Investigación: El pago por desempeño no tiene por qué estresar a los trabajadores

«Los planes de incentivos que ofrece mi empresa me estresan mucho porque los objetivos parecen inalcanzables. En lugar de sentirme motivado, siento demasiada presión y estrés, y mi jefe no me ayuda, sino que me presiona».

Esto es lo que nos dijo un empleado al reflexionar sobre el sistema de pago por desempeño (PFP) de su empresa, un programa de incentivos muy utilizado que recompensa el alto rendimiento, por ejemplo, vinculando los aumentos, las bonificaciones individuales o de equipo, la participación en los beneficios u otros incentivos monetarios a las evaluaciones del desempeño. El estrés causado por la PFP finalmente provocó que el rendimiento del empleado mencionado anteriormente cayera y, en última instancia, dejara su trabajo.

La PFP se considera a nivel mundial una de las herramientas más sólidas para motivar el desempeño de los empleados, y un Encuesta sobre WorldAtWork de las prácticas salariales descubrió que el 93 por ciento de las empresas privadas participantes ofrecen al menos un incentivo a corto plazo. Sin embargo, a pesar de su abrumadora popularidad, escuchamos a menudo que el estrés y la presión que provoca la PFP pueden provocar una disminución del rendimiento, la creatividad y el compromiso de los empleados.

Dada la disyunción entre la prevalencia y los elogios de la PFP y lo que escuchamos anecdóticamente como académicos, decidimos examinar sistemáticamente las percepciones de los empleados sobre los sistemas de PFP. En particular, analizamos los sectores para determinar si los empleados veían la PFP como un desafío, una amenaza o ambas cosas, y si la percepción que tenían de su supervisor afectaba a su opinión sobre la PFP.

Nuestra investigación, publicado en el Revista de la Academia de Administración, descubrió que las personas pueden encontrar que la PFP es un factor de estrés laboral importante, con un impacto en su compromiso y rendimiento, especialmente cuando los incentivos están vinculados al desempeño individual (PFP-I). Sin embargo, también descubrimos factores importantes que pueden ayudar a los empleadores y a los empleados a hacer ajustes para que la PFP-I pueda impulsar en lugar de obstaculizar el rendimiento.

El impacto de los buenos líderes

Para examinar las opiniones de los trabajadores sobre el PFP-I, realizamos dos encuestas de campo con muestras de diversos sectores de China.

La primera encuesta se realizó con 247 pares de empleados y supervisores, incluidos contadores, funcionarios administrativos, ingenieros, oficiales de recursos humanos, personal de I+D y vendedores. Los participantes trabajaron en 234 organizaciones de varios sectores, incluidos hoteles, bienes de consumo, servicios financieros, tecnología de la información, servicios de transporte, productos industriales y educación. Cada uno de los empleados que encuestamos podía recibir aumentos salariales basados en sus méritos (un tipo de PFP-I).

Hicimos que los empleados calificaran a su supervisor en dos categorías, incluida la competencia (por ejemplo, utilizaban preguntas para evaluar su visión sobre la capacidad, la creatividad, la organización, etc. del supervisor) y la calidez (hacían preguntas sobre su percepción de amabilidad, confiabilidad, apoyo, etc.). Luego preguntamos si los trabajadores consideraban que la PFP-I representaba un desafío positivo o representaba una amenaza. También les pedimos que informaran sobre su nivel de compromiso con su trabajo y pedimos a sus supervisores que calificaran el desempeño laboral de sus empleados.

Controlamos la edad, el sexo, el tiempo que el empleado llevaba en la empresa, el sector en el que trabajaba y su aversión al riesgo (ya que la contingencia salarial probablemente sería más probable que se considerara una amenaza para las personas muy reacias al riesgo).

Descubrimos que cuando los trabajadores percibían que sus supervisores eran muy competentes, era más probable que vieran la PFP-I como un desafío positivo que les ayudaba a alcanzar los objetivos establecidos tanto por ellos como por sus directivos. Creemos que esto se debía a que los trabajadores esperaban que un líder competente proporcionara los recursos suficientes para alcanzar sus objetivos y proporcionara comentarios útiles.

Además, los trabajadores que descubrieron que sus supervisores carecían de calidez tenían más probabilidades de percibir la PFP-I como una amenaza, ya que creían que esos supervisores no evaluarían honestamente su desempeño ni se preocuparían por su bienestar en pos de objetivos de alto rendimiento.

Los trabajadores que veían la PFP-I como un desafío positivo informaron de un mayor compromiso y un mayor rendimiento laboral, según la evaluación de sus supervisores, mientras que los que vieron la PFP-I como una amenaza estaban más desconectados y tenían un rendimiento laboral más bajo. Esto demuestra que la forma en que se percibe la competencia y la calidez de los líderes puede influir en la valoración de la PFP-I por parte de los empleados y, por lo tanto, influir en su compromiso laboral y su rendimiento.

Replicamos estos hallazgos en nuestra segunda encuesta, que incluyó a 192 parejas de supervisores y empleados de cuatro organizaciones de educación, finanzas, tecnología de la información y fabricación, y encontramos los mismos patrones de resultados que en la primera encuesta.

Cómo mejorar las percepciones y los resultados de la PFP-I

La PFP es una herramienta importante para impulsar el rendimiento. Sin embargo, nuestra investigación descubrió que, a veces, puede sofocar la motivación y el rendimiento cuando se percibe como una amenaza. Entonces, ¿qué pueden hacer los empleadores para mitigar las percepciones y valoraciones negativas de los empleados sobre la PFP? Nuestra investigación sugiere algunas soluciones.

Reforzar el vínculo entre la remuneración y el desempeño

Si bien descubrimos que la PFP-I tiene el potencial de ser una fuente de estrés laboral, las empresas pueden mitigarlo diseñando un sistema que vincule claramente la remuneración con el rendimiento y comunique esta relación de forma transparente a los empleados. Nuestra investigación encontró que cuanto mejor entiendan los empleados cómo su desempeño influye directamente en su compensación (por ejemplo, mediante métricas mensurables), es más probable que perciban el sistema de manera positiva. Además, mejorar la precisión de las evaluaciones del desempeño, por ejemplo, mediante el uso de criterios de evaluación objetivos, puede ayudar a reforzar la percepción positiva de sus empleados.

Una relación más estrecha entre la remuneración y el desempeño también permite a los empleados hacer un seguimiento, fijar objetivos y esforzarse por cumplir objetivos específicos y tangibles, sabiendo que recibirán una compensación por cumplir estos objetivos. Al asociar estrechamente la remuneración con el desempeño en condiciones claras, las empresas pueden ayudar a que la PFP-I pase de ser vista como un factor estresante a ser vista como un desafío positivo y motivador, lo que impulsa una mejora del rendimiento.

Incluir a los empleados en la fijación de objetivos

A nivel individual, los supervisores pueden trabajar para hacer la parte evaluativa de la PFP-I sentirse más justo y claro. Empieza por informar a los empleados de antemano cómo y en qué condiciones van a ser evaluados, incluidos los plazos, los procedimientos y los criterios. Los supervisores también deberían trabajar con sus empleados para fijar metas y objetivos que parezcan posibles y justos. Los directivos deberían ponerse en contacto con los empleados durante todo el año para ver cómo avanzan hacia sus objetivos y ajustar las metas si sus objetivos comienzan a parecer poco prácticos o demasiado desafiantes.

Invierta en crear una cultura de apoyo

Los empleados dedican mucho tiempo a trabajar bajo la dirección de su supervisor, y nuestras investigaciones sugieren que la calidez y la competencia que perciben que es su gerente afecta significativamente a la valoración de la PFP-I por parte de los empleados como un desafío o una amenaza.

Si bien las empresas se centran en gran medida en la competencia de los supervisores y ascienden a los empleados a puestos de supervisor en función de su competencia, las empresas también deberían invertir en la formación de los supervisores para entender y apoyar mejor las necesidades de los empleados. Esto puede incluir impartir formación sobre cómo convertirse en mejor oyente o cómo comunicarse con empatía, y por centrarse en la experiencia de los empleados. Las habilidades sociales en el sentido tradicional son habilidades esenciales y tienen un impacto real en la motivación y el compromiso de los empleados.

Algunas limitaciones

Si bien nuestra investigación proporciona información valiosa sobre la forma en que los empleados evalúan y responden a la PFP-I, cabe señalar que nuestra investigación se centra en las percepciones y valoraciones de los empleados, que son de naturaleza subjetiva. Además, la forma en que los empleados perciben la PFP-I puede estar relacionada con otros factores no examinados en este estudio, como las finanzas personales, el desagrado por la experiencia de ser evaluados u otros aspectos de la cultura de una organización. Dicho esto, nuestra investigación encuentra pruebas sólidas de que, independientemente de estos factores, la forma en que los empleados perciben la PFP-I, así como a su supervisor, tiene un impacto significativo en el compromiso y el rendimiento.

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Nuestro trabajo subraya la importancia de mejorar la percepción de los empleados sobre la PFP-I para impulsar su rendimiento y compromiso. Los supervisores desempeñan un papel importante en esto, ya que nuestra investigación ha descubierto que la calidez y la competencia que perciben influyen especialmente en si la PFP-I se ve como un desafío motivador, que inspira a los empleados a alcanzar nuevas cotas o un factor de estrés injusto que los lleva a desconectarse.

Sugerimos que los líderes dediquen recursos y tiempo a brindar apoyo a los empleados, aumentar la claridad y la equidad de las evaluaciones y encontrar formas de enmarcar la PFP-I como una herramienta justa y eficaz que motive y retenga a los trabajadores con talento.

Agradecimientos: Este trabajo contó con el apoyo del fondo de investigación de la Universidad de Hanyang (HY-202400000003118).