«Resiliente» no es el cumplido que cree que es

Tras una semana de trabajo inusualmente difícil, compartí con un amigo el impacto en mi equipo y en mí.

Esperaba compasión, o al menos simpatía. Mi amigo es cálido y amable, y conoce las presiones de dirigir una organización. Así que me sorprendió que no me ofreciera ninguna de las dos cosas. «Ha pasado por cosas mucho peores», respondió. «Será fácil para usted».

Le pregunté qué quería decir y me señaló mi experiencia de vida. Dijo que si podía soportar el racismo y la intolerancia diarios, entonces hacer frente a los altibajos del liderazgo debería ser pan comido en comparación.

Esta conversación no me cayó bien y he pasado las últimas semanas intentando averiguar por qué. Esto es lo que se me ocurre: si bien es cierto que las personas de comunidades marginadas sufren dificultades únicas, y si bien la ciencia demuestra que las personas minorizadas tienen embalses más profundos de la resiliencia, también es cierto que tenemos sesgos culturales hacia la resiliencia que tienen un impacto negativo en nosotros y en nuestras organizaciones.

Por ejemplo, cuando los líderes fomentan la resiliencia sin prestar atención a las dificultades únicas de los grupos marginados, pueden estar creando condiciones en las que las personas no se sientan cómodas alzando la voz o tomando medidas sobre lo que están soportando. Esto se ve agravado por el hecho de que, para muchos que vienen de los márgenes, es común normalizar las dificultades innecesarias.

Un buen líder no asumirá que sus empleados marginados tienen una resiliencia sobrehumana simplemente por su identidad. Hacerlo puede ser otra forma de molestar a las personas y puede provocar que no se les brinde el apoyo necesario.

En el intercambio con mi amigo, nunca tuvimos la oportunidad de ahondar en los desafíos a los que me enfrentaba en el trabajo; mi supuesta resiliencia significaba que podía superarlos solo con determinación y perseverancia.

La resiliencia se ha vuelto tan omnipresente que no me importaría volver a oír hablar de ella. Tenemos talleres y libros de trabajo sobre resiliencia; champús y acondicionadores sobre resiliencia; premios a los directores de resiliencia y a la resiliencia empresarial. Algunos tienen incluso alegó que el término está tan sobreutilizado que ya no tiene un significado discernible. Pero en lo que respecta a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), es crucial que entendamos estos sesgos y cómo pueden influir en nuestra toma de decisiones y, en muchos casos, llevarnos a la indecisión y al abandono.

En lugar de tirar al bebé con el agua de la bañera (sin olvidar que los bebés también son resilientes), he aquí tres medidas que los líderes pueden tomar para adaptar nuestra forma de pensar sobre la resiliencia a fin de tener en cuenta estos sesgos y las consiguientes desigualdades.

1. Desarrolle una comprensión clara de qué es la verdadera resiliencia y qué no es.

En la conversación inicial con mi amigo, comparó el racismo que sufrí con las dificultades a las que me enfrentaba en el trabajo. También supuso que los desafíos en el trabajo deben haber sido comparativamente menores con respecto a los desafíos que superaba a diario. En cierto modo, tenía razón. Tenía experiencia en hacer frente a dificultades y confiaba en que superaría este desafío.

Pero, en general, se equivocó. Asumía que la piel gruesa que desarrollé al lidiar con el racismo significaba que yo también podía aguantar esto. Para mí, los desafíos del racismo me eran más familiares porque los había superado toda mi vida. Los desafíos laborales eran nuevos. Además, no los vi comparativamente; parecían ser de órdenes completamente diferentes.

Quizás lo más importante es que podía ver algo desde mi posición que le resultaba difícil de ver. Debido a su prejuicio sobre el racismo y la resiliencia, cerró la conversación incluso antes de que empezara. Asumió que sabía de dónde vengo y esa información errónea guió su respuesta. Rechazó estos desafíos cuando los mencioné, lo que fue hiriente e inútil, y demostró un malentendido sobre lo que es la verdadera resiliencia.

Esto es lo que le dije después de reflexionar sobre ello: La resiliencia no consiste en apretar los dientes y sufrir tranquilamente, sino que es más que simplemente desarrollar una piel gruesa. La resiliencia tiene que ver con nuestra capacidad de encontrar esperanza y agencia en medio de las dificultades.

Una forma de aclarar su comprensión de la resiliencia es a través del marco de la supervivencia y la prosperidad. La supervivencia habla de resistencia. ¿Podemos soportar las dificultades que tenemos ante nosotros y vivir para contarlo? En un entorno corporativo, lo más probable es que la respuesta sea sí. La mayoría de nosotros nos enfrentamos a pocas amenazas físicas en nuestros lugares de trabajo.

Sin embargo, prosperar es una cuestión completamente diferente. No se trata de la capacidad de soportar el dolor, sino de alterar la experiencia por completo. Prosperar tiene que ver con la calidad del entorno laboral, la confianza entre los miembros del equipo y los sistemas de apoyo establecidos. En el contexto de nuestro trabajo, la fuerza que impulsa la resiliencia tiene que ver con la calidad de nuestra experiencia, nuestra prosperidad.

A través de nuestro trabajo con los líderes corporativos, hemos identificado cuatro tácticas para cultivar y fortalecer la resiliencia:

• Vuelva a conectarse con quienes lo rodean, incluso cuando solo quiera hibernar.
• Replantee sus problemas centrándose en las opciones que tiene ante sí.
• Reconfigure la forma en que se ve a sí mismo y a sus capacidades.
• Reenergícese haciendo lo que le dé energía, en lugar de descansar sin hacer nada.

2. Tenga en cuenta cómo los desafíos compartidos afectan a las personas de manera diferente.

El cierre mundial provocado por la COVID-19 afectó de manera desproporcionada a las mujeres. Los datos de la Oficina del Censo de los Estados Unidos muestran que cuando comenzó la crisis sanitaria mundial, alrededor de 3,5 millones de madres vivir con niños en edad escolar dejó sus trabajos para cuidar a sus hijos.

A medida que la pandemia avanzaba, muchas empresas empezaron a darse cuenta de la presión que estaba ejerciendo sobre sus empleados. Las empresas ofrecieron nuevos recursos, incluidos fondos para apoyar el asesoramiento sobre salud mental, estaciones de trabajo remotas e incluso equipos de ejercicio. Su enfoque fue bien intencionado: Ayudemos a todos por igual ahorrando una cantidad determinada de dinero para apoyar a cada empleado. Lo que este enfoque no reconoce es que los fenómenos de nuestro mundo afectan de manera diferente a las diferentes personas. Así que cuando pocas empresas ofrecían apoyo para el cuidado de los niños, solo unas pocas de las muchas madres capaces de todo el país podían volver a trabajar.

Un líder desconectado podría darse cuenta de que las mujeres no están regresando a la fuerza laboral y encogerse de hombros. Muchos asumirán que es porque las mujeres no se comprometieron lo suficiente como para quedarse. En cambio, un buen líder se preguntaría por qué y, luego, buscaría barreras que pudieran impedir que las personas prosperen. Hemos visto a muchos líderes entrar en acción a medida que se han enterado de estas barreras. Según el de Care.com Informe anual «El futuro de los beneficios», el número de empleadores que ofrecen guarderías pasó del 36% de los encuestados en 2019 al 56% en 2022.

Un buen líder estará atento a estas diversas demandas y dinámicas en tres niveles diferentes: personal, organizativo y sistémico. Un buen líder también preguntará qué espera de varios grupos, teniendo en cuenta lo que ya está en sus manos. Un buen líder no asumirá que las personas de entornos marginados tendrán niveles más altos de resiliencia. Garantizar que se reúnen con las personas donde están les impide desestimar sus preocupaciones, pasar por alto los problemas reales cuando se presentan y dejar de tomar las medidas necesarias y apropiadas.

3. No utilice la resiliencia individual percibida para desviar problemas sistémicos reales.

Tenía niños pequeños cuando comenzó la pandemia y, durante mucho tiempo, sentí que eran vulnerables: no sabíamos nada sobre el virus y pasarían dos años hasta que pudieran vacunarse. No teníamos ni idea del impacto social y emocional de no ir a la escuela. Y cada vez que lo discutíamos, alguien se encogía de hombros y decía: «Bueno, los niños son resilientes».

Claro, los niños son resilientes en muchos sentidos, pero esta respuesta también me pareció desdeñosa. Algunas personas tuvieron el privilegio de dejar la conversación ahí, y algunos padres adoptaron este marco como una especie de mecanismo de defensa. Pero para muchos padres, incluido yo, esa respuesta simplemente no era suficiente. Tomamos todas las medidas posibles para crear las condiciones adecuadas que ayudaran a protegerlos.

Veo una conversación similar en los entornos corporativos constantemente. Cuando ocurren cosas malas, ya sean despidos, adquisiciones o discordia entre los colegas, oigo a los líderes encogerse de hombros y decir: «Estarán bien». Estoy seguro de que las cosas se arreglan solas en muchos casos, pero me pregunto: «¿No preferiría preparar lo que pueda en lugar de simplemente cruzar los dedos y esperar lo mejor?»

Con demasiada frecuencia, utilizamos la resiliencia como un mecanismo para hacer recaer la responsabilidad en la persona que gestiona el problema, en lugar de asumir la responsabilidad del problema en sí. En el peor de los casos, la resiliencia es una excusa corporativa que nos permite desviar la responsabilidad a la persona que se enfrenta a las consecuencias. Peor aún, cuando esa persona es incapaz de gestionar la presión, la culpamos y decimos que simplemente no fue lo suficientemente resiliente.

A veces, el problema no es la resiliencia individual sino la avería de los sistemas defectuosos. Los humanos tienden a atribuir defectos a las personas que nos rodean. Un buen líder sabe que no debe asumir que el problema no está solo dentro de su gente, sino que el problema también puede estar en su organización. He trabajado con muchos líderes que señalan a sus colegas y dicen: «Betty no es lo suficientemente fuerte mentalmente» o «Gautam no puede soportar la presión». Pocos líderes tienen la perspicacia y la conciencia de sí mismos para considerar su papel a la hora de preparar a sus empleados para las dificultades.

La difícil verdad es que las dos no se excluyen mutuamente. Puede ser cierto que la persona y el sistema tienen defectos; cuando se requiere resiliencia, puede iluminar el carácter interior de una persona tanto como puede revelar el carácter interior de nuestras organizaciones y nuestros líderes. Quizás también podamos aprovechar estas oportunidades —del mismo modo que pedimos a nuestros empleados— para reflexionar sobre lo que podríamos reformar y corregir, de modo que la resiliencia no sea necesaria en primer lugar.

En última instancia, la conclusión es la siguiente: hay sesgos incrustados en nuestra forma de pensar y comportamiento en relación con la resiliencia. Nuestra mejor opción es seguir aprendiendo y creciendo, de modo que nuestras organizaciones y las personas que nos importan no solo sobrevivan, sino que prosperen.