Investigación: Cuando el esfuerzo adicional le hace empeorar en su trabajo

Imagine que es usted vendedor. Se ha dado cuenta de que los clientes potenciales siempre se ponen en contacto con usted varias veces después de sus reuniones con ellos, haciéndole más o menos el mismo tipo de preguntas, lo que a menudo retrasa la firma del contrato. Una mañana, dedica tiempo y esfuerzo a pensar en cómo mejorar este aspecto del proceso y, tras imaginar distintas soluciones, opta por elaborar una lista de preguntas frecuentes para facilitársela a los posibles clientes justo antes de enviarles su contrato.

Al final de ese mismo día proactivo, se dirige a una reunión importante, donde nota que estar totalmente concentrado se ha vuelto más difícil: su atención empieza a decaer, se le escapan detalles importantes y dar una respuesta concisa a una pregunta le resulta más difícil de lo habitual.

En resumen, puede estar experimentando el coste cognitivo de ser proactivo.

En un nuevo estudio, descubrimos que cuanto más esfuerzo dedica la gente a buscar formas de mejorar su trabajo (en lugar de limitarse a hacerlo), peor es su rendimiento cognitivo al final del día en comparación con los días en los que no han sido especialmente proactivos. En otras palabras, hacer un esfuerzo adicional puede ser mentalmente costoso. Entonces, ¿debería no ser proactivo o no animar a su equipo a serlo? ¿Existen mejores formas o momentos para mejorar sus tareas? Nuestra investigación sugiere que para aprovechar los beneficios de la proactividad, primero hay que comprender lo costoso que puede resultar desviarse de la rutina y qué actividades pueden ayudar a amortiguar los efectos negativos.

La importancia de la rutina

Investigaciones anteriores han establecido que tomar la iniciativa en el trabajo -además de las evidentes ganancias de eficiencia para las empresas- puede ayudar a los trabajadores a encontrar más sentido a su trabajo y aumenta su compromiso y adaptabilidad. Pero nos preguntamos si también agota las reservas cognitivas de los empleados al suponer un alejamiento de sus rutinas diarias.

Las rutinas son importantes porque ayudan a las personas a ser más eficientes con su tiempo y a conservar la energía mental. Piense en el ciclismo, por ejemplo. Cuando se está empezando, cuesta esfuerzo acordarse de mantener el equilibrio en movimiento, reducir la velocidad al girar, pasar de una marcha a otra y frenar, tener en cuenta y respetar las normas de circulación y permanecer alerta a lo que ocurre a su alrededor para protegerse a sí mismo y a los demás. Al final, con el tiempo y la práctica, todo esto se convierte en rutina y requiere menos esfuerzo mental. Lo mismo ocurre con las tareas laborales. Cuando se realiza la misma tarea repetidamente, utilizando los mismos métodos y en el mismo orden, con el tiempo, la tarea se volverá automática y requerirá menos esfuerzo mental.

Nuestra hipótesis era que, por el contrario, los individuos que se dedican a la proactividad en las tareas -iniciar formas mejores o más eficientes de realizar las tareas principales- tendrán que desviarse de estas rutinas establecidas, sacrificando los beneficios cognitivos para asumir demandas mentales adicionales. Esto, a su vez, crearía una mayor fatiga mental, que, según investigaciones anteriores, dificulta la concentración, el procesamiento de la información o la toma de decisiones.

La investigación

En nuestro primer estudio, pedimos a 163 participantes en Francia que rellenaran una encuesta al final de su jornada laboral real (los participantes representaban un abanico de edades, puestos e industrias). Se pidió a estos trabajadores que valoraran en una escala del uno al cinco hasta qué punto estaban de acuerdo con declaraciones como: “Hoy he iniciado mejores formas de hacer mis tareas principales.” También les preguntamos en qué medida consideraban que cumplían las tareas rutinarias de su trabajo, lo que nos ayudó a hacer un seguimiento del rendimiento diario. Por último, realizaron una prueba cognitiva, un juego de memoria en el que se les mostraban formas abstractas y después se les pedía que recordaran cuáles habían visto antes. Recogimos datos durante tres a cinco días laborables y descubrimos una asociación significativa entre la proactividad y las puntuaciones bajas en las pruebas de rendimiento cognitivo.

Los resultados de estos estudios nos parecieron alentadores. Sin embargo, no estaba claro si el menor rendimiento cognitivo era consecuencia del comportamiento proactivo en el trabajo o si los participantes ya empezaban el día con una capacidad cognitiva inferior, por ejemplo, debido a haber dormido poco. Esto podría haber influido en los resultados de las pruebas al final del día, independientemente de la proactividad. Así que, en nuestro segundo estudio, evaluamos el rendimiento cognitivo de 93 trabajadores franceses tanto por la mañana como por la tarde a lo largo de tres a siete días laborables. Esto nos proporcionó una línea de base precisa del rendimiento cognitivo diario. También incluimos preguntas sobre la carga de trabajo, los conflictos con los compañeros y la multitarea para excluir otros factores que pudieran explicar nuestros resultados. Incluso después de tener en cuenta estos factores, seguimos encontrando que la proactividad se asociaba con un peor rendimiento cognitivo al final del día.

En experimentos de seguimiento con 637 trabajadores del Reino Unido, pedimos a los participantes que describieran tanto una tarea rutinaria como una tarea que creían que podían mejorar, incluyendo cómo la mejorarían. A continuación, valoraron el esfuerzo mental que requería cada tarea y cuánto se desviaba de su rutina habitual. Estos resultados apoyaron nuestra hipótesis: el trabajo proactivo rompe con las rutinas establecidas y exige un mayor esfuerzo mental, en comparación con la simple realización de una tarea rutinaria.

¿No debería ser proactivo?

Nuestra investigación descubrió que la proactividad tiene un coste, ya que crea fatiga mental que puede dificultar la realización de tareas complejas más adelante en el día. Pero la proactividad sigue siendo una forma importante de que las personas se sientan vinculadas a su trabajo y de que las empresas adquieran conocimientos valiosos y nuevas eficiencias. Teniendo esto en cuenta, le ofrecemos las siguientes sugerencias para ayudarle a mejorar sus tareas laborales sin dejar de protegerse a sí mismo y a su equipo de la fatiga mental o las malas decisiones.

1. Tómese descansos

Las investigaciones ajenas a nuestro estudio sugieren que los descansos regulares pueden ayudar a aliviar la fatiga mental, por lo que tomarse descansos frecuentes en días proactivos (o fomentarlos o exigirlos a su personal) puede ayudarle a sentirse mentalmente renovado. Darse espacio para respirar -literalmente, no sólo desplazándose por el teléfono- puede ayudarle a recuperar algunos recursos mentales.

2. Sea flexible y ofrezca flexibilidad en la programación y priorización de tareas

Si es posible, intente flexibilizar su horario para adaptarse a la fatiga mental que supone mejorar sus tareas. Considere la posibilidad de priorizar las tareas de mayor importancia a primera hora del día o de trasladar algunas de sus tareas tradicionales a otros días para poder concentrarse en la mejora de los procesos.

Además, para ayudar a su equipo a tener más éxito mientras experimenta con nuevas eficiencias, considere la posibilidad de reestructurar sus plazos o reordenar cuándo realizan determinadas tareas. Por ejemplo, no debería esperarse que un empleado que se pasa la mañana pensando en mejoras de procesos se encargue de una negociación de contratos de alto riesgo por la tarde.

Cuando sea posible, los directivos también deben permitir una mayor flexibilidad en los horarios de sus empleados -proporcionando modalidades de trabajo alternativas como horarios flexibles o trabajo a distancia, por ejemplo- para compensar parte de la tensión que conlleva ser proactivo.

3. Cree un espacio seguro para experimentar

Los líderes también deben crear una cultura en la que se acepten los errores como parte del proceso de aprendizaje. Deben existir salvaguardas claras para proteger a los empleados de las consecuencias de los errores honestos cometidos al experimentar. Reducir esta presión puede ayudar a los empleados a sentirse más tranquilos: una preocupación menos podría liberar algo de poder mental para centrarse en las mejoras.

Algunas advertencias

Nuestro estudio examinó los impactos a corto plazo de la proactividad, pero aún estamos explorando cómo sería un estudio a largo plazo del rendimiento cognitivo tras la proactividad. Una vía interesante para el trabajo futuro sería probar si dedicarse a la proactividad durante varios días seguidos puede hacer que, con el tiempo, resulte menos agotadora. En otras palabras, si se buscan continuamente nuevas formas de hacer las cosas, ¿se fortalece esa capacidad, de modo que la proactividad tiene un impacto más débil en el rendimiento cognitivo? Además, futuras investigaciones pueden explorar cuánto tarda en recuperarse el rendimiento cognitivo tras un día especialmente proactivo. Esto podría darnos una mejor idea de cuánta proactividad pueden desplegar los trabajadores antes de que empiece a provocar fatiga mental.

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Aunque el comportamiento proactivo se considera esencial en los complejos contextos laborales actuales -y con razón-, es importante tener en cuenta su lado negativo, menos visible. Tanto los individuos como las organizaciones deben reconocer que la proactividad puede conllevar -al menos a corto plazo- costes cognitivos que pueden afectar al rendimiento al final de la jornada laboral. Unos ajustes sencillos, como los descansos, los horarios flexibles y una priorización más clara de las tareas, pueden ayudar a reducir la tensión mental de la proactividad y, al mismo tiempo, permitir que las organizaciones se beneficien de ella.