Investigación: Cuando los empleados se identifican con su empresa, es menos probable que reconozcan la discriminación de género

Está en el ascensor de su edificio de oficinas. Las puertas se abren y dos compañeros de trabajo, un hombre y otra mujer, entran en el ascensor en un acalorado debate. La empleada está intentando explicar un tema de un proyecto que dirige, pero el empleado la interrumpe:» Caray, ¡he oído lo suficiente de usted y de sus opiniones!» La mujer guarda silencio, claramente molesta y conmocionada por el comentario.

El arrebato parece grosero e innecesario. Pero consideremos dos preguntas: (1) ¿Se trata de un caso más general de descortesía que podría ir en contra de las normas laborales de respeto y colegialidad? (2) O, lo que es peor, ¿se trata de una falta de cortesía selectiva, una forma sutil de discriminación de género que las mujeres tienden a sufrir más en el trabajo?

No hay respuestas claras a estas dos preguntas. Esta situación es subjetiva, está abierta a interpretaciones y sesgos. Pero nuestra nueva investigación sugiere que cuando está muy apegado a su lugar de trabajo, es más probable que interprete este tipo de interacción como una falta de respeto general (descortesía general) y no una falta de respeto de género (descortesía selectiva). En otras palabras, puede que esté ciego ante los prejuicios cuando se producen.

¿Por qué puede suceder esto? Cuando se identifica con su lugar de trabajo, tiende a sentirse orgulloso cuando tiene éxito y avergonzado cuando se equivoca o comete errores. Aunque identificarse con su lugar de trabajo tiene múltiples beneficios tanto para los empleados como para las organizaciones (p. ej., mejor desempeño y contribuciones a la organización), tener una identificación organizacional más fuerte también puede hacer que sea más difícil ver la falta de civilidad o las microagresiones sutiles como una forma de discriminación. Este es un efecto denominado» no aquí» el sesgo o la idea de que incluso los empleados y líderes que reconocen la inequidad existen en general dude en reconocer que existe en sus propio organizaciones. Al fin y al cabo, si su organización es un buen lugar para trabajar, ¿cómo puede estar presente la discriminación de género? Este era exactamente el tipo de pregunta Marc Benioff, CEO de Salesforce tuvo problemas recientemente cuando se descubrió una brecha salarial de género en su propia organización.

Una nueva investigación, incluida la nuestra, arroja luz sobre cómo la discriminación de género adopta más formas «encubiertas», por qué puede resultar más difícil de detectar para algunos y qué pueden hacer los líderes y los empleados para fomentar una mayor igualdad de género en su lugar de trabajo.

La identidad como fuente de sesgo

Desde la década de 1960, el género la discriminación en las organizaciones ha pasado a la clandestinidad debido al aumento de la conciencia, a los cambios en las políticas y leyes y a la disminución de la aceptación social de los actos descarados de sexismo. Si bien esto puede parecer positivo a primera vista, la discriminación de género ahora adopta formas más sutiles que son más difíciles de detectar y prevenir. De hecho, la ambigüedad inherente de microagresiones hace que sea casi imposible determinar si el acto fue intencional o motivado por un prejuicio. Por ejemplo, la falta de cortesía en el lugar de trabajo está muy extendida, y lo ha estado durante décadas, con prácticamente todos los empleados (entre el 98 y el 99%) sufren o presencian actos de descortesía en el trabajo. Pero lo es mujeres y personas de grupos subrepresentados que sufren descortesía con más frecuencia.

Para entender mejor por qué esta sutil discriminación de género persiste en las organizaciones modernas, exploramos cómo la identidad afecta a las respuestas de los espectadores a la discriminación de género en el trabajo. En nuestra investigación, publicada en el Journal of Management , investigamos tres formas importantes en las que los empleados se identifican: ser mujer (que, para nuestra muestra, solo incluía a mujeres), ser feminista (que incluía tanto a hombres como a mujeres) y ser miembro de una organización (que también incluía tanto a hombres como a mujeres). Nos interesaba saber cómo estas facetas de la identidad influyen en las reacciones de los empleados ante el maltrato de sus compañeros en el trabajo, específicamente en los casos de falta de respeto, descortesía o microagresiones contra mujeres. (Nota: Nuestra investigación solo examinó dos géneros, hombres y mujeres, porque muy pocos participantes se identificaron fuera de estos dos géneros. No era posible realizar análisis significativos con números tan pequeños.)

Mediante un análisis exhaustivo de datos de campo exhaustivos y tres estudios de métodos mixtos (un estudio de campo y dos experimentos diferentes) con 1250 empleados de Suiza y EE. UU., descubrimos algunas ideas sorprendentes. Cabe destacar que los hallazgos de los tres estudios indican que un fuerte sentido de pertenencia o apego a una organización reduce la probabilidad de que se reconozca el maltrato hacia las compañeras como discriminación. Sin embargo, hubo algunas excepciones clave.

En un estudio, por ejemplo, comprobamos si estas percepciones afectan a la intervención. Descubrimos que algunos empleados varones que se identifican como miembros de la organización también tienen más probabilidades de intervenir si reconocen la discriminación. Tal vez este sea el caso de los empleados varones solo por la consecuencias negativas eso las mujeres suelen enfrentarse cuando alzan la voz, o sus miedo de que alzar la voz no haga ninguna diferencia. Si bien los transeúntes varones que tienen un fuerte sentido de apego con su organización tienen menos probabilidades de reconocer la falta de cortesía, una vez que se quitan las gafas de color rosa, se apresuran a dar un paso adelante y alzar la voz.

Nuestros hallazgos también apuntan al papel potencialmente positivo de la autoidentificación feminista en las mujeres y hombres. Es decir, los resultados de nuestros estudios muestran que quienes consideran que el feminismo es una parte central de lo que son también parecen estar más en sintonía con la discriminación hacia las mujeres en el trabajo. Es más probable que perciban discriminación y es más probable que intervengan en respuesta al maltrato de las mujeres en el trabajo. Dicho esto, los hombres feministas siguen teniendo más probabilidades que las mujeres feministas de intervenir, probablemente por las mismas razones que describimos anteriormente.

Curiosamente, las conclusiones de los tres estudios también cuestionan la idea generalizada de que las mujeres cuyo género es fundamental e importante para quienes son son más sensibles al maltrato femenino. La identificación de género de las mujeres tuvo un efecto casi nulo —o un efecto que no podía distinguirse de cero— en sus percepciones o reacciones ante la discriminación hacia las mujeres en el trabajo. Estos resultados sugieren que quizás podamos poner el problemático mito sobre la supuesta mujer» hipersensibilidad» al maltrato de las mujeres en las organizaciones para descansar.

¿Qué pueden hacer los empleados y los líderes?

La investigación sobre la incivilidad y el maltrato en el lugar de trabajo muestra claramente una serie de efectos negativos para las víctimas, los transeúntes y las organizaciones que las emplean. Las pruebas muestran que líderes, así como empleados, desempeñan un papel clave a la hora de identificar y corregir la discriminación de género en todas sus formas. Si el objetivo es abordar de forma proactiva la discriminación de género en el lugar de trabajo y animar a los líderes y trabajadores a quitarse las gafas de color rosa, le ofrecemos algunas sugerencias:

1. Aclare lo que su organización defiende y en contra. Nuestras conclusiones subrayan la necesidad de que los líderes fomenten la identificación de los empleados con sus organizaciones y, al mismo tiempo, garanticen que la intolerancia ante la falta de respeto y la discriminación siga siendo un valor central en la cultura de la organización.
2. Active a los transeúntes. Espectadores y otros aliados desempeñar un papel fundamental a la hora de reconocer y responder a estos impactantes actos interpersonales. Esto se debe a que los objetivos en sí mismos suelen ser deslegitimados cuando alzan la voz, etiquetados como» quejosos» o ignorado por ser» demasiado sensible .» El simple hecho de ponerse en contacto con la persona que recibe el posible maltrato podría constituir un valioso acto de alianza y, al mismo tiempo, ayudar al transeúnte a entender la situación. Los transeúntes también deben ser conscientes de sus puntos ciegos: si se preocupan profundamente por la organización y se enorgullecen de ella, su optimismo puede hacer que se pierdan la realidad cotidiana que viven muchos de sus colegas, así como la oportunidad de interrumpir los actos discriminatorios.
3. Interactúe con los empleados. La mayoría de los empleados no están contentos con la forma en que sus organizaciones gestionan la descortesía y el maltrato en el trabajo. Simplemente iniciar una conversación en torno a este preocupante tema, con pedir a los líderes y empleados que traten de recordar una época en la que alguien de su organización sufrió una discriminación sutil, puede que sea suficiente para reducir el descontento colectivo. Este tipo de intervención puede reducir sesgo de «aquí no», al tiempo que alienta a los transeúntes y a los miembros de la organización a alzar la voz cuando vean posibles malos tratos.

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Un problema debe identificarse antes de poder abordarlo. En el mismo sentido, reconocer el sesgo del «aquí no» es un paso clave para reducir las formas perniciosas y persistentes de discriminación laboral sutil y basada en el género, como la descortesía y las microagresiones. Si nos damos cuenta de cuándo podemos llevar puestas (y cuándo tenemos que quitárnoslas) nuestras gafas de color rosa, podemos seguir avanzando hacia la equidad y la inclusión en nuestra organización.