Los estudios muestran que los acuerdos de fusiones y adquisiciones más pequeños funcionan mejor

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El mito de que el 75 por ciento de todas las fusiones fracasan hace tiempo que se disipa. Se basó en una estadística relacionada con el efecto del día del anuncio que no captó la realidad de la creación de valor corporativo. Las fusiones y adquisiciones impulsan el crecimiento y el valor de las empresas, nuestro nueva investigación se nota, pero el acuerdo de apostar por la empresa no es el camino hacia el éxito. De hecho, grandes negocios poco frecuentes hacer tienden a perjudicar la creación de valor. En cambio, se trata de un flujo constante de transacciones, conocido como fusiones y adquisiciones programáticas — eso da las verdaderas victorias. Pero estas transacciones tienen que alcanzar umbrales particulares de frecuencia y valor acumulado para que tengan un impacto real.

Esta es una de las conclusiones de un estudiar basado en información disponible públicamente sobre las 2393 empresas más grandes del mundo durante el período 2010-2014. Al examinar docenas de variables, encontramos las palancas que explican más del 80% de la deriva al alza y a la baja de lo que hemos denominado la «curva de potencia» del rendimiento empresarial. Las fusiones, adquisiciones y cesiones constituyen una de esas variables, siempre que promedien al menos una operación al año en un programa que, acumulativamente, represente más del 30% de la capitalización bursátil de una empresa en 10 años, sin que ninguna operación supere el 30% de la capitalización bursátil.

Estas conclusiones tienen sentido desde el punto de vista intuitivo: las fusiones y adquisiciones requieren el dominio de las capacidades mediante operaciones repetidas a lo largo del tiempo. Las empresas que llevan a cabo fusiones y adquisiciones programáticas a lo largo de los años, a menudo décadas, se convierten en verdaderos maestros del arte de identificar, negociar e integrar las adquisiciones.

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Varias empresas que estudiamos muestran el valor de las estrategias programáticas de fusiones y adquisiciones. Tomemos el gigante del marketing WPP. Al principio, tras el paso de la empresa de la fabricación industrial a los servicios de marketing, las grandes adquisiciones eran la forma más rápida de alcanzar escala en su nuevo sector. Así que WPP adquirió la agencia de publicidad J. Walter Thompson Company por 566 millones de dólares en 1987 y Ogilvy por 864 millones de dólares en 1989 — grandes adquisiciones que ampliaron el balance de la empresa. Sin embargo, después de eso, WPP practicó fusiones y adquisiciones programáticas, convirtiéndolo en un músculo fuerte. Nuestros datos muestran que, de 2004 a 2014, WPP realizó la asombrosa cantidad de 271 adquisiciones, lo que supone una media de más de una cada dos semanas, un 60% más que la siguiente adquirente más activa de esa década, Google (ahora Alphabet). El WPP comenzó el período a la mitad del grupo, con un beneficio económico medio de 8 millones de dólares, pero terminó con 677 millones de dólares, el quintil más alto, y obtuvo una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 11% en la rentabilidad total para los accionistas a lo largo de la década.

Axel Springer siguió un camino similar. La gigantesca editorial alemana dio un paso decisivo de la impresión a la digital al realizar 67 adquisiciones, en su mayoría pequeñas, entre 2006 y 2012, al lanzar 90 publicaciones de forma orgánica y vender ocho. El enfoque disciplinado de la empresa con respecto a las fusiones y adquisiciones la reposicionó de manera sólida para la era digital y llevó a una tasa compuesta anual del 10% en la rentabilidad total para los accionistas a lo largo de la década.

Hacer que las fusiones y adquisiciones formen parte de una obra combinada

Sin embargo, las fusiones y adquisiciones programáticas por sí solas rara vez son suficientes para hacer subir a una empresa en las listas corporativas. La verdadera magia ocurre cuando un programa de fusiones y adquisiciones se combina con más de las cinco grandes medidas que identificamos como palancas clave del rendimiento. Pero, al igual que en el caso de las fusiones y adquisiciones, el solo hecho de tirar de estas palancas no ayuda; tiene que tirar de ellas con la suficiente fuerza como para crear impacto. Las cuatro palancas, aparte de las fusiones y adquisiciones, son:

• Reasignación dinámica de recursos. Reasignar el capital a un ritmo saludable para alimentar a las unidades que podrían producir una gran victoria y, al mismo tiempo, matar de hambre a las que es poco probable que suban, produce grandes ganancias. El umbral aquí es que tiene que reasignar al menos el 50% del gasto de capital entre las unidades de negocio a lo largo de una década.
• Fuerte gasto de capital. Usted cumple con el listón de esta palanca si se encuentra entre el 20% más alto de su sector en cuanto a la relación entre gastos de capital y ventas. Eso normalmente significa que gasta 1,7 veces más que la media del sector.
• Programa de fortaleza de la productividad. Esto significa mejorar la productividad a un ritmo suficiente como para situarlo al menos entre el 30% más importante de su sector.
• Mejoras en la diferenciación. Para que la innovación del modelo de negocio y las ventajas de precios aumenten sus posibilidades de ascender en la curva de potencia, su margen bruto tiene que alcanzar el 30% más alto de su sector.

Para las empresas que comienzan en los quintiles intermedios del desempeño corporativo, descubrimos que usar una o dos de estas palancas duplica con creces sus probabilidades de entrar en el quintil superior, del 8 al 17%. Tres grandes movimientos aumentan estas probabilidades al 47%. Las empresas que hicieron tres o más grandes movimientos tenían seis veces más probabilidades de saltar del quintil medio a la cima.

Corning es un ejemplo de empresa que, durante el período que estudiamos, accionó las cinco palancas y saltó del quintil inferior al superior de la curva de potencia. Su objetivo era mantener una sólida cartera de fusiones y adquisiciones que superara entre cinco y 10 veces su objetivo anual de aumentar los ingresos mediante adquisiciones. La dirección entendió que hacer tres operaciones al año significaba que tenían que actuar con la debida diligencia en 20 empresas y presentar cinco ofertas. Corning gastó 3 200 millones de dólares netos en 12 adquisiciones y cedió nueve negocios, pero también gastó 14 000 millones de dólares en gastos de capital, aumentó su productividad de ventas un 80%, amplió su margen bruto un 14% y vio caer la ratio entre los gastos de venta, generales y administrativos y las ventas un 30%.

Para entender el poder acumulativo de los grandes movimientos, piense en la experiencia de Precision Castparts Corporation (PCC), un fabricante de componentes y productos metálicos complejos para los mercados aeroespacial, energético e industrial. En 2004, el PCC estaba en una mala posición. Sus niveles de ingresos y deuda estaban a la mitad del paquete y la empresa no había invertido mucho en I+D, los tres factores que representan la dotación de una empresa. En términos de tendencias, su exposición geográfica tampoco fue impresionante, pero la industria aeroespacial experimentó enormes vientos a favor en los años siguientes, lo que ayudó mucho a PCC.

Lo más importante es que el PCC hizo grandes movimientos, superando los umbrales en cuatro de las cinco palancas. Para las fusiones, adquisiciones y cesiones, PCC combinó un alto valor y volumen de operaciones a lo largo de la década a través de un programa deliberado y regular de transacciones en los mercados aeroespacial y energético. Se trataba de una dieta constante de transacciones, no de atracones puntuales. Los dos últimos años de nuestro estudio fueron típicos de las acciones del PCC a lo largo de la década. En 2013 PC adquirió Permassage SAS, un fabricante de accesorios para fluidos aeroespaciales, por 600 millones de dólares, y cedió su negocio de Primus Composites. A esto le siguió el adquisición de Aerospace Dynamics, operador de centros de mecanizado de alta velocidad, por 625 millones de dólares en 2014, o aproximadamente el 2% de la capitalización bursátil de PCC.

Además, PCC reasignó el 61% de sus gastos de capital entre sus tres divisiones principales, al tiempo que gestionó la rara doble hazaña de mejorar la productividad y los márgenes. Mientras casi duplicaba su productividad laboral, PCC logró reducir su ratio de gastos generales en tres puntos porcentuales. Aumentó su ratio entre beneficios brutos y ventas del 27 al 35%. Las recompensas para los accionistas eran obvias:

Los programas de fusiones y adquisiciones e integración posteriores a la fusión no son talentos innatos; el dominio solo se adquiere haciéndolos una y otra vez. Nuestros estudios demuestran que las fusiones y adquisiciones son una palanca importante en la estrategia empresarial, siempre y cuando se utilice con la suficiente fuerza y de la manera correcta.