Investigación: Cuando los hombres tienen un estatus más bajo en el trabajo, es menos probable que negocien

Paul Garbett para HBR

Se ha convertido en una explicación popular para la brecha salarial de género: las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de abogar por un aumento salarial. Tiene una lógica atractiva. Si conseguimos que las mujeres negocien más como los hombres, la brecha se reducirá. Esta es, en parte, la razón por la que se ha producido un aumento de las capacitaciones sobre negociación para mujeres. Por ejemplo, en 2015, el alcalde de Boston, Marty Walsh lanzó una asociación de cinco años con la Asociación Estadounidense de Mujeres Universitarias (AAUW) para ofrecer talleres gratuitos de negociación salarial a mujeres en la ciudad de Boston. Estas capacitaciones ahora se ofrecen en todo el país.

Pero nuestra investigación y otros‘ha demostrado que no es por falta de habilidad que las mujeres no negocian los salarios. También tenemos encontrado que no todos los hombres sienten que pueden pedir más paga. De hecho, investigación sobre la negociación salarial indica que la posibilidad de negociar una compensación más alta suele ser un privilegio reservado a los trabajadores con educación superior, y ni siquiera todos —incluidos los hombres— negocian salarios más altos.

La prueba más clara de por qué las mujeres a veces dudan en negociar por salarios más altos es que es más probable que se enfrenten a una reacción social violenta por hacerlo. No se trata de las insuficiencias de las mujeres como negociadoras, sino más bien de cómo la sociedad trata a las mujeres cuando abogan por salarios más altos. Numerosos estudios, incluida nuestra propia investigación, han demostrado que los entrevistadores afirman que están menos inclinados a trabajar con una mujer que negocia por un salario más alto que con una mujer que deja pasar la oportunidad de negociar.

La razón de esta reacción violenta es que se percibe que las mujeres infringen las expectativas normativas de la «comunidad», lo que significa preocuparse por los demás. Es un ideal femenino anteponer a los demás a uno mismo y, consciente o inconscientemente, solemos preferir trabajar con mujeres que cumplen ese ideal.

Pero anteponer a los demás a uno mismo no es solo una expectativa social para las mujeres, sino una receta social general para cualquier persona que tenga un estatus más bajo (por ejemplo, menos riqueza y menos autoridad) en la sociedad. Valoramos más las contribuciones de los trabajadores de bajo estatus cuando son agradables y sirven a los intereses colectivos. Tenemos más paciencia para la asertividad y el liderazgo por parte de los trabajadores con un estatus superior

Y, por supuesto, no todos los hombres son trabajadores de «alto estatus». Los estudios que han descubierto que los efectos sociales negativos de la negociación son mayores para las mujeres que para los hombres se centran en los trabajadores relativamente de élite (principalmente candidatos estadounidenses blancos, con educación universitaria y para puestos directivos). A pesar de que no todos los trabajadores se ajustan a ese perfil, tenemos una tendencia a generalizar a partir de este tipo de muestras de la élite occidental que son más accesibles para los investigadores universitarios.

Queríamos explorar si la reacción anticipada también impidió que los hombres negociaran por salarios más altos así que recopilamos datos en una parte del mundo en la que la situación de los hombres como trabajadores cambia drásticamente en función de si buscan trabajo en un empleador «local» o «global»: el Golfo Árabe. Un empleador «local» podría ser una empresa nacional de Arabia Saudí o los Emiratos Árabes Unidos y un empleador «global» sería una de las empresas multinacionales que invierten en la región. Con los empleadores locales, los hombres locales (por ejemplo, los ciudadanos saudíes y emiratíes) tienden a ocupar los puestos más altos en términos de salario, autoridad y estima social. Sin embargo, con los empleadores globales, los hombres locales son estereotipados negativamente como trabajadores.

Los empleadores globales de los mercados emergentes expresan claras preferencias por contratar empleados con estudios y experiencia laboral occidentales en lugar de candidatos locales. En entrevistas con directores de contratación en el Golfo Árabe y el África subsahariana, escuchamos repetidas afirmaciones como «la perspectiva global es muy importante» o sugerencias de que los expatriados estaban «preparados para trabajar mucho más que el chico local». A su vez, los graduados de las universidades locales —incluso aquellos que asistieron a las llamadas universidades reformistas con enseñanza obligatoria de inglés y profesores occidentales para prepararlos para el mundo empresarial global— se percibieron a sí mismos como estereotipados negativos. Como explicó un estudiante: «Cuando voy a una entrevista, la primera impresión que tienen es que soy de aquí. Soy perezoso… Este es el estereotipo».

Como los hombres locales tienen un estatus más bajo en los empleadores globales que en los empleadores locales, teníamos curiosidad por saber si expresarían más inhibición a la hora de negociar salarios más altos si recibieran una oferta de un empleador global en comparación con uno local. Pedimos a los estudiantes —tanto hombres como mujeres— de un reformatorio que nos explicaran cómo responderían ante una situación en la que hubieran recibido una oferta de trabajo que querían de una empresa prestigiosa, pero con un salario inferior al que les había ofrecido otro empleador. Manipulamos si la oferta venía de una empresa local o global.

Como se suele observar en los estudios estadounidenses, cuando la oferta venía de un empleador local, los hombres estaban significativamente más inclinados a negociar que las mujeres. Sin embargo, no había diferencia de género en la propensión a negociar cuando la oferta venía de un empleador internacional.

Serie Usted y su equipo

Negociación

• 

  [Dos tipos de personas con las que nunca debería negociar](/2014/06/two-kinds-of-people-you-should-never-negotiate-with/

  )

  • Judith White

  [Cómo las mujeres pueden conseguir lo que quieren en una negociación](/2018/08/how-women-can-get-what-they-want-in-a-negotiation

  )

  • Suzanne de Janasz y Beth Cabrera

  El secreto de la negociación es leer los rostros de la gente

  • Kasia Wezowski

En un segundo estudio, queríamos ver cómo percibirían estos estudiantes universitarios reformistas a un recién graduado universitario que negociara salarios más altos en un contexto laboral local y no global. Así que cambiamos el escenario y los estudiantes leyeron sobre un recién graduado universitario que estaba respondiendo a una oferta de trabajo deseada con una segunda oferta salarial más alta en la mano. Asignamos aleatoriamente a los participantes para que leyeran sobre un hombre o una mujer graduado de una universidad local que negoció o no una compensación igual a la segunda oferta.

Una vez más, cuando la oferta provino de un empleador local, los resultados reflejaron los observados normalmente en los estudios estadounidenses: los participantes declararon estar menos dispuestos a trabajar con una mujer que negociaba en comparación con una mujer que no lo hacía. Por el contrario, los hombres no tuvieron ningún efecto al negociar con un empleador local.

Sin embargo, cuando la oferta provino de un empleador internacional, no había diferencia de género: los participantes declararon estar menos dispuestos a trabajar con el candidato que negociaba en comparación con un candidato que dejó pasar la oportunidad de negociar, independientemente del género. Las mujeres sufrieron una reacción violenta independientemente del contexto, mientras que los hombres locales solo la sufrieron en el contexto laboral mundial, lo que sugiere que los participantes pensaron que estaba bien que un hombre local negociara salarios más altos con un empleador local, pero no con un empleador global.

Cuando analizamos lo que explicaba la reacción negativa hacia las mujeres que negociaban por salarios más altos en el contexto laboral local y mundial y hacia los hombres en el contexto laboral mundial, obtuvimos resultados similares pero no idénticos. Como habían descubierto estudios anteriores, una escala de percepción de la comunalidad o preocupación por los demás («antepone a las personas») influyó. Los evaluadores no estaban dispuestos a trabajar con una mujer local que negociaba y con un hombre local que negociaba con un empleador global porque percibían que no se preocupaban por los demás.

Sin embargo, observamos otras dos percepciones que explicaban la reacción violenta hacia las mujeres únicamente. Los evaluadores estaban menos inclinados a trabajar con una mujer local que negociaba salarios más altos porque parecía más inmodesta y materialista. La modestia es un imperativo cultural más fuerte para las mujeres que para los hombres en el Golfo Árabe, y se espera que los hombres sean el sostén de la familia. Se supone que la paga de las mujeres se destina a su consumo personal y no a una contribución significativa a los ingresos del hogar.

Estos hallazgos son importantes por dos razones. En primer lugar, refuerzan la idea de que la duda a la hora de negociar salarios más altos no es solo algo relacionado con las mujeres que haya que corregir. Mujeres y los hombres a veces dudan en negociar cuando anticipan que su solicitud de salarios más altos podría tener consecuencias sociales negativas. En segundo lugar, estos estudios hacen hincapié en que negociar salarios más altos es un privilegio. Conceder más permisos sociales a las personas de mayor estatus para aumentar su compensación mediante la negociación solo contribuye a la desigualdad.

¿Qué consejo hay para los trabajadores que temen una reacción violenta si negocian? Aún no hemos estudiado estrategias de negociación eficaces para los trabajadores varones estereotipados negativamente, pero la buena noticia es que el estrategias que funcionan para las mujeres son similares a lo que los expertos en negociación en general recomendarían también consejos de negociación.

Le sugerimos un enfoque que denominamos estrategia «yo-nosotros». La parte «yo» consiste en averiguar qué es lo más importante para usted, teniendo en cuenta algo más que la paga al contemplar cualquier negociación laboral. Por ejemplo, puede que sea más importante para su potencial de ingresos a largo plazo asegurarse de que obtiene el tipo correcto de experiencia laboral o tutoría o de que tiene acceso a oportunidades de desarrollo profesional que asegurarse un salario ligeramente más alto.

La parte «nosotros» consiste en encontrar una manera de explicar lo que quiere en términos que su empresa perciba como legítimo y beneficioso para ambas partes. Mientras se prepara, pregúntese: ¿Qué información o argumentos les ayudarían a entender que es apropiado que usted negocie? ¿Cómo pueden ver que conceder su solicitud redunda en sus propios intereses o en los de la organización o en consonancia con los valores de la empresa?

Haga todo lo que pueda para entender las motivaciones y limitaciones de su homólogo negociador. Esto no siempre es fácil de hacer, por lo que es útil analizar sus argumentos de negociación con alguien que pueda darle comentarios honestos e informados sobre lo que probablemente sea persuasivo.

Cuando haga su presentación, deje claro que ha tenido en cuenta su perspectiva y se preocupa por ella. Si creen que lo que pide es legítimo y que realmente le importa su perspectiva, es más probable que abandone la negociación con un buen trato y una buena relación.

Dudar a la hora de negociar un salario más alto no siempre se debe a falta de habilidad o confianza. A veces los empleados dudan a la hora de negociar porque evalúan los riesgos sociales de parecer demasiado egocéntricos o demasiado exigentes. Preparar una estrategia de I-We ayuda a los negociadores a abogar por su avance profesional y a cultivar las relaciones organizacionales. Si puede hacer ambas cosas, no dude en negociar.