La investigación sobre la delegación muestra lo incómodo que nos resulta tomar decisiones para los demás

La gente puede mostrarse notoriamente reacia a ceder el control. Los directivos suelen dudar en delegar las tareas y la toma de decisiones en otros, incluso cuando les beneficiaría hacerlo. Sin embargo, cualquiera que haya trabajado en una organización grande le dirá que, con la misma frecuencia, las decisiones se transmiten de una persona a otra, lo que dificulta que todos puedan hacer su trabajo. Entonces, ¿cómo podemos fomentar la delegación cuando es beneficiosa y reducirla cuando no lo es?

Para responder a esta pregunta, primero tenemos que entender por qué las personas delegan decisiones y cuándo es más probable que lo hagan. Nuestro investigación, publicado recientemente en Organizational Behavior and Human Decision Processes, muestra que, aunque las personas defienden ferozmente su capacidad de tomar decisiones, entregan con entusiasmo las que afectan a los demás y a sí mismas, especialmente cuando se trata de elegir entre resultados poco atractivos. En siete experimentos, descubrimos que los participantes a los que se les asignaba la tarea de elegir comidas, hoteles, inversiones o tareas a realizar tenían entre dos y tres veces más probabilidades de delegar si la elección afectaba a otros y si las opciones no eran atractivas.

Quizás esto suene intuitivo. Pero las razones por las que es más probable que las personas deleguen una elección cuando afecta a otra persona no son tan sencillas. Hemos explorado algunas posibles ideas:

¿Es porque es más difícil hacer una elección para otra persona? Elegir por los demás es, de hecho, más difícil que tomar decisiones personales. Pero pedimos a nuestros participantes que puntuaran la dificultad de la elección y descubrimos que esto no predecía su tendencia a delegar las elecciones en otros.

¿Y si el resultado no afecta a la persona que toma las decisiones? ¿Podría ser que a la gente no le importe de una forma u otra? De hecho, las personas de nuestra investigación se preocupaban tanto por los resultados de los demás como por los suyos propios. Además, lo mucho que les importaba el resultado no afectaba a la probabilidad de que delegaran las decisiones que tenían que tomar en otra persona.

¿Tal vez la gente es simplemente perezosa? La pereza no parece ser la culpable. No era más probable que las personas aprovecharan otras soluciones, potencialmente incluso más fáciles, como posponer las cosas o lanzar una moneda al aire libre, para dejar de elegir por otros.

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Toma de decisiones

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¿Podría la gente pensar que alguien más podría tomar una mejor decisión? Se podría pensar que las personas solo delegarían si pensaran que otra persona es capaz de tomar una decisión mejor. Sin embargo, aunque los participantes tenían más probabilidades de delegar en expertos que en no expertos, seguían delegando las decisiones en personas que no tenían ninguna experiencia relevante.

¿A la gente le preocupa que la culpen si la elección sale mal? No cabe duda de que a la gente le preocupa que le echen la culpa cuando las cosas van mal. El deseo de evitar la culpa contribuyó a la tendencia a delegar decisiones que afectarían a los demás. Pero esta no era toda la historia: las personas delegaban incluso cuando su identidad estaba oculta y no se les podía culpar en absoluto.

Resulta que la culpa es de ambos y responsabilidad que lleva a la gente a pasar la pelota. Descubrimos que el deseo de evitar sentirse responsables por los resultados de los demás también llevaba a las personas a delegar. La gente esperaba que se sintiera peor con las decisiones que tendrían consecuencias negativas para los demás que con las decisiones que se impondrían esas mismas consecuencias a sí mismas. Y estas preocupaciones se vieron agravadas por el miedo a que lo culparan o criticaran por tomar una mala decisión. La delegación, entonces, se hizo atractiva porque permitía a la gente pasar la carga a otra persona.

Por supuesto, la gente no entregaría una decisión a cualquiera. Si bien la experiencia no parecía ser un requisito, lo que más importaba a los participantes era si la persona que tomaba las decisiones alternativas tenía la autoridad para asumir la responsabilidad de las consecuencias de la decisión. Los participantes solo delegaban cuando la otra persona tenía un estatus igual o superior y serían considerados oficialmente responsables del resultado de la decisión. Evitaron delegar en los subordinados, independientemente de quién fuera considerado oficialmente responsable, porque creían que seguirían asumiendo la responsabilidad y la culpa si la elección resultaba mala.

Nuestros hallazgos muestran cómo los líderes pueden delegar más cuando es útil y menos cuando no lo es. Como hay veces en las que los líderes deben tomar la decisión (por ejemplo, cuando son capaces de decidir con más rapidez y con más conocimiento que otros), es importante saber cómo animarlos a hacerlo. Asegurarles que no se les culpará por el resultado, o incluso preservar su anonimato al elegir, puede reducir la tendencia a pasar la bola, aunque no eliminarla por completo. Como alternativa, hay veces en las que la falta de voluntad para delegar puede resultar ineficiente y estresante para los directivos y otros empleados. Si los directivos se muestran reacios a delegar por miedo a que se les culpe por las acciones de sus empleados, nuestras investigaciones sugieren que aliviar esta presión puede ser beneficioso para ellos y sus equipos.

Además, nuestros hallazgos hacen hincapié en el valor de entender la dinámica de la delegación para gestionar los equipos de forma eficaz. Otras investigaciones que estamos realizando sugieren que reconocer cuándo las personas son propensas a delegar puede ser la clave, en el entorno minorista, para anticipar cuándo ofrecer a los consumidores apoyo en la toma de decisiones, de modo que no se queden sin tomar decisiones difíciles sin hacer una compra. Y en el contexto médico, puede ser la clave para saber cómo animar a los pacientes a participar en las decisiones relacionadas con su salud, en lugar de dejar que los médicos tomen decisiones sin su participación. No importa el contexto, recomendamos que los líderes exitosos aprecien lo que las personas quieren elegir, cómo desean tomar una decisión y si quieren asumir la responsabilidad de hacerlo.