Investigación que reinventa la corporación

El centro de la innovación corporativa ha sido tradicionalmente el desarrollo de productos. Pero en tiempos de cambios rápidos e impredecibles, la creación de productos individuales pasa a ser menos importante que la creación de una aptitud organizativa general para la innovación. Ese es el mensaje central del innovador artículo de John Seely Brown «La investigación que reinventa la corporación».

Seely Brown ofrece una nueva visión para la función de investigación corporativa: en lugar de centrarse exclusivamente en el desarrollo de tecnologías y productos, la I+D necesita ampliar su agenda y ayudar a las empresas a inventar nuevas prácticas y procesos que mejoren su ingenio y flexibilidad generales. Basándose en la experiencia de Xerox Parc, tanto en sus éxitos como en sus fracasos, Seely Brown ofrece cuatro sugerencias que son a la vez prácticas y transformadoras. Dirige sus consejos a los departamentos de investigación, pero es igual de valioso para cualquier directivo que quiera crear una organización que innove continuamente.

El invento más importante que saldrá del laboratorio de investigación corporativo en el futuro será la propia empresa. A medida que las empresas tratan de mantenerse al día de los rápidos cambios de la tecnología y hacer frente a entornos empresariales cada vez más inestables, el departamento de investigación tiene que hacer algo más que simplemente innovar nuevos productos. Debe diseñar las nuevas arquitecturas tecnológicas y organizativas que hagan posible una empresa que innove continuamente. Dicho de otra manera, la investigación corporativa debe reinventar la innovación.

En el Centro de Investigación de Palo Alto (PARC) de Xerox hemos aprendido esta lección, a veces, por las malas. Xerox creó PARC en 1970 para realizar investigaciones avanzadas en informática, electrónica y ciencia de los materiales. Durante la década siguiente, los investigadores de PARC fueron responsables de algunas de las innovaciones básicas de la revolución de los ordenadores personales, solo para ver a otras empresas comercializar estas innovaciones más rápido que Xerox. (Consulte la barra lateral «PARC: semillero de la revolución informática»). En el proceso, Xerox se ganó la reputación de perder el futuro a tientas y PARC por realizar investigaciones brillantes, pero de forma aislada del negocio de la empresa.

PARC: Semillero de la revolución informática

El exdirector ejecutivo de Xerox, C. Peter McColough, creó el Centro de Investigación de Palo Alto (PARC) en 1970 para realizar investigaciones básicas en informática y

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Ese punto de vista es unilateral porque ignora la forma en que PARC innova tener dio sus frutos en los últimos 20 años. Aun así, plantea cuestiones fundamentales con las que muchas empresas, además de Xerox, se han estado enfrentando en los últimos años: ¿Cuál es el papel de la investigación corporativa en un entorno empresarial caracterizado por una competencia más dura y un cambio tecnológico incesante? ¿Y cómo pueden las grandes empresas asimilar mejor las últimas innovaciones e incorporarlas rápidamente a los nuevos productos?

Una respuesta popular a estas preguntas es cambiar el enfoque del departamento de investigación, pasando de los avances radicales a la innovación incremental, pasando de la investigación básica a la investigación aplicada. En PARC, hemos elegido un enfoque diferente, uno que abarca ambas categorías y combina las funciones más útiles de cada una de ellas. Lo llamamos «investigación pionera».

Al igual que la mejor investigación aplicada, la investigación pionera está estrechamente relacionada con los problemas empresariales más apremiantes de la empresa. Pero como la mejor investigación básica, busca redefinir estos problemas de manera fundamental para encontrar soluciones nuevas y, a veces, radicales. Nuestro énfasis en la investigación pionera nos ha llevado a redefinir lo que entendemos por tecnología, innovación y, de hecho, por investigación en sí misma. Estos son algunos de los nuevos principios que hemos identificado.

1. La investigación sobre nuevas prácticas laborales es tan importante como la investigación sobre nuevos productos. La investigación corporativa se considera tradicionalmente la fuente de nuevas tecnologías y productos. En PARC, creemos que es igual de importante que la investigación invente nuevos prototipos de prácticas organizativas. Esto significa ir más allá de la visión típica de la tecnología como un artefacto (hardware y software) para explorar su potencial de crear formas de trabajo nuevas y más eficaces, lo que denominamos estudiar la tecnología en uso. Estas actividades son esenciales para que las empresas exploten con éxito el próximo gran avance de la tecnología de la información: la «computación ubicua»: la incorporación de la tecnología de la información a una amplia gama de objetos de uso diario.

2. La innovación está en todas partes; el problema es aprender de ella. Cuando la investigación corporativa comienza a centrarse en la práctica de la empresa y en sus productos, otro principio queda claro rápidamente: la innovación no es la actividad privilegiada del departamento de investigación. Ocurre en todos los niveles de la empresa, siempre que los empleados se enfrenten a problemas, se enfrenten a imprevistos o eviten las averías de los procedimientos normales. El problema es que pocas empresas saben cómo aprender de esta innovación local y cómo utilizarla para mejorar su eficacia general. En PARC, estudiamos este proceso de innovación local con los empleados en primera línea del negocio de Xerox y desarrollamos tecnologías para aprender las lecciones para la empresa en su conjunto. De este modo, esperamos convertir el tamaño de la empresa, que tan a menudo se considera un obstáculo para la innovación, en una ventaja, un rico semillero de nuevos conocimientos sobre la tecnología y las nuevas prácticas laborales.

3. La investigación no solo puede producir innovación, sino que debe «coproducirla». Antes de que una empresa pueda aprender de la innovación que existe, debe replantearse el proceso mediante el cual la innovación se transmite por toda la organización. La investigación debe coproducir nuevas tecnologías y prácticas de trabajo mediante el desarrollo con los socios de toda la organización de una comprensión compartida de la importancia de estas innovaciones. Por un lado, eso significa desafiar las anticuadas suposiciones de fondo que tan a menudo distorsionan la forma en que la gente ve las nuevas tecnologías, las nuevas oportunidades de mercado y todo el negocio. Por otro lado, es necesario crear nuevas formas de comunicar la importancia de las innovaciones radicales. Básicamente, la investigación corporativa debe crear prototipos de nuevos modelos mentales de la organización y su negocio.

4. El principal socio de innovación del departamento de investigación es el cliente. Uso de la tecnología de prototipos, aprovechamiento de la innovación local, coproducción de nuevos modelos mentales de la organización: todas estas actividades que realizamos en Xerox también se aplican directamente a nuestros clientes. De hecho, nuestra ventaja competitiva futura no dependerá únicamente de la venta de productos de tecnología de la información a los clientes. Dependerá de la coproducción de estos productos con los clientes, de la personalización de la tecnología y las prácticas de trabajo para que se adapten a sus necesidades actuales y futuras. Una de las funciones de la investigación corporativa en esta actividad es inventar métodos y herramientas que ayuden a los clientes a identificar sus necesidades latentes y mejorar su propia capacidad de innovación continua.

En PARC, apenas hemos empezado a explorar las implicaciones de estos nuevos principios. Nuestras actividades en cada una de estas áreas son poco más que experimentos interesantes. Aun así, hemos definido una nueva dirección prometedora y emocionante. Sin dejar de centrarnos en las tecnologías de la información de última generación, también estamos estudiando las barreras humanas y organizativas a la innovación. Y utilizando toda la organización Xerox como laboratorio, estamos experimentando con nuevas técnicas que ayuden a las personas a aprovechar el potencial revolucionario de las nuevas tecnologías y prácticas laborales.

El resultado: importantes contribuciones a los principales productos de Xerox, pero también un enfoque distintivo de la innovación con implicaciones que van mucho más allá de nuestra empresa. Resulta que nuestro negocio es la tecnología, pero cualquier empresa, sea cual sea el negocio, debe abordar eventualmente los problemas que hemos estado abordando. La empresa exitosa del futuro debe entender cómo trabajan realmente las personas y cómo la tecnología puede ayudarlas a trabajar de manera más eficaz. Debe saber cómo crear un entorno para la innovación continua por parte de todos los empleados. Debe replantearse las suposiciones empresariales tradicionales y aprovechar las necesidades que los clientes ni siquiera saben que tienen todavía. Debe utilizar la investigación para reinventar la empresa.

La tecnología se aparta del camino

En la base de nuestro nuevo enfoque de la investigación hay una visión particular de la tecnología. A medida que el coste de la potencia de cálculo sigue cayendo en picado, se hacen posibles dos cosas. En primer lugar, se incorporará cada vez más tecnología electrónica a los dispositivos de oficina de uso diario. En segundo lugar, el aumento de la potencia de cálculo permitirá a los usuarios personalizar la tecnología para que se adapte a sus necesidades específicas.

En conjunto, estas tendencias conducen a un resultado paradójico. Cuando la tecnología de la información esté en todas partes y se pueda personalizar para que se adapte mejor al trabajo por realizar, la propia tecnología pasará a ser invisible. El próximo gran avance de la era de la información será la desaparición de productos discretos de tecnología de la información. La tecnología por fin se está haciendo lo suficientemente poderosa como para quitarse del camino.

Considere el ejemplo de la fotocopiadora. Desde que Chester Carlson inventó la xerografía por primera vez hace unos 50 años, la tecnología de las fotocopiadoras ha sido más o menos la misma. En un proceso similar al de la fotografía, un objetivo de luz proyecta una imagen de la página en un fotorreceptor. A continuación, la imagen se revela con un tóner seco para producir la copia. Pero la tecnología de la información está transformando la fotocopiadora con implicaciones tan radicales como las que acompañaron a la propia invención de la xerografía.

Hoy en día, nuestras fotocopiadoras son dispositivos informáticos y de comunicación complejos. Dentro de las máquinas de gama alta de Xerox hay unos 30 microprocesadores conectados entre sí mediante redes de área local. Supervisan continuamente el funcionamiento de la máquina y hacen ajustes para compensar el desgaste, lo que aumenta la fiabilidad y garantiza una calidad de copia alta y uniforme. Los sistemas de información de nuestras fotocopiadoras también facilitan el uso de las máquinas, ya que proporcionan constantemente a los usuarios información relacionada con las tareas específicas que están realizando. (Consulte la barra lateral «Cómo Xerox rediseñó sus fotocopiadoras».) Estas innovaciones fueron cruciales para el éxito de Xerox a la hora de enfrentarse a la competencia japonesa y recuperar cuota de mercado durante la última década.

Cómo Xerox rediseñó sus fotocopiadoras

A principios de la década de 1980, el negocio de fotocopiadoras de Xerox se enfrentó a un gran problema. Las llamadas de servicio aumentaban y cada vez más clientes informaban de

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Pero estos cambios son solo el principio. Una vez que las fotocopiadoras se convierten en dispositivos informáticos, también se convierten en sensores que recopilan información sobre su propio rendimiento y que se puede utilizar para mejorar el diseño de los servicios y productos. Por ejemplo, Xerox introdujo recientemente una nueva función estándar en nuestras fotocopiadoras de gama alta conocida como «comunicación interactiva remota» o RIC. El RIC es un sistema experto dentro de la fotocopiadora que monitorea la tecnología de la información que controla la máquina y, mediante algunas técnicas de inteligencia artificial, predice la próxima avería de la máquina. Cuando el RIC predice que se producirá una avería, automáticamente hace una llamada a una sucursal y descarga su predicción, junto con su razonamiento. Un ordenador de la sucursal hace algunos análisis más exhaustivos y programa la visita de un reparador a la planta antes la hora prevista del fallo.

Para el cliente, RIC significa no tener que ver nunca la máquina fallar. Para Xerox, significa no solo ofrecer un mejor servicio, sino también tener una nueva forma de escuchar a nuestros clientes. A medida que el RIC recopile información sobre el rendimiento de nuestras fotocopiadoras (en entornos empresariales reales, año tras año), podremos utilizar esa información como guía en el diseño de las futuras generaciones de fotocopiadoras.

RIC es un ejemplo de cómo la tecnología de la información invisible para el usuario está transformando la fotocopiadora. Pero la conclusión final de esta transformación tecnológica es la desaparición de la fotocopiadora como dispositivo independiente. Hace poco, Xerox presentó su máquina de oficina más versátil de la historia, un producto que sustituye las técnicas tradicionales de copiado con lentes de luz por la copia digital, en la que los documentos se escanean electrónicamente para crear una imagen almacenada en un ordenador y luego se imprimen cuando es necesario. En el futuro, las fotocopiadoras digitales permitirán al usuario escanear un documento en un sitio e imprimirlo en otro lugar, como un fax. Y una vez que escanee un documento, una fotocopiadora podrá almacenar, editar o mejorar el documento (como un archivo de ordenador) antes de imprimirlo. Cuando esto suceda, desaparecerá la distinción tradicional entre la fotocopiadora y otros dispositivos de oficina, como ordenadores, impresoras y máquinas de fax, y quedará un dispositivo flexible y multifuncional capaz de satisfacer diversas necesidades de los usuarios.

Lo que le pasa a la fotocopiadora acabará pasando con todos los dispositivos de la oficina. A medida que la potencia de cálculo se haga omnipresente (incorporada no solo en las fotocopiadoras sino también en los archivadores, escritorios, pizarras blancas e incluso en las «notas adhesivas» electrónicas), se volverá cada vez más invisible y pasará a ser una parte que se da por sentada en cualquier entorno de trabajo, como lo son los libros, los informes u otros documentos en la actualidad. Es más, el aumento de la potencia de cálculo permitirá nuevos usos de la tecnología de la información que son mucho más flexibles que los sistemas actuales. En efecto, la tecnología será tan flexible que los usuarios podrán personalizarla con cada vez más precisión para adaptarla a sus necesidades particulares, un proceso que podría denominarse «personalización masiva». Ya estamos empezando a ver este desarrollo en el diseño de software. El aumento de la potencia de cálculo está posibilitando nuevos enfoques de la escritura de software, como la programación orientada a objetos (desarrollada en PARC en la década de 1970). Esta técnica facilita a los usuarios la realización de tareas de personalización que antes requerían un programador formado y les permite adaptar y rediseñar los sistemas de información a medida que cambien sus necesidades. Desde un punto de vista puramente técnico, la programación orientada a objetos puede ser menos eficiente que las técnicas de programación tradicionales. Sin embargo, la flexibilidad que hace posible se adapta mucho más a las necesidades de las organizaciones en constante evolución.

De hecho, en algún momento en un futuro no muy lejano —sin duda en la próxima década— la tecnología de la información se convertirá en una especie de entidad genérica, casi como la arcilla. Y el «producto» no existirá hasta que entre en una situación específica, en la que el vendedor y el cliente lo adapten a las prácticas de trabajo de la organización de clientes. Cuando eso suceda, la tecnología de la información, como categoría distinta de productos, pasará a ser invisible. Se disolverá en la propia obra. Y empresas como la nuestra pueden vender no productos, sino la experiencia necesaria para ayudar a los usuarios a definir sus necesidades y crear los productos que mejor se adapten a ellas. Nuestro producto será el aprendizaje de nuestros clientes.

Aprovechar la innovación local

La tendencia hacia la computación ubicua y la personalización masiva es posible gracias a la tecnología. Sin embargo, el énfasis no está en la tecnología en sí, sino en las prácticas de trabajo que apoya. En el futuro, las organizaciones no tendrán que moldear su forma de trabajar para que se ajuste a los estrechos límites de una tecnología inflexible. Más bien, pueden empezar a diseñar sistemas de información que respalden la forma en que las personas trabajan realmente.

Por eso, algunas de las investigaciones más importantes del PARC de la última década las han realizado antropólogos. Han estudiado las ocupaciones y prácticas laborales en toda la empresa: empleados de una oficina de cuentas por pagar que emiten cheques a los proveedores, representantes técnicos que reparan fotocopiadoras, diseñadores que desarrollan nuevos productos, incluso usuarios novatos de las fotocopiadoras Xerox. Esta investigación ha arrojado información fundamental sobre la naturaleza de la innovación, el aprendizaje organizacional y el buen diseño de productos.

Nos involucramos en la antropología del trabajo por una buena razón empresarial. Pensamos que antes de seguir adelante y aplicar la tecnología al trabajo, sería mejor que tuviéramos una idea clara de cómo las personas hacen su trabajo exactamente. La mayoría de la gente asume —nosotros también, al principio— que los procedimientos formales que definen un puesto, o la estructura explícita de un organigrama, describen con precisión lo que hacen los empleados, especialmente en ocupaciones muy rutinarias. Pero cuando Lucy Suchman, antropóloga de PARC, comenzó a estudiar empleados de contabilidad de Xerox en 1979, descubrió una contradicción inesperada e intrigante.

Cuando Suchman preguntó a los empleados cómo hacían su trabajo, sus descripciones se correspondían más o menos con los procedimientos formales del manual de trabajo. Pero cuando los observó trabajando, descubrió que los empleados en realidad no seguían esos procedimientos en absoluto. En cambio, se basaron en una amplia variedad de prácticas informales que no estaban en ningún manual, pero que resultaron ser cruciales para hacer el trabajo. De hecho, los empleados improvisaban constantemente e inventaban nuevos métodos para hacer frente a las dificultades inesperadas y resolver los problemas inmediatos. Sin darse cuenta, eran mucho más innovadores y creativos de lo que hubiera pensado cualquiera que los hubiera oído describir sus trabajos «rutinarios».

Suchman llegó a la conclusión de que los procedimientos oficiales de la oficina no tienen casi nada que ver con la forma en que las personas hacen su trabajo. Las personas utilizan los procedimientos para entender los objetivos de un trabajo en particular (por ejemplo, qué tipo de información debe contener un archivo en concreto para poder pagar una factura), no para identificar las medidas que hay que tomar para ir de aquí para allá. Pero para alcanzar ese objetivo (recopilar y verificar la información y asegurarse de que se paga la factura), la gente inventa constantemente nuevas prácticas de trabajo para hacer frente a las imprevistas del momento. Estas actividades informales permanecen prácticamente invisibles, ya que no entran dentro de los procedimientos normales y específicos que se espera que sigan los empleados o los gerentes esperan ver. Sin embargo, estas soluciones alternativas permiten una flexibilidad muy importante que permite a las organizaciones hacer frente a lo inesperado, así como sacar provecho de la experiencia y los cambios.

Si la innovación local es tan importante y generalizada como sospechamos, las grandes empresas tienen el potencial de ser notablemente innovadoras, si de alguna manera pueden captar esta innovación y aprender de ella. Lamentablemente, es una de las pocas empresas que entiende la importancia de la improvisación informal, y mucho menos la respeta como actividad empresarial legítima. En la mayoría de los casos, la organización en su conjunto pierde las ideas generadas por los empleados en el transcurso de su trabajo. Una persona podría utilizarlos para facilitar su trabajo y quizás incluso compartirlos de manera informal con un grupo pequeño de colegas. Pero esa visión informal sobre el trabajo rara vez se extiende más allá del grupo de trabajo local. Y dado que la mayoría de los sistemas de información se basan en los procedimientos formales del trabajo, no en las prácticas informales cruciales para hacerlo, a menudo tienden a empeorar las cosas en lugar de mejorarlas. Como resultado, esta importante fuente de aprendizaje organizacional se ignora o suprime.

Lamentablemente, es una de las pocas empresas que entiende la importancia de la improvisación informal, y mucho menos la respeta como actividad empresarial legítima.

En PARC, estamos intentando diseñar nuevos usos de la tecnología que aprovechen la innovación gradual que proviene de toda la empresa. Queremos crear entornos de trabajo en los que las personas puedan improvisar legítimamente y en los que esas improvisaciones puedan capturarse y formar parte de la base de conocimientos colectiva de la organización.

Una forma es proporcionar a las personas herramientas de programación fáciles de usar para que puedan personalizar los sistemas de información y las aplicaciones informáticas con las que trabajan. Por poner un pequeño ejemplo, mi asistente descubre continuamente nuevas formas de mejorar los sistemas de trabajo de nuestra oficina. Tiene más ideas para perfeccionar, por ejemplo, nuestro sistema de calendario electrónico que cualquier investigador. Después de todo, lo usa todos los días y con frecuencia se topa con sus limitaciones. Así que, en lugar de diseñar un sistema de calendario nuevo y mejor, creamos un lenguaje de programación conocido como CUSP (programa de sistema de usuario personalizado) que permite a los usuarios modificar el sistema por sí mismos.

Hemos dado otro pequeño paso en esta dirección en EuroParc, nuestro laboratorio de investigación europeo en Cambridge (Inglaterra). Los investigadores de ese país han inventado un sistema de software aún más avanzado conocido como botones: fragmentos de código de ordenador estructurados y empaquetados para que incluso personas sin mucha formación en ordenadores puedan modificarlos. Con los botones, las secretarias, los empleados, los técnicos y otros pueden crear sus propias aplicaciones de software, enviarlas a sus colegas de toda la empresa a través de nuestra red de correo electrónico y adaptar los botones que reciban de otras personas a sus propias necesidades. Mediante el uso de estas herramientas, traducimos la innovación local en un software que todos puedan difundir y utilizar fácilmente.

Las nuevas tecnologías también pueden servir como poderosas ayudas para el aprendizaje organizacional. Por ejemplo, en 1984, la organización de servicios de Xerox nos pidió que investigáramos formas de mejorar la eficacia de sus programas de formación. Capacitar a los 14 500 técnicos de servicio de la empresa que reparan las fotocopiadoras es extremadamente caro y lleva mucho tiempo. Es más, el tiempo que se tarda en formar al personal de servicio en una nueva tecnología es clave para que la empresa pueda lanzar nuevos productos con rapidez.

La organización de servicios esperaba que pudiéramos hacer que la formación tradicional en el aula se llevara a cabo más rápido, quizás mediante la creación de algún tipo de sistema experto. Pero basándonos en nuestra teoría del trabajo y la innovación en evolución, decidimos adoptar otro enfoque. Enviamos a un extécnico de servicio, que desde entonces se había graduado en antropología, para que descubriera cómo los representantes hacen su trabajo realmente, no lo que ellos o sus gerentes dicen que hacen, sino qué es lo que realmente hacen y cómo aprenden las habilidades que realmente utilizan. Cursó el programa de formación de la empresa, de hecho, trabajó en trabajos de reparación sobre el terreno y entrevistó a los representantes técnicos sobre sus trabajos. Llegó a la conclusión de que los representantes son los que más aprenden no en los cursos de formación formales, sino en el campo, trabajando en problemas reales y discutiéndolos de manera informal con sus colegas. De hecho, las historias que los representantes de tecnología se cuentan unos a otros —alrededor de la cafetera, en el comedor o mientras trabajan juntos en un problema particularmente difícil— son cruciales para el aprendizaje continuo.

En cierto sentido, estas historias son los verdaderos «sistemas expertos» que utilizan los representantes de tecnología en el trabajo. Son un depósito de problemas y diagnósticos del pasado, una plantilla para construir una teoría sobre el problema actual y la base para encontrar una solución fundamentada. Al crear esas historias y perfeccionarlas constantemente a través de las conversaciones entre ellos, los representantes de tecnología están creando una poderosa memoria organizacional que es un recurso valioso para la empresa.

Como resultado de esta investigación, nos estamos replanteando el diseño de la formación de los representantes de tecnología (y del propio puesto de representante de tecnología) en términos de aprendizaje permanente. ¿Cómo podría una empresa apoyar y aprovechar la narración de historias que es crucial para desarrollar la experiencia no solo de los representantes técnicos individuales sino también de toda la comunidad de representantes técnicos? ¿Y hay alguna forma de vincular esa experiencia con otros grupos de la empresa que se beneficiarían de ella, por ejemplo, los diseñadores que están creando las futuras generaciones de nuestros sistemas?

Una posibilidad es crear sistemas de información multimedia avanzados que faciliten a los representantes y otros empleados la conexión con esta mente social colectiva. Un sistema de este tipo podría permitir a los representantes difundir videoclips anotados de historias útiles, del mismo modo que los científicos distribuyen sus artículos científicos, a sitios de todo el mundo. Al comentar las experiencias de los demás, los representantes podrían refinar y difundir nuevos conocimientos. Esta memoria colectiva distribuida, que contiene toda la experiencia y la tradición informales de la ocupación, podría ayudar a los representantes de tecnología (y a la empresa) a mejorar su capacidad de aprender de los éxitos y los fracasos.

Coproducir innovación

Nuestro enfoque del tema de la formación de representantes técnicos es un buen ejemplo de lo que queremos decir con investigación pionera. Empezamos con un problema empresarial real, reconocido por todos, y luego replanteamos el problema para encontrar soluciones que nadie había considerado antes. Pero esto plantea otro desafío de la investigación pionera: cómo comunicar nuevas ideas sobre problemas conocidos para que los demás puedan comprender su significado.

El enfoque tradicional para comunicar las nuevas innovaciones (un proceso que normalmente se denomina «transferencia de tecnología») consiste en tratarlo como un simple problema de transferencia de información. La investigación tiene que verter nuevos conocimientos en la cabeza de las personas como el agua de una jarra a un vaso. Ese tipo de comunicación podría funcionar para las innovaciones graduales. Pero cuando se trata de una investigación pionera que redefina de manera fundamental una tecnología, un producto, un proceso de trabajo o un problema empresarial, este enfoque no funciona.

Nunca basta con decir gente acerca de una nueva visión. Más bien, tiene que hacer que lo experimenten de una manera que evoque su poder y sus posibilidades.

Nunca basta con decir gente acerca de una nueva visión. Más bien, tiene que hacer que lo experimenten de una manera que evoque su poder y sus posibilidades. En lugar de poner conocimiento en la cabeza de las personas, tiene que ayudarlas a crear un nuevo par de anteojos para que puedan ver el mundo de una manera nueva. Eso implica desafiar las suposiciones implícitas que han dado forma a la forma en que las personas de una organización han visto las cosas históricamente. También requiere crear nuevas técnicas de comunicación que hagan que las personas experimenten las implicaciones de una innovación.

En lugar de poner conocimiento en la cabeza de las personas, tiene que ayudarlas a crear un nuevo par de anteojos para que puedan ver el mundo de una manera nueva.

Para hacerse una idea de este proceso, tenga en cuenta las implicaciones estratégicas de la copia digital para una empresa como Xerox. Xerox debe su existencia a una tecnología en particular: la xerografía con lentes de luz. Esa tradición ha dado forma a la forma en que la empresa concibe los productos, los mercados y las necesidades de los clientes, a menudo de formas que no son tan fáciles de identificar. Pero la copia digital hace que muchas de esas suposiciones queden obsoletas. Por lo tanto, hacer explícitas estas suposiciones y analizar sus limitaciones es una tarea estratégica esencial.

Hasta hace poco, la mayoría de la gente de Xerox pensaba en la tecnología de la información principalmente como una forma de hacer que las fotocopiadoras tradicionales fueran más baratas y mejores. No sabían que la copia digital transformaría el negocio, con amplias implicaciones no solo para las fotocopiadoras sino también para los sistemas de información de las oficinas en general. Al trabajar con la oficina de estrategia corporativa de Xerox, hemos intentado encontrar una manera de abrir la imaginación empresarial, de hacer que las personas vayan más allá de lo que pensaban sobre las fotocopiadoras.

Un enfoque que adoptamos hace un par de años fue crear un vídeo para la alta dirección, al que llamamos «documento inacabado». En el vídeo, investigadores del PARC que conocían muy bien la tecnología hablaron sobre el potencial de la copia digital para transformar el trabajo de las personas. Pero no solo hablaron de ello, sino que lo representaron en parodias. Crearon maquetas de la tecnología y, a continuación, simularon cómo podría afectar a las diferentes actividades laborales. Intentaron describir no solo la tecnología, sino también la tecnología en uso.

Pensamos en el documento inacabado como un experimento de visión conceptual, un intento de imaginar cómo se podría utilizar una tecnología antes de empezar a crearla. Mostramos el vídeo a algunos de los principales funcionarios corporativos para que dejaran fluir su intuición. El documento estaba inacabado en el sentido de que el objetivo del ejercicio era conseguir que los espectadores completaran el vídeo sugiriendo sus propias ideas sobre cómo podrían utilizar la nueva tecnología y lo que estos nuevos usos podrían significar para la empresa. En el proceso, no solo estaban aprendiendo sobre una nueva tecnología, sino que estaban creando un nuevo modelo mental de negocio.

La alta dirección es un socio importante en la investigación, pero nuestros experimentos de coproducción no se limitan a los más altos. También participamos en iniciativas para que los directivos de los niveles más altos de la organización reflexionen sobre los obstáculos que bloquean la innovación en la cultura de Xerox. Por ejemplo, un proyecto toma como punto de partida el conocido hecho de que las mejores innovaciones suelen ser el producto de «renegados» de la periferia de la empresa. Los investigadores de PARC forman parte de un grupo empresarial que trata de entender por qué es así tan a menudo. Estamos estudiando algunos de los programas de desarrollo de productos más aventureros de la empresa para aprender cómo la organización más grande de Xerox a veces puede obstruir un nuevo producto o proceso de trabajo. Al aprender cómo la empresa rechaza ciertas ideas, esperamos descubrir las características de la cultura corporativa que tienen que cambiar.

Estos esfuerzos son el comienzo de lo que esperamos se convierta en un diálogo continuo en la empresa sobre la práctica organizativa de Xerox. Al desafiar las suposiciones de fondo que tradicionalmente sofocan la innovación, esperamos crear un entorno en el que la creatividad de las personas con talento pueda florecer e incorporar nuevas ideas al negocio.

Innovar con el cliente

Por último, el principal socio de la investigación en la coproducción es el cliente. El objetivo lógico de todas las actividades que he descrito es que la investigación corporativa se traslade de la empresa y trabaje con los clientes para coproducir la tecnología y los sistemas de trabajo que necesitarán en el futuro.

Es importante distinguir esta actividad de los estudios de mercado convencionales. La mayoría de los estudios de mercado suponen que un producto en concreto ya existe o que los clientes ya saben lo que necesitan. En PARC, nos centramos en los sistemas que aún no existen y en las necesidades que aún no están claramente definidas. Queremos ayudar a los clientes a darse cuenta de sus necesidades latentes y, luego, a personalizar los sistemas para que se adapten a ellas. Dicho de otra manera, estamos intentando crear un prototipo de una necesidad o un uso antes de crear un prototipo de un sistema.

Un paso en esta dirección es una iniciativa del Grupo de Investigación Corporativa de Xerox (del que forma parte PARC) conocida como proyecto Express. Express es un experimento de gestión de la entrega de productos diseñado para comercializar las tecnologías PARC más rápidamente mediante la participación directa de los clientes en el proceso de innovación. Con sede en PARC, el proyecto reúne a los empleados de uno de nuestros clientes (la empresa farmacéutica Syntex, con sede en Palo Alto) con un pequeño equipo de investigadores, ingenieros y vendedores de Xerox en una sola organización.

Los más de 1000 investigadores de Syntex se dedican a la I+D de nuevos fármacos que se someten a la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos. El equipo de Express está estudiando formas de utilizar las principales tecnologías desarrolladas en PARC para ayudar a la empresa farmacéutica a gestionar los más de 300 000 formularios de informes de casos que recopila cada año. (Los formularios informan sobre las pruebas de nuevos fármacos en voluntarios humanos.) Los empleados de Syntex han dedicado tiempo en PARC a aprender nuestras tecnologías en progreso. Del mismo modo, los miembros del equipo de Xerox han estudiado intensamente los procesos de trabajo de Syntex, del mismo modo que los antropólogos del PARC han estudiado el trabajo en nuestra propia empresa.

Una vez que el equipo del proyecto definió las principales necesidades empresariales de la empresa farmacéutica y las tecnologías PARC que podían utilizarse para satisfacerlas, los programadores de ambas compañías trabajaron juntos para crear algunos prototipos. Un sistema nuevo, por ejemplo, se conoce como recepcionista de formularios. Combina tecnologías para el reconocimiento de documentos, el intercambio y la traducción de documentos y el escaneo inteligente para escanear, ordenar, archivar y distribuir los informes de casos de Syntex. Para Syntex, el nuevo sistema resuelve un importante problema empresarial. Para Xerox, es el prototipo de un producto que esperamos ofrecer eventualmente a otros clientes de toda la industria farmacéutica.

También estamos tratando Express como un estudio de caso de coproducción, que vale la pena investigar por derecho propio. El equipo de Express ha grabado en vídeo todas las interacciones entre los empleados de Xerox y Syntex y ha desarrollado un índice computarizado para guiar al equipo a través de esta base de datos visual. Y un segundo equipo de investigación está realizando un estudio exhaustivo de toda la colaboración entre Xerox y Syntex. Al estudiar el proyecto, esperamos aprender valiosas lecciones sobre la coproducción.

Una de las lecciones más interesantes que hemos aprendido del proyecto Express hasta ahora es el tiempo que se tarda en crear un entendimiento compartido entre los miembros de esos equipos de productos: un idioma común, un sentido de propósito y una definición de los objetivos. Esto es similar a la experiencia de muchos equipos interfuncionales, que acaban reproduciendo dentro del equipo las mismas perspectivas contradictorias que los equipos fueron diseñados para superar en primer lugar. Creemos que la persistencia de estos malentendidos puede ser un serio lastre para el desarrollo de productos.

Por lo tanto, una tarea fundamental para el futuro es explorar cómo se podría utilizar la tecnología de la información para acelerar la creación de entendimientos mutuos en los grupos de trabajo. El objetivo final de este proceso sería crear lo que podría denominarse un «laboratorio de visualización», un entorno informático potente en el que los clientes de Xerox tuvieran acceso a herramientas de programación avanzadas que pudieran utilizar para modelar y prever rápidamente las consecuencias de los nuevos sistemas. Al trabajar con las organizaciones de desarrollo y marketing de Xerox, los clientes podrían probar nuevas configuraciones de sistemas, reflexionar sobre la idoneidad de los sistemas para su empresa y perfeccionarlos y adaptarlos progresivamente para que se adapten a sus necesidades empresariales. Un entorno así sería un nuevo tipo de medio tecnológico. Su propósito sería crear simulaciones evocadoras de nuevos sistemas y nuevos productos antes de crearlos realmente.

El laboratorio imaginario aún no existe. Aun así, no es descabellado imaginar un momento en el que las grandes corporaciones tengan centros de investigación con la capacidad tecnológica de, por ejemplo, un estudio multimedia de animación por ordenador como Lucasfilm. Con técnicas de animación de última generación, un laboratorio así podría crear simulaciones elaboradas de nuevos productos y utilizarlas para explorar las implicaciones de esos productos en la organización del trabajo del cliente. Los prototipos que hoy en día tardan años en crearse podrían ser desbastados en cuestión de semanas o días.

Cuando esto suceda, frases como «innovación continua» y «empresa impulsada por el cliente» adquirirán un nuevo significado. Y la transformación de la investigación corporativa, y de la corporación en su conjunto, estará completa.