Investigación: Por qué las mejores prácticas no se traducen en todas las culturas

Tenía sentido. Una gran empresa de alta tecnología había establecido un centro de innovación en una de sus oficinas de EE. UU., donde los empleados eran emprendedores, participaban, tenían ganas de ir a trabajar y, como resultado, desarrollaban rápidamente nuevas ideas para productos orientados al cliente. Así que la empresa quería replicar ese éxito en otros lugares, a saber, India y China. Los líderes estadounidenses organizaron talleres de una semana de duración diseñados para exponer a los trabajadores de las plantas de China e India a las prácticas desarrolladas en Estados Unidos de ciclos de desarrollo rápidos, diseño centrado en el usuario y colaboración en un diseño de oficina abierta. Los líderes también proporcionaron a los sitios instrucciones detalladas sobre cómo implementar estas nuevas prácticas. Incluso enviaron a uno de los empleados estadounidenses a trabajar in situ en la India durante un año.

Pero el esfuerzo no tuvo los resultados esperados y algunos elementos de esos importantes conceptos se perdieron en la traducción.

Los líderes, como los de esta empresa, suelen dar por sentado que si un consultorio funciona en un lugar, lo hará en otro, y quieren aprovechar las ventajas de compartir las prácticas comunes en todos los lugares. Pero no siempre tienen éxito. Muchos de nosotros lo sabemos intuitivamente: las mejores prácticas están optimizadas para un lugar y una hora determinados y no necesariamente se transfieren bien de una cultura a otra. Son como un zapato que no siempre cabe. Puede ponerse el zapato e incluso puede que quede bonito, pero es probable que se le formen ampollas si el ajuste no es del todo correcto. Así es con las prácticas que no se ajustan del todo a otro contexto cultural. No es que los trabajadores de otros países, como China e India en el ejemplo anterior, estén haciendo algo malo, no son la causa de las ampollas. Mi investigación revela algunos hallazgos interesantes sobre cómo y por qué las prácticas se transfieren bien y no de una cultura a otra.

He contribuido a tres estudios diferentes que muestran por qué ciertas prácticas fracasan y qué pueden hacer los líderes para evitar desperdiciar dinero, perder tiempo y frustrar a los empleados.

Serie Usted y su equipo

Gestión en todas las culturas

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El primer estudio estaba en la empresa de alta tecnología que mencioné anteriormente. Sara Värlander, Bobbi Thomason, Brandi Pearce, Heather Altman y yo observamos lo que ocurría después de compartir las prácticas de innovación con los homólogos de la empresa en la India y China. Lo que hemos visto, y lo que he visto pasar en otros lugares, es que, a pesar de que todos estos empleados formaban parte de la misma empresa e incluso hacían el mismo tipo de trabajo, las prácticas no se interpretaban ni implementaban de la misma manera en todos los contextos culturales.

En los EE. UU., por ejemplo, se entendía que los ciclos de desarrollo más cortos eran análogos a una cultura de empresas emergentes en la que los trabajadores tengan más autonomía y espacio para experimentar. Por lo tanto, los empleados estadounidenses acogieron con satisfacción la oportunidad de correr más riesgos y vio el fracaso como promover el aprendizaje y la innovación. Sin embargo, en China, los trabajadores equiparaban la velocidad con la eficiencia. Nos dijeron que el calendario reducido les permitió centrarse más y ser más exigentes con respecto a las funciones que incluían en el producto. En la India, los trabajadores tenían otra interpretación: veían los ciclos más cortos como una forma de alinear sus procesos y habilidades con los de los desarrolladores de todo el mundo, quienes creían que también estaban optando por ciclos más rápidos, y aplaudieron la medida como una forma de forzar una mayor participación con los clientes al principio del proceso.

Ninguna de estas interpretaciones es errónea, por supuesto, pero dieron lugar a implementaciones inconsistentes. Por ejemplo, la perspectiva de la eficiencia en China llevó a adoptar una práctica que no estaba en línea con los objetivos del centro de innovación de ser más ágil e iterativo. Aceptaron el plazo de 90 días, planificaron horarios más ajustados, redujeron la funcionalidad y se exhortaron a sí mismos a trabajar de manera más eficiente. Así que, aunque se implementó según lo especificado, los ciclos de desarrollo más cortos no tuvieron un impacto discernible en la innovación.

Algo similar ocurrió con el diseño centrado en el usuario. En los EE. UU., el consultorio se consideraba una extensión natural de una cultura orientada al cliente, en la que los clientes participaban más en el proceso de desarrollo. Sin embargo, en China, hablar con los clientes se consideraba una imposición tanto para los desarrolladores como para los clientes, a quienes se consideraba desinteresados y poco confiables a la hora de articular los requisitos de los productos. Dado el énfasis histórico del sitio chino en el desarrollo de software de alta calidad, incorporar las opiniones periódicas de los clientes se consideró contrario a las buenas prácticas de ingeniería, por lo que los desarrolladores no adoptaron ese enfoque. Por el contrario, los desarrolladores de la India acogieron con satisfacción el diseño centrado en el usuario como una extensión de sus prácticas actuales de hacer participar a sus redes comunitarias y personales para obtener información durante todo el proceso de desarrollo.

El tercer elemento del concepto de centro de innovación era un espacio de oficinas abierto. En EE. UU., los directivos creían que los espacios de trabajo abiertos y flexibles fomentaban la colaboración y la innovación, y el centro se estableció a cierta distancia del campus principal, lo que los empleados estadounidenses encontraron liberador. Los diseños de oficinas abiertas eran bastante inusuales en China y los desarrolladores de allí estaban confundidos por la expectativa de ser más colaborativos. En cambio, siguieron sus convenciones de trabajar tranquilamente en sus escritorios con poca interacción, excepto durante las reuniones y durante la comida. Y vieron la separación del campus principal como algo aislante. Como resultado, muchos de los trabajadores pasaban la mayor parte del tiempo en el campus principal, donde se sentían más parte de las cosas. Finalmente, este centro de innovación cerró para que los empleados pudieran regresar al campus principal.

Los trabajadores de la planta india tampoco eran fanáticos de la separación geográfica; les preocupaba perder la conexión con otras partes de la organización. También nos dimos cuenta de que los trabajadores indios se sentían incómodos en los espacios abiertos y volvieron a utilizar las salas de reuniones como espacios de proyectos, en los que colaboraron intensamente. Así que, aunque esto no era lo que pretendía la empresa, los trabajadores indios pudieron aplicar el espíritu del mandato de espacios abiertos. Aun así, los líderes estadounidenses interpretaron la inconsistencia como un fracaso.

A primera vista, puede parecer que los desarrolladores de China se resistieron. Por el contrario, de hecho estaban entusiasmados y muy motivados, pero a medida que se esforzaban por integrar las prácticas en sus actividades locales, se encontraron con obstáculos y no contaron con la orientación necesaria para superarlos. A diferencia del sitio de la India, los desarrolladores de China no tenían un enlace que los ayudara con el proceso de adaptación, por lo que las prácticas se perdieron en la traducción.

Aunque algunos consultorios se transfieren intactos, muchos requieren adaptación. Sin adaptación, las prácticas tienden a rechazarse o adaptarse solo de forma ceremonial, por lo que no se obtienen los beneficios deseados. En este estudio, cuando los trabajadores entendieron la intención de la práctica y tuvieron la libertad y el apoyo para reinterpretarla y adaptarla a su propio contexto cultural, tenían muchas más probabilidades de lograr el espíritu de la práctica.

En un estudio similar, Catherine Cramton y yo entrevistamos y observamos a miembros de nueve equipos de desarrollo de software con dos ubicaciones representadas en cada uno de ellos: EE. UU., India, EE. UU., Alemania o Alemania-India. Con estos grupos, nos dimos cuenta de que a las prácticas de gestión que funcionaban bien en Alemania y EE. UU. no les iba tan bien en la India. Por ejemplo, los procesos de evaluación y recompensas que motivaron a los desarrolladores estadounidenses y alemanes crearon insatisfacción en la India e incluso llevaron a los trabajadores a buscar otro trabajo. Por ejemplo, en Alemania y EE. UU., los trabajadores recibían una supervisión mínima por parte de la dirección y apreciaban la autonomía. Sin embargo, en la India, los desarrolladores eran más jóvenes y deseaban tener más contacto con los gerentes y recibir comentarios frecuentes de ellos. En algunos casos, se fueron a empresas en las que los directivos eran más prácticos.

La jerarquía plana común en Alemania y los Estados Unidos también fue recibida con decepción en la India, donde una jerarquía más pronunciada ofrecía más oportunidades de progreso rápido. En la India, los trabajadores deseaban ascensos regulares como indicadores tangibles de su crecimiento profesional. La oficina de la India se adaptó rotando a los desarrolladores indios para que desempeñaran funciones de director o coordinador del proyecto, lo que proporcionaba la responsabilidad y los indicadores de crecimiento que buscaban los desarrolladores indios. Estas prácticas ayudaron a aliviar la insatisfacción.

En un tercer estudio, que está en curso, Steve Barley, Zachariah Rodgers y yo estamos examinando el uso de tecnologías colaborativas en una empresa con oficinas en Japón, México y EE. UU. Como era de esperar, a pesar de que estos empleados trabajan para la misma empresa, realizan el mismo tipo de trabajo y tienen acceso a los mismos sistemas, observamos diferencias en la forma en que empleaban estas tecnologías de colaboración. En México, por ejemplo, descubrimos que los viajes de los trabajadores eran menos predecibles, por lo que trabajar desde casa es más común. Como resultado, las tecnologías que apoyaban el teletrabajo se adoptaron con más entusiasmo que en Japón, donde la tradición dictaba que el trabajo se realizara en la oficina. También hemos observado diferencias en la elección de tecnologías colaborativas. Por ejemplo, el jabber se usaba más en México y los Estados Unidos que en Japón y, cuando se usaba en Japón, se usaba de manera más formal, por ejemplo, para saludos formales. Los trabajadores de Japón dependían más de los sistemas de telepresencia de alta gama, mientras que los trabajadores de México y EE. UU. estaban más inclinados a utilizar soluciones de audio o vídeo de escritorio para reuniones con colaboradores y clientes lejanos.

He observado en otros lugares diferencias en la forma en que se adoptan las tecnologías de colaboración, como los sistemas de gestión del conocimiento. Estos sistemas tienen por objeto animar a los empleados a compartir sus conocimientos y experiencias con los demás y, a menudo, en las culturas occidentales, hay sistemas de incentivos que recompensan a los colaboradores con «puntos» y premios. En estos sistemas está implícita la suposición de que los trabajadores individuales son dueños de sus conocimientos. Sin embargo, en culturas más colectivistas y jerárquicas, es posible que las personas no consideren que tienen la autoridad de compartir conocimientos. En cambio, esos derechos recaen en el equipo o el entrenador. Como resultado, solemos ver una caída significativa en el uso de los sistemas de gestión del conocimiento a medida que se desplazan del oeste al este.

Entonces, si transferir las mejores prácticas a través de las líneas culturales es difícil de hacer y, a veces, simplemente no funciona, ¿qué se puede hacer? Estas son algunas cosas que he visto funcionar en las organizaciones que hemos estudiado.

• Céntrese en el intención de la práctica, no de comportamientos específicos. Cuando los líderes se centran en los objetivos y los resultados previstos de la práctica, se crea un espacio para que los trabajadores adapten la práctica al contexto cultural y, al mismo tiempo, se den cuenta de la intención subyacente. Esto es lo que ocurrió cuando el centro de innovación de la India utilizó las salas de proyectos de la oficina abierta. Los trabajadores colaboraban, aunque no fuera de la manera que pretendían los líderes estadounidenses. Cuando los líderes fomentan activamente la adaptación, permiten a los trabajadores alcanzar el objetivo de la manera óptima para ese lugar. Esto, por supuesto, exige que los líderes tengan muy claro el intención de las nuevas prácticas y haga preguntas sobre lo que podría funcionar en un lugar determinado en lugar de proporcionar instrucciones de implementación detalladas. Por supuesto, puede resultar difícil diferenciar los casos en los que se rechazan las prácticas porque no están alineadas con el contexto cultural de los casos en los que los trabajadores se resisten al cambio. Los enlaces pueden ayudar con esto.
• Haga que un enlace cultural le ayude a traducir la práctica. Se trata de alguien que entiende perfectamente la práctica y puede hacer el trabajo de asegurarse de que se adapta de manera que mantenga el espíritu del original. Lo ideal sería que esta persona también tuviera experiencia en el contexto cultural receptor para saber qué aspectos de la práctica podrían ser incompatibles. Hemos observado que el proceso de adaptación, con la ayuda del enlace, tiende a ser iterativo, en el que el sitio receptor puede probar la nueva práctica e identificar las formas en las que no encaja, y luego probar prácticas que se adapten mejor al contexto cultural y, al mismo tiempo, preserven la intención de la práctica.
• Esfuércese por la compatibilidad, no por la replicación. Cuando los equipos están distribuidos por todo el mundo pero colaboran estrechamente, permitir que cada sitio adapte la práctica a su propio contexto cultural puede crear confusión y dificultar la coordinación. Por ejemplo, en el caso descrito anteriormente, en el que la empresa rotó las funciones de director y coordinador del proyecto en la India para dar a los desarrolladores indios una mayor sensación de avance profesional, se introdujeron inconsistencias en las funciones en todos los lugares. Los empleados de otros sitios se quejaron de no saber a quién acudir ni qué nivel de experiencia tenía una persona con un título específico. A la hora de colaborar a nivel mundial, son inevitables algunas discrepancias entre los sitios. El desafío es encontrar prácticas que sean compatibles en varios contextos culturales. La experimentación (y la flexibilidad) pueden resultar útiles para identificar las prácticas que funcionan en todos los sitios.
• Apoye la experimentación. A menudo se necesitan varias iteraciones para encontrar una adaptación que se adapte al contexto cultural y logra la intención original de la práctica. Por ejemplo, en el caso de la preocupación de los empleados indios por el avance profesional, la empresa repitió varias veces para idear prácticas que funcionaran tanto para los empleados indios como para la empresa en su conjunto. La receptividad y la voluntad de adaptación en ambos sitios son esenciales para el éxito de este proceso. Los líderes desempeñan un papel vital a la hora de inventar soluciones alternativas y, lo que Catherine Cramton y yo llamamos, «permanecer en la brecha», es decir, absorber o filtrar personalmente las tensiones a lo largo de este proceso.

Las prácticas comunes facilitan mucho la colaboración a nivel mundial. Y pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que los líderes sabios se centran en la intención de la práctica, no en los detalles, y fomentan la adaptación y la experimentación para garantizar que la práctica logre los beneficios deseados. Las empresas que lo hacen bien es probable que descubran que sus empleados son más eficaces y felices en el trabajo. Y, en última instancia, dar a los empleados el espacio para experimentar de esta manera les permite crear nuevas innovaciones que se puedan compartir en otros lugares.