Investigación: El estigma al que se enfrentan las personas discapacitadas durante las negociaciones

Las empresas están elaborando cada vez más estrategias para reducir todo tipo de prejuicios en el lugar de trabajo, incluidos los relacionados con las personas discapacitadas. A pesar de pruebas empíricas al contrario, las percepciones permanecen que los empleados discapacitados son menos competentes, menos productivos, requieren más supervisión y son más caros y más dependientes, lo que se traduce en niveles más bajos de empleo y ascensos.

Sin embargo, las discapacidades no son una entidad única, ni el sesgo es uniforme entre personas o situaciones. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las discapacidades se clasifican como «invisibles» (incluidas las psicológicas y neurológicas) encontrar más estigma que las discapacidades «visibles» (como amputaciones y parálisis). Aunque se ha realizado un esfuerzo cada vez mayor y consciente para desestigmatizar las discapacidades de salud mental en los últimos años, todavía existe un enorme sesgo con consecuencias para empleo, ingresos, y niveles de estrés. Además, las investigaciones sugieren que las mujeres discapacitadas enfrentarse a penas aún más severas.

Si bien los estudios sobre discapacidad suelen centrarse en los prejuicios a nivel de las decisiones laborales o de ascenso, las experiencias vividas por los empleados discapacitados también implican sesgos en el trabajo. Un contexto en el que esto puede desarrollarse es en las negociaciones profesionales. La imagen prototípica de un negociador exitoso es la de alguien que es competente, seguro de sí mismo y que tiene el control — características que no siempre se aplican fácilmente a las personas discapacitadas. ¿Las personas discapacitadas están más estigmatizadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente polémica basada en precios? Si es así, ¿este estigma es más pronunciado para las mujeres o las personas con una discapacidad invisible?

Para responder a estas preguntas, en asociación con el Rutgers Center for Women in Business, hicimos que más de 2000 personas completaran un experimento en línea. Los participantes recibieron primero información básica sobre una empresa ficticia para la que supuestamente trabajaban y sobre un empleado específico llamado Alex. Se proporcionó una imagen de Alex, y aproximadamente la mitad de nuestros participantes vieron la imagen de un hombre y la otra mitad vio la de una mujer.

A los participantes se les dijo que leerían una transcripción parcial de una negociación y luego se les pediría que dieran su opinión sobre Alex, descrito como un colega que llevaba en el trabajo alrededor de un año y al que se le pedía que dirigiera una importante negociación por primera vez sobre la posible adquisición de una planta de fabricación. Se decía que Alex estaba «un poco nerviosa», pero que se sentía «preparada para este desafío». La transcripción mostraba a Alex pidiendo un descanso incluso antes de que empezara la negociación. 

El experimento varió la presentación de Alex, con:

• Sin discapacidad
• Una discapacidad visible, sentado en silla de ruedas, que se describió como debida a una lesión en la médula espinal
• Una discapacidad invisible, descrita como epilepsia episódica
• Una discapacidad invisible, descrita como trastorno bipolar

En las tres versiones para discapacitados, Alex también solicitó que la negociación se llevara a cabo a través de Zoom para adaptarse a la discapacidad.

La primera oferta que hizo Alex en la negociación también fue variada. En algunos casos, Alex ofreció información honesta sobre la valoración de la propiedad. En otros casos, tergiversaron la valoración para conseguir una oferta mejor, una condición que pusimos para que pudiéramos entender si un negociador discapacitado (de cualquier género) sería penalizado aún más por esta táctica.

Tras leer la transcripción de la negociación y enterarse de su exitoso resultado, se pidió a los participantes que calificaran a Alex según una serie de puntos relacionados con la integridad (que incluían la confiabilidad, la calidez, la confianza, la moralidad, la ética de la negociación y la toma de perspectiva) y la competencia negociadora. También se preguntó a los participantes por su opinión general sobre Alex.

La pregunta clave de este estudio era cómo se podría evaluar a los negociadores con discapacidades específicas de manera diferente en comparación con un empleado sin discapacidad, con una discapacidad o género diferente. De hecho, surgieron diferencias.

Sorprendentemente, los participantes que vieron a Alex como un hombre y sentado en silla de ruedas lo calificaron como más íntegro y con más capacidad de negociación que cualquiera de las otras versiones. Este personaje era percibido como más cálido, agradable y competente que otros, resultados que contrastan con investigaciones anteriores sobre la percepción de la discapacidad, que han demostrado que, si bien a las personas discapacitadas a menudo se las considera más cálidos y agradables, puede que se les considere menos competentes que otros.

Curiosamente, este efecto desapareció cuando Alex era mujer, cuando la silla de ruedas no parecía inspirar el mismo aumento en la percepción positiva. Es posible que el estereotipo de un hombre en silla de ruedas como fuerte y capaz de superar obstáculos se activó para los participantes. Vimos comentarios que describían al Alex masculino como «concienzudo», «capaz», «eficaz» y «competente». Por el contrario, cuando Alex era una mujer en silla de ruedas, los comentarios la describían como «nerviosa», «blanda» y «exagerada». 

Otra diferencia de género surgió al examinar las reacciones a la versión de Alex que describía vivir con un trastorno bipolar. Si bien se percibía que el hombre con trastorno bipolar tenía menos integridad, la mujer con trastorno bipolar no solo era percibida como de menor integridad sino también como menos competente. No se percibió que la versión masculina ni la femenina de Alex con epilepsia tenían un déficit de integridad, lo que indica una reacción más fuerte ante una discapacidad de salud mental que ante otra discapacidad invisible.

De hecho, descubrimos que los estereotipos de género pueden estar influyendo en la percepción de la capacidad de los empleados, incluso cuando sus comportamientos reales son idénticos. Cuando el personaje de Alex no empleó ninguna táctica de negociación, sino que optó por presentar información honesta sobre la valoración de la propiedad, se consideró que tanto el hombre como la mujer con trastorno bipolar tenían menos integridad y menos competencia en las negociaciones que una persona que tenía las mismas conductas pero con una discapacidad diferente. Cuando Alex era un hombre y utilizó una tergiversación estratégica sobre el valor de la propiedad, los participantes parecían estar seguros de que estaba a la altura de la tarea. Los índices de integridad subieron, mientras que fueron (relativamente hablando) aún más bajos para la mujer.

Una mujer con una discapacidad de salud mental parece ser percibida como un riesgo mayor en algún nivel (los participantes la describieron como «torpe», «extraña» y «estúpida», y una persona llegó a decir que «desconfiaría de ella»). Ni siquiera un resultado exitoso de la negociación tranquilizó a nuestros participantes de su valor como negociadora.

Aparecieron más sesgos de género en las respuestas. Muchos de los comentarios negativos sobre el personaje femenino con una discapacidad invisible parecían duros y específicos de género, como «Es tonta». Obviamente está mal entrenada, o no tiene ni idea de lo que está haciendo» o «ESTA MUJER ES HORRIBLE EN LA OFERTA DE APERTURA, VEAMOS A DÓNDE VA ESTE ACCIDENTE DE TREN» o «… ¿esa es la oferta inicial de la tonta? Deme un descanso, ¿cómo consiguió este trabajo?» No había comentarios comparables sobre que el mismo personaje tuviera los mismos comportamientos cuando Alex era un hombre.

En general, estos resultados hablan de la carga adicional de discriminación a la que se enfrentan las personas con discapacidades de salud mental, especialmente para las mujeres que parecen enfrentarse a «doble enlace» de la intersección de categorías estigmatizadas. La investigación sobre los prejuicios a los que se enfrentan las personas con problemas de salud mental es incipiente, pero está creciendo, y las empresas están cada vez más en sintonía con el apoyo a la inclusión de todas las personas. Algunos estudios han empezado a explorar formas de reducir este sesgo, por ejemplo mediante palabras de inclusión específicas y sinceras en las declaraciones de política de la empresa, que podrían mejorar el proceso de contratación para las personas con problemas de salud mental específicamente.

Incluso cuando los empleados discapacitados demuestren las mismas habilidades y comportamientos que sus compañeros no discapacitados, es posible que sigan siendo sometidos a juicios sesgados sobre su desempeño en todas las categorías de trabajo y tareas. Para los gerentes, la conclusión clave no es reconocer lo que probablemente ya sepan (que los prejuicios existen y se esconden en el lugar de trabajo), sino enfrentarlos de frente para evitar perder el valor que los empleados discapacitados de todos los géneros aportan. En términos prácticos, esto significa:

1. Reforzar las oportunidades de aprendizaje más allá de las sesiones puntuales contra los prejuicios

Si bien la formación sobre diversidad amplia puede ser informativa para todos los empleados, las investigaciones sugieren que no parecen cambiar el comportamiento. Esfuerzos más eficaces incluir una combinación de una clara aceptación del liderazgo y formadores externos cualificados que creen un espacio para que los empleados aprendan, oportunidades de participar toma de perspectiva, y una vía para que los empleados hacer un seguimiento de su progreso a lo largo del tiempo.

2. Mejorar los sistemas de evaluación del desempeño para reducir los sesgos

Trabajo clásico en «gestión por objetivos» hace tiempo que apoya el establecimiento de objetivos como mecanismo para crear transparencia y equidad en los procesos de evaluación. Establecer objetivos claros ya que los estándares para los productos finales pueden ayudar a reducir los sesgos en todos los contextos.

Mientras tradicional (y a menudo sesgado) los sistemas de evaluación del desempeño miran hacia atrás, este enfoque pasa a un proceso de planificación con visión de futuro en el que tanto los gerentes como los empleados participan y acuerdan los objetivos (que pueden incluir tanto los resultados como las actividades) y cómo medirlos. Herramientas que pueden ayudar incluir la creación de rúbricas eficaces antes de realizar el trabajo, la creación de plantillas estandarizadas para las reseñas y los artículos, la celebración de sesiones de calibración entre los directivos y el uso de un estilo de gestión que incluya preguntas periódicas y abiertas sobre cómo se puede ofrecer el apoyo.

3. Adoptar la inclusión de la discapacidad, junto con el patrocinio, en todos los niveles

Tener empleados discapacitados en puestos de liderazgo — y en proceso de liderazgo — genera un sentido de pertenencia y da voz a las decisiones políticas críticas. La visibilidad en el liderazgo importa por discapacidad en cuanto a todas las demás identidades. Más allá del sentido de pertenencia simbólico e inmediato, la capacidad de dar voz a las funciones de toma de decisiones fomenta una mayor inclusión. 

Además, programas formales en torno a patrocinio, tutoría y alianza puede ayudar a las empresas a superar situaciones propensas a sesgos para que cada empleado esté representado y valorado por sus verdaderas capacidades. Mentores necesita comprometerse a exponer a los protegidos a proyectos de gran impacto, aumentar su visibilidad y prestar sus propios nombres para promover una recepción positiva de la obra y de la persona.

4. Realizar inventarios periódicos de las prácticas laborales

Para garantizar que los esfuerzos de inclusión sean sostenible y mejorado con frecuencia, los gerentes deben saber cuáles son los puntos débiles y qué podría ayudar a resolverlos, especialmente en el caso de los problemas que, de otro modo, podrían pasar desapercibidos, como los prejuicios contra una discapacidad de salud mental o la intersección de múltiples identidades estigmatizadas.

Hay recursos disponibles para recopilar este tipo de información, como «Plan de inclusión de las personas con discapacidad» (un conjunto de herramientas para que las empresas seleccionen las preguntas para una auditoría interna) o sugerencias para rastrear la métricas relevantes para el éxito (selección, retención, ascenso, pago, representación, etc.). Además, grupos de recursos para empleados puede ser una valiosa fuente no solo de apoyo sino también de información sobre las experiencias de los empleados. 

Estas medidas son un buen punto de partida para evitar subestimar las contribuciones de las personas discapacitadas y proteger a las empresas de los riesgos legales y reputacionales asociados a los prejuicios. Las empresas que optan por perder esta reserva de talentos lo hacen por su cuenta y riesgo, desperdiciando la oportunidad de mejorar su cultura colaborativa, reducir las tasas de absentismo y deserción, crear mejores relaciones con las partes interesadas y mejorar su reputación externa.

Nota: Este artículo sigue la preferencia de autista y discapacitado comunidades para un idioma que priorice la identidad.