Investigación: Por qué las empresas siguen cegando ante el riesgo

Tras los tsunamis, las protestas, los incendios forestales y los disturbios (por mencionar solo algunas de las principales perturbaciones recientes), pocos directivos pueden ignorar la vulnerabilidad de las empresas a los caprichos de la política y las condiciones meteorológicas extremas.

Usted pensaría. Sin embargo, tres cuartas partes de 195 grandes empresas encuestadas recientemente por APQC se vio afectada por una importante e inesperada interrupción en la cadena de suministro en los últimos 24 meses. Estamos hablando de un imprevisto relacionado con un activo físico propiedad de la empresa o de un tercero. Importante significa un suceso que puede interrumpir gravemente la capacidad de una empresa de cumplir sus promesas a los clientes, tal vez una central eléctrica de una planta de ensamblaje vital que quede a oscuras durante meses. Los encuestados (en su mayoría operadores de riesgo de la cadena de suministro) dijeron que las cosas se pusieron tan mal que los altos ejecutivos tuvieron que participar en el proceso de arreglarlo durante un período prolongado.

Pero son los mismos altos ejecutivos y mandos intermedios que supuestamente llevan algún tiempo adoptando la gestión formal del riesgo empresarial (ERM). ¿Por qué fallaron estos sistemas de manera tan espectacular?

Parte del problema se debe a la conocida brecha entre hablar y caminar. Los resultados de la encuesta indican que la mayoría de los líderes de las organizaciones expresaron su preocupación por el impacto de la agitación política, los desastres naturales o las condiciones meteorológicas extremas. Pero los hallazgos también muestran que las personas que estaban en primera línea de la empresa se vieron obstaculizadas por la falta de visibilidad del riesgo. Casi la mitad dijo que carecía de los recursos necesarios para evaluar adecuadamente los programas de continuidad empresarial en las instalaciones de los proveedores. Muchos confiaban en que los proveedores rellenaban listas de control superficiales y poco fiables.

Es probable que la campaña para proteger las ganancias durante la recesión haya dificultado aún más las cosas a los operadores de la cadena de suministro. El setenta por ciento de los que respondieron a la encuesta de la APQC afirman que sus organizaciones han reducido sus listas de proveedores en los últimos cinco años con la intención de reducir los costes. Además, casi tres cuartas partes (el 74%) de las empresas durante el período agregaron proveedores físicamente distantes de sus instalaciones, y el 63% reconoció que sus proveedores están ubicados en áreas del mundo conocidas por sus desastres naturales de alto impacto, fenómenos meteorológicos extremos o agitación política. Parece que la necesidad de abastecerse en regiones de bajo coste ha enturbiado el cálculo de la relación costo-riesgo para algunos.

Por último, los riesgos de interrupción de la cadena de suministro a menudo se describían como riesgos a nivel operativo y, por esa razón, nunca figuraban en la lista de los aproximadamente 15 riesgos estratégicos o empresariales principales evaluados y gestionados mediante el proceso formal de ERM del director de riesgos. Muchas evaluaciones de ERM se centran en los riesgos relacionados con la estrategia competitiva o la experiencia del cliente. El resultado es que demasiadas juntas directivas no piensan en preguntar (ni reciben información sobre) los riesgos de, por ejemplo, el abastecimiento de componentes clave en regiones riesgosas del mundo. Por lo tanto, terminan ciegos ante muchos riesgos estratégicos cruciales.

«Lo importante es averiguar qué podría ser una interrupción grave y, para ello, tiene que analizar los diferentes niveles de suministro. La gente de arriba tiene que preguntarse: ‘¿Qué puede haber ahí fuera que no conozcamos actualmente?’», dice El Dr. Paul Walker, experto en ERM en la Universidad de San Juan de Nueva York.

La buena noticia de todo esto es que casi la mitad de los encuestados dijeron que sus empresas ahora están añadiendo rigor al proceso de evaluación de la resiliencia de la cadena de suministro. Esperemos que los cordones del bolso se aflojen lo suficiente como para hacerlo bien.