Investigación: Cómo los consejos de administración pueden aumentar la responsabilidad del CEO

Cuando una empresa empieza a tener problemas, todas las miradas se centran en el CEO. Los accionistas exigen resultados, los empleados buscan orientación y los contendientes internos comienzan a analizar las vulnerabilidades y a posicionarse para el puesto más importante. Hay una gran expectativa de que el CEO resuelva el problema o se enfrente a la destitución. Pero no siempre en la sala de juntas, donde los directores se muestran reacios a tomar medidas audaces y decisivas y, en cambio, a participar en debates prolongados que eluden temas críticos. Incluso ante un bajo rendimiento recurrente, muchos consejos de administración optan por retener a sus directores ejecutivos durante períodos prolongados.

Pensemos en el caso reciente de Boeing, en el que, a pesar de los múltiples reveses públicos, Dave Calhoun permaneció en el puesto de CEO durante más de cuatro años de declive en el desempeño. Del mismo modo, Ginni Rometty dirigió IBM durante casi una década de pérdidas de ingresos y caída del rendimiento bursátil antes de jubilarse, y Jeff Immelt permaneció en el puesto más importante de GE durante 16 años mientras el valor de las acciones de la empresa se desplomó y la viabilidad financiera de muchos de sus negocios se deterioró hasta tal punto que sus sucesores tuvieron que hacer un cambio de varios años y dividir la empresa.

Estos casos no son aislados. La investigación muestra, de hecho, que los directores ejecutivos rara vez son despedidos cuando la empresa que dirigen tiene un rendimiento inferior. Los directores ejecutivos pueden ejercer un poder considerable en el consejo de administración, sobre todo cuando tienen una participación importante en la propiedad. Esta influencia puede verse reforzada aún más por los directores que comparten lazos de amistad con el CEO o sienten lealtad hacia él, especialmente si el CEO fue responsable de su nombramiento en el consejo. Esto plantea una pregunta clave: ¿Cómo pueden los consejos de administración hacer cumplir de manera más eficaz la responsabilidad del CEO ante un mal desempeño?

Hace poco realizamos un cuantitativo a gran escala proyecto de investigación que analizó los consejos de administración de 865 empresas manufactureras que cotizan en bolsa en EE. UU. entre 2010 y 2020, y nuestras conclusiones apuntan a una fuente de principios de responsabilidad que a menudo se pasa por alto: el ejército. Alrededor de una cuarta parte de los consejos de administración de las empresas incluidas en la muestra incluyen al menos un director militar, y algunas tienen dos o más. Los directores militares se encuentran no solo en la defensa, donde naturalmente se espera de ellos, sino en una amplia gama de otros sectores. Los consejos de administración con directores con experiencia militar, descubrimos, son más decisivos a la hora de abordar el bajo rendimiento del CEO, y a menudo optan por despedir al CEO cuando es necesario.

En nuestra opinión, este enfoque se alinea estrechamente con las exigencias del gobierno corporativo moderno. Lo que nos hizo preguntarnos: ¿Qué pueden enseñar los directores con experiencia militar a las juntas sobre la responsabilidad de los directores ejecutivos?

Tres lecciones

Para responder a esta pregunta, entrevistamos a más de 30 directores que, en conjunto, han formado parte de los consejos de administración de casi 50 empresas que cotizan en bolsa y, al resumir lo que nos dijeron, hemos ideado tres lecciones prácticas para cualquier consejo de administración que quiera reforzar la responsabilidad del CEO.

Tenga claras las responsabilidades.

Con demasiada frecuencia, los consejos de administración definen las responsabilidades de manera vaga, lo que permite a los directores ejecutivos atribuirse el mérito de los éxitos impulsados por la suerte, la evolución del mercado, los errores de la competencia o incluso los esfuerzos de sus subordinados. Esos mismos directores ejecutivos suelen evadir la responsabilidad por los fracasos al echar la culpa por el incumplimiento de los objetivos de desempeño a otras personas o a circunstancias externas. Sin embargo, los directores militares que entrevistamos destacaron un enfoque diferente: las funciones y responsabilidades de los oficiales del ejército se definen con precisión, lo que garantiza la rendición de cuentas por los éxitos y los fracasos en sus ámbitos de responsabilidad. Cada misión asigna a los líderes tareas claras (lo que hay que hacer) y un propósito (por qué es importante), de modo que todos entiendan sus responsabilidades inmediatas y el impacto estratégico más amplio de su función.

Los consejos corporativos pueden seguir ese ejemplo dividiendo las responsabilidades del CEO en tareas específicas y mensurables que estén vinculadas a objetivos corporativos más amplios. Por ejemplo, las juntas pueden elaborar un documento de responsabilidad del CEO que describa claramente los objetivos clave, las métricas de rendimiento y las expectativas para la gestión de los recursos, al tiempo que establezca un calendario para las revisiones y actualizaciones periódicas. Este enfoque granular va más allá de las evaluaciones binarias del éxito o el fracaso y permite a las juntas realizar evaluaciones detalladas de las decisiones que toma un CEO, la forma en que gestionan las aportaciones y la forma en que aprovechan su equipo directivo y otros recursos, lo que, a su vez, fomentará una mayor responsabilidad.

Sea transparente en las evaluaciones del desempeño.

Los consejos de administración suelen evitar las discusiones sinceras sobre el desempeño del CEO cuando el CEO está presente, por temor a que esas discusiones puedan socavar la autoridad, la posición o la moral del CEO. Y durante las sesiones ejecutivas del consejo de administración, los directores rara vez se atreven a hacer preguntas abiertas y a entablar conversaciones abiertas sobre el desempeño del CEO. Más bien, las discusiones sobre la actuación suelen tener lugar en conversaciones de pasillo entre directores individuales. Esta falta de transparencia deja a los directores ejecutivos de las empresas con bajo rendimiento sin saber cuál es su posición y les da oportunidades limitadas de abordar los problemas de rendimiento percibidos.

Las prácticas militares ofrecen un modelo contrastante. Las evaluaciones del desempeño en el ejército son sistemáticas, transparentes e integrales en todos los niveles. Como nos han dicho repetidamente directores con antecedentes militares, el personal militar está totalmente acostumbrado a las evaluaciones de desempeño. Las revisiones posteriores a la acción evalúan el desempeño durante misiones específicas y las evaluaciones anuales más amplias garantizan el aprendizaje y la mejora continuos. Estos procesos no solo aclaran las expectativas y mejoran la rendición de cuentas, sino que también identifican las áreas de desarrollo.

Las juntas pueden seguir ese ejemplo fijando objetivos claros y mensurables para el CEO y estableciendo criterios de evaluación transparentes al principio del año fiscal. Las revisiones trimestrales periódicas de estos objetivos crean una oportunidad para entablar un diálogo abierto y convierten las evaluaciones del desempeño en una práctica rutinaria y no en una señal de problemas. Las decisiones y los proyectos deben revisarse mediante autopsias no solo para evaluar su desempeño sino también para extraer lecciones para el futuro. Esta transparencia fomenta los estándares de alto rendimiento y reduce la actitud defensiva, promoviendo una cultura orientada al aprendizaje. Al hacer preguntas difíciles pero constructivas durante estas revisiones, las juntas pueden hacer que el CEO rinda cuentas y, si el CEO da respuestas honestas y completas, puede ofrecer la orientación y el apoyo necesarios. Esto reduce el comportamiento defensivo y promueve un enfoque orientado al aprendizaje para la resolución de problemas.

Intervenir pronto y con decisión.

Cuando las juntas dejan que los problemas persistan, esos problemas tienden a empeorar. Las juntas indecisas pierden oportunidades de corregir el rumbo y pueden desarrollarse crisis organizativas más profundas. Los directores militares están entrenados para evitar esto abordando los problemas de forma temprana y decisiva. Uno de los principios clave del ejército es la «intención del comandante», que define el resultado deseado de la misión y lo que significa el éxito. Esta claridad permite a los líderes adaptar sus acciones a las condiciones cambiantes y, al mismo tiempo, centrarse en los resultados. Es importante destacar que también ayuda a identificar las señales de alerta temprana de los problemas, lo que permite una intervención rápida y decisiva.

Los consejos de administración pueden seguir ese ejemplo buscando de forma proactiva señales de bajo rendimiento del CEO. En lugar de pasar de un desafío a otro sin detenerse nunca a reflexionar, las juntas directivas deberían inculcar una cultura de reflexión sobre lo que ha ido mal y tomar medidas correctivas antes de que el problema se agrave, y mucho menos que vuelva a ocurrir. Por ejemplo, como sugirió un director al que entrevistamos, el consejo y el CEO podrían acordar de común acuerdo una política de «sin sorpresas», en la que los directores esperan que el CEO señale los posibles problemas, aunque parezcan menores, para evitar que se agraven. La intervención temprana permite a las juntas trabajar en colaboración con el CEO para resolver los problemas y volver a la normalidad. Cuando quede claro que el CEO no puede o no quiere resolver una crisis, las juntas directivas pueden tomar medidas decisivas, incluida la destitución, para evitar más daños. En general, este enfoque minimiza la disrupción organizacional. Esto no solo beneficia a la empresa sino también al CEO, ya que un mal desempeño prolongado puede dañar irreparablemente la credibilidad del CEO y las perspectivas de encontrar otro trabajo de alto nivel.

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Las organizaciones corporativas y militares operan en mundos muy diferentes y, obviamente, no estamos sugiriendo que las juntas directivas vayan al ritmo de la gestión militar. No todos los principios militares son aplicables a la sala de juntas. Dicho esto, nuestras investigaciones muestran que, cuantitativa y cualitativamente, los principios militares que hemos analizado en este artículo tienen un valor considerable para los consejos de administración corporativos, especialmente para aquellos que quieren fomentar la rendición de cuentas.

No es casualidad, por ejemplo, que a principios de 2024, poco después de un conocido incidente en el que el vuelo 1282 de Alaska Airlines perdió una puerta en el aire por la falta de tapones en las puertas de un Boeing 737 MAX, Boeing nombrara al almirante Kirkland Donald asesor especial del comité de seguridad aeroespacial de su junta directiva con el objetivo explícito de ayudar a investigar las prácticas de gestión. «Al nombrar al almirante Donald», señaló Boeing en una declaración pública, «la empresa pretende demostrar su compromiso con la transparencia y la responsabilidad». Esos son principios que las juntas directivas pueden adoptar aunque no nombren directores con antecedentes militares y, si lo hacen, pueden transformar la responsabilidad del CEO en una ventaja estratégica.