Investigación: Cómo la TI puede resolver problemas comunes en las iniciativas de DEI

Los programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) están siendo atacados. Enfrentado a los altos costes, resultados dispares, beneficios organizativos poco claros, y un reacción política y regulatoria, las organizaciones están anulando sus iniciativas. Google y Meta, por ejemplo, recientemente reducción de la inversión en sus programas de DEI y despidió al personal de DEI.

Pero en lugar de dejar los programas de DEI, las organizaciones deberían volver a examinarlos. La necesidad —crear oportunidades para una amplia gama de personas, en particular para las que la falta histórica y sistémica de educación y recursos les impide entrar y avanzar en el mercado laboral— sigue siendo enorme. En este artículo, ofrecemos formas en las que los líderes pueden hacer que las iniciativas de DEI sean más eficaces mediante el uso de sus sistemas de TI. Se basa en una investigación realizada en tres organizaciones entre 2016 y 2024: a Organización de contratación del Reino Unido, un desarrollador de aplicaciones de IA estadounidense, y una universidad estatal en los Estados Unidos.

Nuestras investigaciones, así como los informes sobre las experiencias de otras empresas, muestran tres problemas persistentes que afectan a las iniciativas de DEI: no tienen que ver con las metas y objetivos operativos o estratégicos de la organización; no incluyen las bases y, a menudo, se implementan mediante esfuerzos periódicos, como la formación anual sobre diversidad, que no se integra en los procesos de trabajo e interacciones del día a día. Descubrimos que las organizaciones pueden superar estos problemas utilizando la TI de tres maneras para integrar las iniciativas e inversiones de la DEI en los objetivos y procesos de la organización.

1. Utilice la TI para medir e impulsar los resultados operativos y estratégicos.

Para evaluar los resultados de las iniciativas de la DEI, las organizaciones suelen adoptar medidas como el número de eventos de bolsa marrón de la DEI, los seminarios web que discuten temas de la DEI o el número de contrataciones de minorías raciales o de género. Sin embargo, tratan esas métricas como fines en sí mismas, sin relacionarlas con los objetivos organizacionales más amplios. Tal desconexión implica que las iniciativas de DEI son espectáculos secundarios organizacionales. Además, los líderes no responsabilizan a los responsables de las iniciativas de DEI por el rendimiento de las inversiones en DEI en términos de cambios duraderos o significativos.

En cambio, las empresas deberían utilizar la TI para crear, medir y supervisar métricas significativas que conecten las iniciativas de DEI con los objetivos de la organización.

Una empresa de contratación con sede en el Reino Unido que estudiamos empleó un sistema de TI de seguimiento de los candidatos para anonimizar los datos personales de los candidatos de los comités de contratación, de modo que los gerentes, al cubrir puestos internos o para clientes, no considere los atributos protegidos legalmente, como la edad, el género, el embarazo, la raza, el color, la religión y el sexo. Además, proporcionaba a todos los solicitantes un formulario de Google en el que podían introducir la misma información. Los especialistas en recursos humanos que no forman parte de los comités de contratación analizaron estos datos para comprobar hasta qué punto los candidatos reclutados representaban a la comunidad local en la que se basaban determinados puestos, lo que era el objetivo de contratación de muchos clientes.

Para atender mejor a los clientes que querían asegurarse de que sus esfuerzos de contratación estaban en línea con sus objetivos de representación étnica y de género en la DEI, una empresa estadounidense que estudiamos (un vendedor de aplicaciones de contratación de IA) trabajó con sus clientes para identificar y mitigar los sesgos de género y raza en la aplicación, de modo que las recomendaciones de contratación de la herramienta reflejaran estos objetivos de la DEI. La aplicación también tenía funciones que permitían a las organizaciones registrar el desempeño de las personas contratadas según las recomendaciones de la aplicación, midiendo así la calidad de las contrataciones.

Una universidad en la que estudiamos tuvo problemas para lograr su objetivo estratégico de crear un alumnado con mayor diversidad de género hasta que implementó un sistema de TI que permitía a los solicitantes y estudiantes introducir de forma anónima en un formulario digital su identidad de género preferida y no solo su sexo legal masculino o femenino.

2. Úselo para escuchar la voz de todos.

Las iniciativas de DEI suelen provocar una reacción violenta por parte de los empleados que percibirlos como amenazas a su estatus organizacional, visión del mundo o incluso a su posición moral. No ayuda que los esfuerzos de DEI estén encabezados en su mayoría por empleados que pertenecen a grupos demográficos tradicionalmente marginados con poco poder en sus organizaciones.

Descubrimos que las organizaciones que tienen éxito en DEI utilizan la TI para incluir a las bases en las actividades relacionadas con la DEI. La universidad en la que estudiamos creó sesiones de escucha en Internet en Zoom y Google Hangouts y utilizó herramientas de comentarios anónimos, como Google Forms, para recopilar información de forma activa de los empleados que no eran beneficiarios de DEI. Los comentarios anónimos dieron a la organización información sobre la opinión de los empleados en general con respecto a la DEI y le permitieron identificar desde el principio la alienación que sentían quienes no eran beneficiarios de las iniciativas de DEI de la organización.

La empresa de contratación creó un canal de «Inclusión y pertenencia» en su aplicación empresarial de redes sociales, Yammer, para generar interacciones y conversaciones en toda la organización en torno a DEI. Los empleados compartieron sus historias personales de salir del armario o de ser excluidos. Discutieron temas complejos de la DEI, como la fluidez de género y los prejuicios inconscientes, temas que resultarían incómodos en las interacciones cara a cara, pero que eran «seguros» de tratar en Yammer porque la aplicación les permitía publicar de forma anónima. Los empleados del grupo racial mayoritario podrían expresar que se les culpa, mientras que los de grupos minoritarios podrían rechazar las ideas estereotipadas sobre sus grupos. Los canales impersonales, interactivos y asincrónicos de Yammer daban voz a todos los empleados.

Para evitar que los empleados pudieran aprovechar el anonimato de la aplicación para atacar a otras personas, los altos ejecutivos que supervisaban las iniciativas de DEI publicaron documentos sobre la política de inclusión en este canal, que abordaban cuestiones delicadas como_¿Debería alguien suponer que conoce el origen étnico de una persona con solo mirarla?_, contenía hipervínculos a los recursos de DEI y proporcionaba información sobre las rutas de escalamiento y el apoyo a quienes se enfrentaban a un comportamiento de los empleados que infringía las normas y el espíritu de la DEI de la organización. Al utilizar Yammer para publicar y destacar esos documentos, los altos ejecutivos animaron a los empleados a ser respetuosos en sus conversaciones en Internet.

3. Aproveche la TI para integrar la DEI en las prácticas organizacionales.

La falta de DEI es profundamente estructural: reside en el prácticas y procesos organizativos diarios que reproducen y refuerzan las desigualdades. De ello se deduce que abordar la injusticia sistémica requiere soluciones estructurales. Sin embargo, las iniciativas de DEI suelen limitarse a los departamentos de DEI y emplean eventos independientes, como bolsas marrones de la DEI y formación. Si bien estos eventos pueden crear conciencia relacionada con la Dei, no son suficientes.

Para transformar la estructura de la organización, la DEI debe estar integrada en las rutinas laborales diarias de los empleados. Puede ayudar. Las empresas pueden diseñar sus aplicaciones de TI de tal manera que, cuando los empleados las utilicen para tareas, esas tareas tengan en cuenta automáticamente los principios de la DEI.

En lugar de centrarse únicamente en contratar a personas con atributos demográficos específicos, el departamento de recursos humanos de la empresa de contratación utilizó la TI para incluir acciones que mejoraran la DEI en todas las actividades de contratación: publicar descripciones de puestos mediante aplicaciones de verificación de género para desarrollar descripciones de puestos con un lenguaje más neutro, anunciar puestos en plataformas digitales como Stonewall que llegaban a un grupo demográfico de candidatos más amplio, utilizar el sistema de seguimiento de candidatos para anonimizar los currículums, etc. La universidad que estudiamos incorporó a los nuevos empleados a través de aplicaciones de TI que permitían declarar la identidad de género, la orientación sexual y los pronombres personales. Del mismo modo, las organizaciones pueden hacer de la DEI una prioridad en sus esfuerzos por mejorar las habilidades de su fuerza laboral para que entiendan cómo implementar, usar y gestionar las herramientas de IA.

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Las aplicaciones de TI han servido como un medio para provocar un cambio estructural profundo en las organizaciones durante décadas. Es hora de aprovecharlos para impulsar cambios duraderos y significativos relacionados con la DEI.

Monideepa Tarafdar reconoce la financiación de la ESRC del Reino Unido y la SSHRC de Canadá.