Investigación: un método para superar el sesgo implícito al considerar a los candidatos a un puesto de trabajo

Fotos de Nash/Getty Images

«Nos comprometemos a lograr una distribución de género equilibrada y valoramos la variedad de orígenes y experiencias entre nuestros empleados».

«Todos los solicitantes serán considerados para el empleo sin distinción de raza, color, religión, sexo u origen nacional».

«Experimente la diferencia. ¡Marque la diferencia!»

Declaraciones como estas son habituales en las ofertas de trabajo hoy en día. La contratación de empleados diversos se ha convertido en un objetivo fundamental para las organizaciones de todo el mundo. Sin embargo, muchas empresas son no lograr una fuerza laboral diversa.

Una de las razones de la continua falta de diversidad es que, incluso si candidatos con cualificaciones similares de diversos orígenes se postulan para ofertas de trabajo, los reclutadores, debido a sesgos implícitos, se inclinan por candidatos con identidades que se ajustan a un estereotipo (por ejemplo, los hombres en la industria de la tecnología). Nuestro investigación identificó una intervención económica, cómoda y eficaz para incitar a los reclutadores a seleccionar candidatos más diversos: dividir a los candidatos en diferentes categorías.

Nuestra investigación se basó en el dependencia de la partición sesgo, que se produce cuando las personas tienen que elegir varias opciones entre las muchas disponibles. Cuando las opciones se agrupan en función de una dimensión determinada, la gente tiende a pensar: «Elijamos algunas de cada categoría». Por lo tanto, las personas tienden a elegir algunas opciones de cada grupo y, en última instancia, eligen opciones más diversas.

Nuestro papel publicado recientemente en Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana describe ocho experimentos en los que pedimos a las personas que revisaran los perfiles o currículums de los candidatos a un puesto de trabajo y que eligieran a algunos candidatos para entrevistarlos. O clasificamos a los candidatos según una dimensión relacionada con la diversidad (por ejemplo, el género, la etnia, la nacionalidad o la universidad) o simplemente los intercalamos al azar. En cada experimento, descubrimos que cuando los candidatos se clasificaban en una dimensión determinada, las personas elegían candidatos más diversos en esa dimensión.

Por ejemplo, realizamos un estudio con 121 profesionales de recursos humanos con experiencia que tenían una media de ocho años de experiencia en materia de recursos humanos. Les pedimos que descargaran una carpeta comprimida con los currículums de 16 solicitantes de empleo que se graduaron en una de las cuatro mejores universidades. En una versión del estudio, el orden de los currículums era aleatorio y no variaba según la universidad. En la otra versión, los currículums de cada escuela estaban contiguos en la carpeta (es decir, los archivos de la carpeta estaban ordenados alfabéticamente). Se pidió a todos los directores de recursos humanos que seleccionaran cuatro candidatos para entrevistarlos. Descubrimos que cuando los currículums se intercalaban al azar, el 14% de los directivos elegían a candidatos de las cuatro universidades, pero esta cifra se duplicó con creces hasta el 35% si los currículums estaban agrupados por universidad. Obtuvimos resultados similares al agrupar a los candidatos por género, publicándolos de forma contigua o utilizando un sujetapapeles para sujetar sus currículums impresos. Obtuvimos resultados similares al agrupar a los candidatos por etnia y nacionalidad.

En dos de los experimentos, descubrimos que agrupar a los candidatos aumentaba la diversidad de los candidatos seleccionados sin reducir la calidad de los candidatos seleccionados. Por ejemplo, cuando los candidatos masculinos y femeninos diferían en sus promedios de GPA universitarios, agrupar a los candidatos de hombres y mujeres llevó a los gerentes a elegir candidatos con mayor diversidad de género, pero no afectó al GPA promedio de los seleccionados.

¿Qué pasa con los casos en los que un gerente solo puede seleccionar a un candidato en lugar de a varios candidatos? Aquí presentamos a las personas perfiles breves de seis candidatos a un puesto de trabajo, tres de los cuales eran euroamericanos, un afroamericano, un latinoamericano y un asiático-americano. En una condición del experimento, todos los candidatos aparecían en una línea diferente de la pantalla. En otra condición, los candidatos euroamericanos figuraban de forma contigua en una sola línea, pero los solicitantes de minorías aparecían individualmente en líneas distintas. Cuando los candidatos de la mayoría se agrupaban, pero los candidatos de las minorías aparecían por separado, un 15% más de personas elegían un candidato minoritario.

Para implementar esta estrategia en el lugar de trabajo, al enviar los currículums de los candidatos a los gerentes de contratación, las organizaciones pueden poner todos los currículums de los candidatos de entornos bien representados en subcarpetas, pero colocar los currículums de los candidatos de entornos infrarrepresentados en la carpeta principal (sin agruparlos en subcarpetas). La información relevante relacionada con el grupo (por ejemplo, el género) se puede recopilar en el formulario de solicitud y el sitio web de la solicitud se puede programar para que coloque automáticamente a los candidatos de diferentes grupos en diferentes carpetas. Las carpetas pueden denominarse «Lote 1», «Lote 2», etc. para evitar llamar la atención de forma explícita sobre el grupo.

Una limitación de nuestra estrategia de empujones es que, si los directivos tienen fuertes sesgos en contra de un grupo en particular, incluir a los candidatos de ese grupo en una categoría separada no tiene ningún efecto en sus decisiones de contratación, ya que es poco probable que seleccionen a alguien de ese grupo. Es probable que este empujón solo funcione cuando los gerentes no tienen fuertes sesgos en contra de un grupo en particular.

Es importante destacar que esta intervención no restringe en modo alguno a los directivos, ya que son absolutamente libres de elegir a los candidatos que quieran. Solo llama la atención de los gerentes sobre los candidatos minoritarios cualificados que, de otro modo, no les llamarían la atención.

En general, si las empresas quieren atraer talentos más diversos, tienen que cambiar la forma en que contratan a nuevos empleados. Nuestra investigación identifica una herramienta simple pero eficaz (dividir a los candidatos en diferentes categorías) que puede ayudar a las organizaciones a crear una fuerza laboral más diversa sin restringir las opciones de los directivos.