Investigación: Cuando la risa se convierte en trabajo

Imagínese que está sentado en una reunión de equipo cuando su entrenador hace una broma. Todos se ríen, la reunión continúa y es probable que su gerente se sienta bien consigo mismo. Al fin y al cabo, a los líderes se les suele decir que el humor es una forma de alegrar el estado de ánimo, reducir el estrés y subir la moral. De hecho, tanto los académicos como los profesionales han destacado sus beneficios: Los líderes con sentido del humor son vistos como un 27% más motivadores, los ejecutivos calificados como sobresalientes tendían a usar el humor el doble que los considerados normales, y el humor de los líderes, en general, puede aliviar el estrés y el aburrimiento al aumentar el compromiso y el bienestar.

Estos hallazgos parecen mostrar un panorama sencillo: el humor, mientras no sea mezquino o agresivo, es una estrategia beneficiosa que los líderes pueden utilizar para mejorar la dinámica laboral. Pero, ¿y si las risas durante la reunión de su equipo no son genuinas sino fingidas?¿Y si los empleados solo fingen que se ríen? Si ese es el caso, nuestroúltima investigación publicada en el Academy of Management Journal, sugiere que, a veces, las bromas del jefe no solo fracasan, sino que imponen costes activamente a las personas, especialmente a los empleados que siguen los enfoques de gestión jerárquica y aceptan una distribución desigual del poder.

Veamos los dos experimentos que realizamos:

En el campo…

En nuestro primer estudio, un experimento de campo en el que participaron 88 parejas de gerentes y empleados en el sur de China, examinamos los efectos del humor de los líderes alentando a algunos directivos a incorporar más humor en sus interacciones. Los directivos, que estudiaban a tiempo parcial en un curso de liderazgo de un semestre, participaron en el experimento durante dos semanas del curso, centrado en mejorar la capacidad de los líderes para interactuar con los seguidores.

Los gerentes fueron asignados al azar a dos grupos: un grupo de control, en el que se les animaba a mejorar las interacciones generales entre el líder y el seguidor, y un grupo de humor, en el que se les decía que utilizaran el humor en sus interacciones con los empleados. Para asegurarnos de que los directivos del grupo de humor habían seguido las instrucciones, entrevistamos a algunos directivos de este grupo una vez finalizado el experimento. Estas entrevistas confirmaron que los directivos se habían tomado las instrucciones en serio. Nos describieron cómo tenían previsto contar historias divertidas durante las reuniones o cómo investigaban las bromas con antelación.

Al final de la semana, los empleados informaron sobre sus experiencias, incluido el grado en que habían participado en la actuación superficial (fingiendo o exagerando las reacciones emocionales positivas, como reír o sonreír), junto con sus niveles de agotamiento emocional y satisfacción laboral.  También les pedimos que nos hablaran de sus actitudes ante la jerarquía y el poder.

Los resultados fueron reveladores: después de una semana de aumento del humor de los líderes, los empleados informaron de una mayor actuación superficial, lo que llevó a un mayor agotamiento emocional y a una reducción de la satisfacción laboral. Estos efectos fueron más fuertes entre los empleados que creían y aceptaban la jerarquía organizacional y las mayores diferencias de poder entre los gerentes y los trabajadores.

… y luego el laboratorio

Nuestro segundo estudio tuvo lugar en un laboratorio de comportamiento con 212 participantes de una escuela de negocios estadounidense. Los participantes creían que formaban parte de una serie de grupos focales para la librería del campus. Lo que no sabían era que las sesiones las dirigía un actor que interpretaba el papel del director de la librería (a quien solíamos manipular tanto el humor como la percepción del estatus jerárquico del líder y de la distancia de poder con respecto a los participantes).

Para manipular el humor, el líder incluyó bromas durante la sesión (con mucho humor) o evitó las bromas por completo (con poco humor). En las sesiones de mucho humor, usó cuatro juegos de palabras que eran de naturaleza positiva y afiliativa. Como comprobación de seguimiento, confirmamos que los participantes en la sesión con mucho humor habían percibido, de hecho, que el líder tenía un humor más frecuente y de mayor calidad que los participantes con poco humor. Cada grupo de humor tuvo dos sesiones diferenciadas según las proyecciones de estatus y poder del líder.

Los resultados reflejaron nuestro estudio de campo. Las bromas frecuentes llevaron a los participantes a fingir reacciones positivas, lo que, posteriormente, los llevó a sentir más agotamiento emocional y menos satisfacción laboral. Los efectos fueron más fuertes para los participantes en la sesión de alto humor, en la que el líder era formal y autoritario, vestía un traje de negocios y se presentaba como «Sr. [apellido]», en comparación con la sesión de mucho humor, en la que el líder era casual y accesible, usaba un polo y se presentaba con su nombre de pila. En la primera, la autoridad del líder hacía que los participantes se sintieran obligados a reírse. Como dijo un participante: «El moderador hizo muchos juegos de palabras… Yo fingí reírme para ser amable».

Por el contrario, en la sesión de baja distancia eléctrica, un participante dijo: «Me parecieron que los juegos de palabras del moderador eran divertidos y despreocupados, no causaban ningún daño, sino un entretenimiento desenfadado. En general, disfruté del grupo focal y no sentía que me estuviera forzando demasiado la risa». La diferencia de reacciones demuestra cómo el humor de los líderes puede crear presión para que los empleados oculten sus verdaderos sentimientos, especialmente cuando la autoridad del líder aumenta las expectativas de mostrar respeto.

El resultado final

Ambos estudios muestran que el uso excesivo del humor por parte de un líder impone importantes costes emocionales a los empleados que respetan la jerarquía y aceptan las diferencias en los niveles de poder, incluso si los chistes son graciosos. Cuando los directivos hacen broma tras broma o lanzan su tercer juego de palabras en una sola reunión, estos empleados pueden sentirse presionados a dedicarse a la actuación superficial. Se sienten obligados a «seguir el juego» —pareciendo entretenidos— para mantener una buena relación con su líder, que controla su acceso a los recursos y a las oportunidades futuras. Estas reacciones forzadas pueden agotar su energía y provocar agotamiento emocional y una menor satisfacción laboral.

Nuestros hallazgos cuestionan la suposición de que el humor de los líderes siempre es bueno. Cuando se usa con demasiada frecuencia, especialmente cuando los seguidores tienen valores de distancia de potencia altos, puede resultar contraproducente. Los empleados pueden sentirse obligados a actuar como si les gustara el humor, incluso cuando no lo hacen, lo que lleva al agotamiento emocional y a una reducción de la satisfacción laboral. Dado que estos efectos se producen incluso cuando los chistes son graciosos, es probable que muchos líderes necesiten reducir la frecuencia con la que cuentan chistes. En cambio, nuestros resultados sugieren que los líderes deberían centrarse en menos expresiones humorísticas y de mayor impacto. Menos, en este caso, realmente podría ser más.