Investigación: Cuando los líderes expresan positividad desde el principio, los empleados rinden más

En el popular programa de Apple TV+ Ted Lasso, el personaje titular interpreta a un entrenador de fútbol implacablemente positivo cuya atención y amabilidad inspiran a su variopinto equipo a alcanzar nuevas cotas. Y, de hecho, investigaciones académicas anteriores han apoyado en gran medida el estilo de liderazgo que emula Lasso, sugiriendo que los líderes deben ser frecuentemente positivos para apoyar el rendimiento individual de los miembros de su equipo. Sin embargo, cualquier líder puede decirle que este tipo de consejo general no siempre parece coincidir con lo que ven en la oficina: a veces, una retroalimentación negativa bien oportuna puede ayudar a impulsar el rendimiento y la positividad puede ser más impactante en unos momentos que en otros.

En una nueva investigación, publicada recientemente en Organization Science, nos propusimos comprender si el momento de las expresiones emocionales positivas o negativas de los líderes influye de forma diferente en el rendimiento de los miembros del equipo. Efectivamente, descubrimos que la positividad puede ayudar a impulsar el rendimiento, pero el momento es importante.

El impacto de la positividad temprana

En nuestro primer estudio, analizamos los datos de 9.968 consultores de una importante empresa de servicios profesionales a lo largo de 20 meses. Recopilamos los comentarios formales por escrito (aproximadamente 250.000 comentarios) que recibían de sus líderes y utilizamos un software para ver el grado en que los líderes expresaban emociones positivas y negativas en esos comentarios.

Ejemplos de emociones positivas en este contexto incluyen comentarios como “es un placer trabajar con dicho empleado” o “ha sido un placer trabajar con él y me encantaría tenerlo en mi equipo en el futuro”. Los comentarios negativos incluyen expresiones como “preocupado” y “decepcionado”, así como la repetición de palabras como “muy” en frases como les queda un “muy, muy largo camino por recorrer” que denotan frustración por parte de quien da la opinión.

En esta consultoría, el año se divide en tres trimestres, temprano, medio y tardío, y los consultores pueden recibir retroalimentación cuando terminan cualquier componente de un proyecto durante cualquiera de estos trimestres, lo que nos proporciona amplios datos a lo largo del ciclo de vida de los equipos. También hicimos un seguimiento del rendimiento de cada consultor individual a lo largo del año, tal y como indicaban las revisiones formales del rendimiento. En estas revisiones formales del rendimiento se hicieron preguntas a los líderes sobre el rendimiento de cada consultor y sobre si les gustaría seguir trabajando con este consultor. También se pidió a los líderes que dieran su opinión sobre si el consultor merecía un aumento y/o una bonificación.

Descubrimos que cuando los líderes expresaban mucha positividad al principio, sus empleados rendían mejor a lo largo del año, en comparación con todas las demás expresiones de los líderes (por ejemplo, los líderes que expresaban más positividad a mitad o final de año, o los líderes que eran principalmente negativos al principio). Esto siguió siendo cierto incluso después de controlar factores como los resultados anteriores o la permanencia en la empresa.

Para examinar por qué las emociones positivas tempranas desempeñaban un papel tan importante en el rendimiento, realizamos un segundo estudio con 245 estudiantes-atletas y sus 86 entrenadores en 20 equipos deportivos de la División 1 de la N.C.A.A. a lo largo de una temporada. Utilizamos encuestas múltiples con desfase temporal para captar el grado en que los miembros de los equipos recibían expresiones emocionales positivas o negativas de sus entrenadores en el transcurso de la temporada y cómo se relacionaba con el sentimiento de valía y el rendimiento individual de los miembros del equipo (medido por las evaluaciones del cuerpo técnico).

Encontramos resultados similares: los atletas cuyos entrenadores mostraron emociones altamente positivas durante la pretemporada rindieron mejor que otros atletas, incluso cuando se controlaban aspectos como el tiempo de juego o el rendimiento previo. Descubrimos que esto se debe a que cuando los líderes expresaban positividad durante el periodo inicial, los miembros del equipo se sentían más respetados y deseaban mantener ese respeto durante todo el año, lo que motivaba un mayor rendimiento.

Aunque las emociones positivas fuertes al principio de una temporada o de un año fueron el mejor indicador de un rendimiento fuerte, también descubrimos que en ambos estudios, aquellos individuos cuyos líderes mostraron una fuerte positividad al principio, y luego un poco de negatividad a mitad de año, tuvieron el rendimiento más alto. Es probable que esto se deba a que estos individuos, al percibir un bajón en la evaluación de sus contribuciones por parte de sus líderes, se sintieron inspirados a trabajar aún más duro para recuperar el respeto de sus líderes al principio.

Recomendaciones para los líderes

Nuestra investigación ofrece ideas útiles para los líderes que esperan inspirar a sus equipos y liberar el potencial de sus empleados.

1. Aproveche las primeras oportunidades para expresar una positividad genuina

Nuestra investigación desmiente la teoría de que mostrar emociones duras al comienzo de un proyecto impulsa el rendimiento (imagínese a Bobby Knight). En su lugar, los líderes que esperan inspirar un rendimiento sólido deben expresar reflexivamente lo mucho que se preocupan por su personal, disfrutan trabajando con ellos y valoran sus contribuciones específicas, y deben hacerlo desde el principio.

Incluso el difunto Steve Jobs, famoso por adoptar un estilo de liderazgo emocional más negativo, se aseguró de expresar su entusiasmo a los ingenieros durante la reunión inicial del proceso de desarrollo del iPhone.

2. El mejor momento para la retroalimentación negativa podría ser el punto medio

Nuestra investigación descubrió, quizá sin sorpresa, que los líderes que expresan una negatividad constante perjudican el rendimiento de los miembros del equipo. Sin embargo, nuestro estudio también reveló que un poco de negatividad a medio camino podría inspirar a su equipo a dar un paso más. En pocas palabras, el amor duro genuino (es decir, una abundancia de amor al principio, salpicado con un poco de dureza a medio plazo) funciona bien como potenciador del rendimiento. De hecho, investigaciones anteriores revelan que cuando los empleados sienten que han recibido amor duro, aumenta su percepción de su capacidad para crecer y ser promovidos. Ejemplos de amor duro del líder podrían incluir compartir comentarios sobre áreas de mejora incluso dentro de una revisión positiva del rendimiento a mitad de año o dar un comentario sincero sobre dónde falló un miembro del equipo en un proyecto de trabajo reciente.

Para ser claros, no estamos recomendando que los líderes sean abusivos o arbitrariamente negativos a mitad de año para impulsar el éxito. Para que la retroalimentación negativa tenga sentido e inspire un cambio positivo, tiene que estar fundamentada de forma que parezca justa, proporcional y precisa para que anime a los trabajadores a querer mejorar. Todo el mundo tiene espacio para crecer; nuestro estudio reveló que el punto medio puede ser el mejor momento para proporcionar esta retroalimentación constructiva.

Algunas advertencias

Nuestros hallazgos hablan con fuerza de los efectos temporales de las expresiones emocionales de los líderes durante los proyectos a largo plazo, pero con menos fuerza de los efectos temporales durante una reunión o un proyecto más corto. A pesar de ello, otras investigaciones sostienen poderosamente que el momento es importante cuando se trata de otros aspectos del buen liderazgo, como expresar gratitud. Esto sugiere que el timing es una consideración importante para los líderes que buscan motivar a sus empleados en proyectos de cualquier duración.

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Un aspecto clave del liderazgo en un equipo u organización es el estilo de liderazgo emocional del líder. Esto implica expresar emociones hacia los miembros de su equipo con la carga añadida de que estas expresiones pueden tener poderosos impactos (intencionados y no intencionados) en los receptores. Por ello, es importante que los líderes reflexionen sobre su estilo de liderazgo emocional y consideren el momento oportuno como una dimensión central que configura el efecto de sus expresiones emocionales. Utilizando eficazmente estilos de liderazgo emocional más matizados y oportunos, y teniendo en cuenta tanto el momento como la secuencia de las expresiones emocionales a lo largo del tiempo, los líderes no sólo pueden liberar el potencial de rendimiento, sino también hacer que los miembros del equipo sientan una mayor sensación de valía y respeto mientras rinden al máximo.