Investigación: La seguridad psicológica de los nuevos empleados se erosiona rápidamente

En octubre de 2021, el CEO de Delta Air Lines, Ed Bastian, observó un cambio significativo en la fuerza laboral de la aerolínea al salir de la pandemia de la COVID-19. En declaraciones a los inversores, lo llamó prestación de juventud. «Muchos de nuestros empleados con más experiencia han optado por jubilarse, y eso ha abierto oportunidades para los jóvenes», dijo, calificando el cambio de ventajoso para la empresa. Pero las prestaciones de la juventud no estuvieron exentas de costes.

Delta, al igual que otras compañías aéreas, se esforzó por poner al día a sus nuevos empleados. «El principal problema en el que estamos trabajando no es la contratación sino una burbuja de formación y experiencia», dijo Bastian en un convocatoria de ganancias meses después. Bastian hizo hincapié en la compleja labor de las compañías aéreas y llamó la atención sobre «una curva de aprendizaje bastante grande» para las personas que se inician en su puesto. «No se entra en estos trabajos y se aprenden [los] de la noche a la mañana», dijo.

El desafío no es exclusivo de Delta. En todos los sectores, desde la fabricación hasta la atención médica, el lujo de esperar años para beneficiarse de nuevo talento se fue hace mucho. Prosperar en la dinámica economía actual significa hacer que los nuevos empleados suban en la curva de aprendizaje más rápido que nunca. Sin embargo, nuestras últimas investigaciones sugieren que a menudo falta un catalizador para el aprendizaje cuando más se necesita: la seguridad psicológica. Esto es lo que los líderes deben saber.

Seguridad psicológica: se pierde cuando más se necesita

Décadas de investigación de seguridad psicológica subrayar su papel a la hora de ayudar a las personas a aprender, colaborar y actuar en el trabajo. Al reducir el miedo a que lo vean como ignorante o inepto, la seguridad psicológica permite aprender las conductas que son fundamentales para adaptarse a un nuevo puesto y organización, como hacer una pregunta o buscar ayuda. Seguridad psicológica es importante para los nuevos empleados porque les permite gestionar la incomodidad de admitir la falibilidad, enfrentarse a una curva de aprendizaje pronunciada en las nuevas tareas y abrazar nuevas perspectivas.

Nuestra última investigación revela un patrón fascinante, aunque preocupante, de seguridad psicológica. Estudiamos a más de 10 000 empleados de una gran organización y descubrimos que la seguridad psicológica de los nuevos empleados se erosionaba rápidamente. De media, los recién llegados se unieron a la organización con una mayor seguridad psicológica en comparación con sus colegas más antiguos, luego lo perdieron y esperaron años para alcanzar niveles comparables a los de cuando llegaron.

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Este «swoosh», como empezamos a llamarlo, despertó nuestro interés. Era persistente. Se mantuvo durante años —antes, durante y después de la pandemia de la COVID-19— y con características como la raza y el género. Implicaba que los empleados podrían tardar 20 años o más en volver a los niveles de seguridad psicológica que tenían cuando empezaron. Además, si bien nuestros análisis mostraron que un contexto de apoyo (es decir, departamentos con un alto nivel de seguridad psicológica) frenó el declive, estuvo presente en todos los estados.

¿Por qué perderían los nuevos empleados la seguridad psicológica?

Empezar un nuevo trabajo es emocionante. Tras superar el proceso de contratación, se siente seguro de que lo contrataron por una razón, con ganas de hacer un buen trabajo. ¡Seguro que sus colegas y su gerente quieren saber de usted! Sin embargo, pronto descubrirá que las cosas no son exactamente como se imaginaba; una sola interacción problemática puede acabar con la seguridad psicológica que experimentó inicialmente.

Para evitar que esto suceda, los líderes tienen que entender por qué los recién llegados son vulnerables a esta pérdida:

La realidad sorprende

En primer lugar, las expectativas sobre una nueva organización cambian invariablemente tras su llegada. Los profesores del MIT John Van Maanen y Ed Schein los llamaron «choques de la realidad» en su estudia de la socialización de los nuevos empleados, estos cambios se producen cuando los recién llegados se enfrentan a la realidad de su nuevo entorno, que puede diferir de las expectativas, lo que lleva a una recalibración de las creencias sobre la asunción de riesgos interpersonales.

Qué mala asimetría

Tenga en cuenta la diferencia entre una experiencia positiva y una negativa tras un riesgo interpersonal. Imagine que su gerente responde con cuidado cuando denuncia un problema; su seguridad psicológica permanece intacta. Por el contrario, un momento de despido o humillación por haberlo planteado inhibe drásticamente su disposición a volver a intentarlo. La creencia de que es seguro alzar la voz se niega fácilmente, lo que reduce automáticamente las oportunidades de revertirla en el futuro. Incluso una sola experiencia negativa puede perjudicar la seguridad psicológica, mientras que reconstruirla requiere un esfuerzo de gestión deliberado a lo largo del tiempo.

Proteger la seguridad psicológica de los recién llegados

Para un líder que supervisa organizaciones con cualquier grado de rotación (y hoy en día, para quién no), nuestras conclusiones apuntan a un importante desafío. Sin seguridad psicológica, los nuevos empleados podrían optar por pasar desapercibidos y guardar sus ideas e inquietudes para sí mismos, lo que pondría a los equipos y a las empresas en riesgo de tomar malas decisiones, de sufrir fracasos evitables o de perder ideas de mejora. Reforzando seguridad psicológica para los nuevos empleados es, por lo tanto, una tarea de liderazgo vital. Sugerimos tres estrategias para ayudar a preservar la disposición temprana de los nuevos empleados a alzar la voz:

Entrenamiento de habilidades interpersonales

Nuestra investigación mostró que, si bien la seguridad psicológica de los nuevos empleados disminuyó inicialmente en todas las condiciones, la tendencia fue menos grave en departamentos con una alta seguridad psicológica. En esos departamentos, la seguridad psicológica de los miembros era del 5 al 15% más alto que sus colegas de departamentos con baja seguridad psicológica. Las diferencias que ya existen entre los nuevos empleados a los seis meses reflejan la rapidez con la que se dan cuenta «tal como están las cosas» en sus departamentos.

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Estas tendencias sugieren que asignar estratégicamente a los nuevos empleados a departamentos con climas positivos garantiza una socialización preferible, dando inicio a un círculo virtuoso que aumenta la seguridad psicológica con el tiempo. Cuando es necesario colocarlo en entornos con poca seguridad psicológica, invertir en la seguridad psicológica de los departamentos, por ejemplo, mediante la formación de directivos o líderes de equipo, podría ayudar a evitar pérdidas entre los recién llegados.

Enmarcando la obra

Uso encuadrando para establecer y reforzar la necesidad de asumir riesgos interpersonales para hacer un buen trabajo en el trabajo. Por ejemplo, enmarcar el trabajo como complejo e incierto aclara la expectativa de que las cosas van a ir mal y cuanto antes alguien se dé cuenta y hable al respecto, mejor para todos. Del mismo modo, hacer preguntas y escuchar demuestra con atención su aprecio por la ambigüedad y la incertidumbre y fomenta las expectativas compartidas en relación con el aprendizaje mutuo.

Respondiendo con aprecio

Cuando los compañeros y directivos responden a las preguntas, ideas o errores de los recién llegados con curiosidad y apoyo, pueden evitar la pérdida de seguridad psicológica. El aprecio no se trata de tolerar los fracasos repetidos o la incompetencia, sino de garantizar el aprendizaje.

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La seguridad psicológica no es la norma en ningún lugar de trabajo, y quienes más la necesitan —los recién llegados— también son más vulnerables a perderla. Cultivar y reforzar un clima favorable al aprendizaje requiere un liderazgo deliberado.