Investigación: Por qué los directivos niegan la inequidad en sus propias organizaciones

El éxito de las iniciativas de diversidad —que están diseñadas para abordar las desigualdades sociales y garantizar que todos los empleados reciban el mismo trato— depende del apoyo de quienes ocupan puestos de poder estructural, es decir, de los directivos. Pero incluso los directivos que, en general, apoyan las iniciativas de diversidad suelen negar la existencia de problemas en sus propias organizaciones y, por lo tanto resistirse iniciativas de este tipo. Piense en la respuesta de Marc Benioff, el CEO de Salesforce, cuando dos de sus ejecutivos, ambas mujeres, le dijeron que la empresa pagaba a hombres y mujeres de manera desigual. Benioff recordó más tarde su respuesta durante un 60 minutos entrevista con Lesley Stahl:

Benioff: Dije: «Eso no es posible aquí». Ya sabe, es… no es posible.
Stahl: ¿Por qué era imposible?
Benioff: Es imposible porque aquí tenemos una gran cultura. Somos… somos el «mejor lugar para trabajar». Y no hacemos ese tipo de cosas. No hacemos travesuras para pagar a la gente, pagar a la gente de manera desigual. Es inaudito. Es una locura.

Benioff no es una anomalía al mostrar ese tipo de negación. En 2020, cuando Michelle King, la directora de inclusión de Netflix, entrevistado 72 altos ejecutivos sobre la brecha salarial entre los sexos, la mayoría de ellos —hombres y mujeres por igual— le dijeron que en sus organizaciones todos tienen «las mismas oportunidades, experiencias laborales y trayectorias profesionales».

Dado el tiempo y el dinero que las empresas invierten ahora en iniciativas de diversidad ( estimado con hasta 15 000 millones de dólares para 2026), es vital que entiendan qué hay detrás de este tipo de negación para poder superarla mejor y hacer un buen uso de su dinero. Los profesionales, los académicos y la prensa popular tienden a identificar dos explicaciones. Argumentan que algunos directivos se comportan así porque forman parte de un grupo demográfico privilegiado (normalmente hombres blancos) y las iniciativas de diversidad amenazan su hegemonía. Argumentan que otros directivos lo hacen porque son miembros de grupos políticamente conservadores que se oponen a las iniciativas por motivos ideológicos.

Seguro que hay algo en ambas explicaciones. Pero recientemente hemos llevado a cabo un serie de estudios eso sugiere una explicación diferente y quizás más poderosa. Los gerentes se resisten a las iniciativas de diversidad, según hemos descubierto, porque… son gerentes.

El sesgo de «aquí no»

¿Por qué sería un problema?

Porque los directivos se identifican con su empresa, de manera que los llevan a considerar que las buenas características de la empresa son un reflejo de sí mismos. Como resultado, mantener una visión positiva de la empresa se convierte en vital para su sentido de sí mismos y, a veces, distorsiona su perspectiva. Este fenómeno, a menudo denominado razonamiento motivado, es común. Si es aficionado a los deportes, lo sabe bien: las decisiones que se hacen contra su equipo tienden a ser «malas». Las llamadas a su favor tienden a ser «buenas».

En el contexto del lugar de trabajo, el razonamiento motivado impide que los directivos reconozcan los problemas en sus propias organizaciones, aunque pueden reconocerlos fácilmente en otras. Esta forma de sesgo, que puede denominarse sesgo de «no está aquí», es precisamente lo que Marc Benioff mostró en el ejemplo citado anteriormente: no podía creer que la inequidad fuera posible «aquí», en su empresa. Para ser justos, su reacción fue natural. Al fin y al cabo, ¿quién quiere ser responsable de un departamento o grupo en el que la inequidad es un problema?

En nuestra investigación, en varios estudios, pedimos a los encuestados que indicaran hasta qué punto creían que la inequidad era un problema. En una encuesta, los gerentes informaron que la inequidad era un problema un 13% menor en su lugar de trabajo en comparación con los que no eran gerentes. En otra encuesta, descubrimos que los directivos solo obtienen una puntuación un 2% inferior a la de los no directivos en cuanto a la valoración de la inequidad en otros lugares de trabajo, pero al valorarla en su propio lugar de trabajo, obtienen una puntuación un 17% más baja.

Esas diferencias tienen consecuencias. En una tercera encuesta, descubrimos que, dado que los directivos tendían a disminuir la importancia de la inequidad como tema en sus propios lugares de trabajo, apoyaban un 19% menos que los no directivos las iniciativas de diversidad destinadas a abordar el problema.

¿Qué hacer?

Esto supone un desafío obvio. Los gerentes son los que tienen el poder de implementar y hacer cumplir las iniciativas de diversidad, pero como no reconocen el alcance de la necesidad de estas iniciativas en sus propias organizaciones, las apoyan menos.

Para superar ese desafío, recomendamos tres líneas de acción, todas basadas en los hallazgos que han surgido de nuestra investigación.

Impugnar los puntos de vista positivos por defecto.

En un experimento, dividimos a un grupo de gerentes en dos y luego pedimos a la mitad de ellos que describieran un día normal en la oficina y a la otra mitad que recordara casos específicos de inequidad allí. Luego se les pidió que asignaran un porcentaje de un hipotético superávit presupuestario a una iniciativa de diversidad. Los directivos a los que se les pidió que retiraran las desigualdades acabaron diciendo que asignarían un 30% más de fondos a las iniciativas de diversidad. (El efecto fue menos pronunciado entre las personas que no eran gerentes, donde la pregunta solo llevó a un aumento del 10%.) Creemos que estas diferencias se producen porque pedir a los directivos que recuerden desigualdades específicas pone en duda su razonamiento motivado; es más difícil mantener una visión positiva de su lugar de trabajo cuando se ve obligado a enfrentarse a sus desigualdades.

Eso es precisamente lo que le pasó a Marc Benioff en Salesforce. Cuando le dijeron que existían desigualdades en la empresa, negó que fuera posible. Pero, después de que sus ejecutivos lo confrontaran con ejemplos específicos, reconoció el problema y comprometió varios millones de dólares para aliviar las discrepancias de género. Desde entonces, Salesforce también ha adoptado otra estrategia eficaz para abordar la inequidad: los paneles de datos, que registran ejemplos de desigualdades en la compensación, las oportunidades de desarrollo, los ascensos y las calificaciones de rendimiento. Las organizaciones que buscan obtener apoyo para las iniciativas de diversidad pueden necesitar que los gerentes utilicen esos datos o ejemplos de forma regular.

Tenga en cuenta su sesgo de «no está aquí».

En otro estudio, hicimos que los participantes leyeran un breve artículo en el que se describía nuestra investigación sobre el sesgo de «no estamos aquí» y, luego, les pedimos que describieran la desigualdad en su lugar de trabajo. En comparación con un grupo de control, descubrimos que estos gerentes calificaban la inequidad en su lugar de trabajo como un 10% más alta (frente a un 3% más que los que no eran gerentes). Esto nos sugiere que pedir regularmente a los directivos que reflexionen sobre cómo se aplica el sesgo de «no aquí» a su lugar de trabajo puede ayudarlos a aplicar los mismos estándares que utilizan en otras empresas a su propio lugar de trabajo.

Redefina lo que significa ser «bueno».

Nuestra investigación sugiere que los directivos ven sus lugares de trabajo como equitativos porque quieren tener una visión positiva de su organización y, en su opinión, los lugares de trabajo «buenos» son aquellos en los que no existe desigualdad. Esta perspectiva dificulta reconocer la inequidad, incluso para las personas que creen en trabajar en su contra. La solución en este caso es trabajar para definir una «buena» organización de manera diferente, es decir, como una organización que identifique, reconozca y combata activamente la inequidad. Este cambio puede ayudar a los directivos a alinear sus percepciones y acciones con los objetivos de diversidad de su organización.

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¿Pueden los directivos percibir la inequidad en sus propios lugares de trabajo? Nuestra investigación sugiere que a menudo no pueden y que quienes tienen el poder de implementar iniciativas diseñadas para abordar la inequidad tienen, por lo tanto, menos probabilidades que otros de ver la necesidad de tales iniciativas. Para abordar ese desafío, las empresas tendrán que entender cómo los directivos pueden caer en el sesgo y el razonamiento motivado del «no está aquí», y cómo se pueden contrarrestar esos problemas utilizando las tácticas que hemos expuesto en este artículo.