: ¡encuentre un mercado atractivo que valore lo que mejor sabe hacer! Del mismo modo, piense en cada elemento del coste como una inversión. Asigne sus costes de manera desproporcionada a sus capacidades esenciales y racionalice las áreas restantes; esto es lo que impulsa a su empresa a triunfar.
2. Céntrese en las capacidades y no solo en los activos fijos: Los activos fijos, incluidas las marcas, son más difíciles de aprovechar en las diversas empresas y tienden a caducar, quedar obsoletos o ceder el paso a servicios relacionados. Sin embargo, el valor competitivo de las capacidades no hará más que crecer a medida que las aplique a toda su cartera de productos, día tras día.
3. Identifique sus capacidades diferenciadoras: Identifique lo que su empresa hace particularmente bien, lo que sus clientes valoran y lo que sus competidores no pueden superar. Estas capacidades podrían ser el desarrollo rápido de productos, la comercialización en el punto de venta, la fabricación a gran escala, etc. Asegúrese de diferenciar qué capacidades son simplemente apuestas en sus mercados, en lugar de las capacidades que realmente diferencian a su empresa y crean una ventaja competitiva.
4. Defina su forma de jugar: Sea específico en cuanto a su forma de abordar el mercado, es decir, su forma de jugar, y base esto en lo que ya hace bien. Defina con precisión cómo su forma de jugar añade valor a los clientes que elija (por ejemplo, como innovador, actor de valor o proveedor de experiencias) y cómo lo diferencia de la competencia.
5. Integrar las capacidades en un sistema: Desarrolle capacidades que se refuercen mutuamente, ya que estos sistemas de capacidades brindan un mayor apoyo a la forma de jugar elegida por la empresa y son casi imposibles de copiar. El sistema de capacidades de Frito Lay, que combina la entrega directa en tienda, la innovación continua de nuevos productos y el dominio de los programas de marketing de consumo locales que refuerzan la demanda, es un ejemplo perfecto.

Ganarse el derecho a ganar nunca es pan comido. Sin embargo, creemos que una estrategia basada en las capacidades es la forma más directa, eficiente y eficaz de lograrlo. Con las capacidades adecuadas (fortalecidas y perfeccionadas con el tiempo), las empresas ganadoras están bien posicionadas para el tipo correcto de crecimiento y lideran su mercado al ofrecer un valor único a los clientes que la competencia no puede superar.

Paul Leinwand es socio de la práctica global de consumo, medios y venta minorista de Strategy&. Preside el Consejo Asesor de Conocimiento y Marketing de la firma. Cesare Mainardi es director general del negocio de Strategy& en Norteamérica y miembro del comité ejecutivo de la firma. Son coautores de La ventaja esencial: cómo ganar con una estrategia basada en las capacidades, publicado por Harvard Business Review Press. Para obtener más información, visite theessentialadvantage.com.