Los administradores remotos tienen problemas de confianza

Ilustración de Simoul Alva

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La COVID-19 ha llevado a muchos líderes a la gestión remota, lo que requiere un conjunto de habilidades diferente al gestión presencial. Se han visto obligados a hacer esta transición rápidamente y, en su mayor parte, sin formación. Si bien algunos trabajos han demostrado ser adaptables, muchos sectores no son adecuados para el entorno remoto y muchos trabajadores tienen una vida hogareña que presenta desafíos abrumadores. Como resultado, es posible que a algunos directivos les resulte más difícil sus funciones que antes — y hacer que la vida de sus subordinados sea más estresante a medida que se esfuerzan por adaptarse.

Incluso antes de la pandemia, la gestión de los teletrabajadores presentaba obstáculos únicos. Las investigaciones muestran que los gerentes que no pueden «ver» a sus subordinados directos a veces tienen dificultades para confianza que sus empleados son, de hecho trabajando. Cuando surgen esas dudas, los directivos pueden empezar a desarrollar una expectativa irrazonable de que los miembros del equipo estén disponibles en todo momento, lo que, en última instancia, altera su equilibrio entre el trabajo y la casa y genera más trabajo estrés.

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Si observamos lo que está sucediendo hoy en día y tenemos en cuenta las numerosas situaciones a las que se pueden enfrentar los empleados, especialmente aquellos con finanzas comprometidas o familias que cuidar, podemos plantear la hipótesis de que ciertos trabajadores tienen dificultades para desempeñarse al mismo nivel que antes o, como mínimo, están viendo algunos cambios en su grado de productividad. Esto, a su vez, podría crear una espiral negativa en la que la desconfianza de los directivos lleve a la microgestión, lo que, a su vez, provoque una caída de la motivación de los empleados y perjudique aún más la productividad.

Para investigar esta hipótesis, mi equipo y yo invitamos a trabajadores remotos de todo el mundo a participar en un estudio longitudinal continuo que comenzó a mediados de abril de este año. Hemos desarrollado una encuesta de 92 preguntas para investigar cómo la COVID-19 afecta al trabajo, el bienestar y la productividad de los directivos y los empleados. Entre otras preguntas, preguntamos a los participantes si tenían la oportunidad de elegir cuándo, dónde y cómo llevar a cabo su trabajo, si el trabajo interfiere con su vida familiar y si tienen problemas tecnológicos. También preguntamos a los participantes cómo se sienten en el trabajo, en un esfuerzo por medir los niveles de participación, agotamiento emocional, ansiedad o entusiasmo.

Más de 1200 personas en 24 países diferentes, que trabajan en industrias que van desde la fabricación y la ciencia hasta el sector inmobiliario, la educación y los servicios financieros, completaron la primera encuesta. Actualmente estamos haciendo un seguimiento con estas personas en encuestas posteriores.

Nuestras conclusiones preliminares sugieren que muchos directivos tienen dificultades en sus funciones y se beneficiarían de un mayor apoyo. Como sospechábamos, nuestra investigación también sugiere que una gestión de mejor calidad mejorará el bienestar y el rendimiento de los trabajadores remotos.

La confianza en sí mismos, las creencias y la confianza de los directivos en los trabajadores remotos

Alrededor del 40% de los 215 supervisores y directores de nuestro estudio expresaron una baja confianza en sí mismos en su capacidad para gestionar a los trabajadores de forma remota. El veintitrés por ciento de los directivos no estaba de acuerdo con la declaración «Estoy seguro de que puedo gestionar un equipo de trabajadores remotos» y otro 16% no estaba seguro de esta capacidad. Números similares informaron de que carecían de la confianza necesaria para influir en los trabajadores remotos para que hicieran bien su trabajo y coordinaran un equipo de trabajadores remotos de manera eficaz. Estos hallazgos sugieren una falta de autoeficacia para gestionar el trabajo remoto, y la autoeficacia se refiere a la creencia en la propia capacidad para dominar situaciones difíciles.

Una proporción similar de directivos tenía puntos de vista negativos sobre el desempeño de los trabajadores remotos. El 38 por ciento de los directivos estuvieron de acuerdo en que los trabajadores remotos suelen tener peores resultados que los que trabajan en una oficina, y el 22% no está seguro (consulte el cuadro siguiente). Aunque es alentador ver que no todos los directivos que participaron en nuestra encuesta compartían esta opinión (con un 40% en desacuerdo), el hecho de que, en conjunto, más de la mitad de los encuestados estuvieran de acuerdo o no estuvieran seguros sugiere que muchos todavía tienen puntos de vista bastante negativos sobre esta práctica laboral.

Muchos directivos también tenían dudas sobre si los trabajadores remotos podían mantener la motivación a lo largo del tiempo, y un 41% estaba de acuerdo con la declaración «Soy escéptico en cuanto a si los trabajadores remotos pueden mantener la motivación a largo plazo» y otro 17% no está seguro.

En general, las actitudes negativas con respecto a esta forma de trabajo parecían repercutir también en la forma en que los directivos percibían a sus propios empleados. Bastantes directivos declararon que no confiaban en la competencia de sus propios empleados, y casi un tercio (el 29%) se preguntó si sus empleados tenían los conocimientos necesarios para su trabajo y más de una cuarta parte (el 27%) estuvo de acuerdo en que sus empleados carecían de las habilidades esenciales.

En conjunto, el panorama no es optimista, ya que sugiere que un número considerable de directivos tienen poca confianza en su capacidad de dirigir a distancia, tienen puntos de vista bastante negativos sobre esta práctica laboral y desconfían de sus propios trabajadores.

Impulsores de la confianza en sí mismos, las creencias y la confianza de los directivos

Para entender a quién llegan estas creencias con más frecuencia y cuándo, exploramos los factores que las impulsan. Si bien cabría predecir que los directivos que tienen más experiencia trabajando de forma remota tendrían creencias más positivas, la experiencia no fue un factor importante.

Sin embargo, había algunos factores demográficos consistentes. Al tener en cuenta una serie de otros factores, los hombres tenían más probabilidades de tener actitudes negativas ante el trabajo a distancia y de desconfiar de la competencia de sus propios empleados. Por ejemplo, mientras que el 15% de las mujeres directivas declararon que no habían tenido «confianza en las habilidades laborales de sus empleados la semana pasada», en el caso de los directivos masculinos, el 36% por ciento confiaba poco en las habilidades de sus empleados.

Además, los directivos que se definían a sí mismos como funciones no gerenciales o no profesionales (como funciones técnicas o administrativas), tenían una menor autoeficacia en la gestión de los trabajadores remotos, actitudes más negativas y una mayor desconfianza. Por ejemplo, el 53% de los directivos que desempeñan funciones no directivas o no profesionales estuvieron de acuerdo en que «el rendimiento de los trabajadores remotos suele ser inferior al de las personas que trabajan en una oficina o entorno de trabajo», en comparación con el 24% de los que desempeñan funciones gerenciales o profesionales.

Los directivos más jóvenes también tenían más probabilidades de carecer de autoeficacia para liderar a los trabajadores remotos. El veinticinco por ciento de los directivos menores de 30 años no creían que podían coordinar un equipo de trabajadores remotos de forma eficaz, mientras que solo el 12% de los directivos mayores de 30 años tenían esta falta de confianza en sí mismos.

El contexto más amplio en el que opera el gerente era tan importante como los factores demográficos. En primer lugar, para los directivos que declararon que su organización ofrece poco apoyo al trabajo flexible, el nivel de autoeficacia a la hora de gestionar los trabajadores remotos fue inferior. Parece que cuando una empresa se compromete genuinamente con el trabajo flexible, brinda apoyo práctico (por ejemplo, formación) y transmite mensajes positivos de apertura sobre esta práctica laboral (por ejemplo, la voluntad de ser flexible en cuanto a las disposiciones específicas), lo que parece aumentar la autoeficacia de los directivos para liderar a los trabajadores remotos.

En segundo lugar, los directivos que declaraban una menor autonomía laboral en su propio trabajo, una estrecha supervisión por parte de su propio jefe y un alto grado de desconfianza por parte de su propio jefe tenían creencias más negativas sobre el trabajo a distancia y una mayor desconfianza hacia sus trabajadores. Estos hallazgos sugieren un proceso de aprendizaje social en el que los directivos aprenden a supervisar y tratar a sus trabajadores observando a sus propios gerentes. Creemos que esto se debe a que, cuando sus propios directivos los tratan con desconfianza y los vigilan de cerca, asocian este comportamiento con el de gerente y lo replican en su propia acción de liderazgo. En otras palabras, creemos que empiezan a pensar que lo que las organizaciones esperan de ellos es una estrecha supervisión y microgestión.

Experiencias de los trabajadores al ser gestionados desde casa

¿Las creencias de los directivos sobre el trabajo remoto se extienden y afectan a los empleados? Aunque no fue posible vincular a los gerentes con sus subordinados directos específicos en este estudio, nuestro análisis de los datos de los trabajadores sugiere que la respuesta a esta pregunta es probable sí.

Centramos estos análisis en los N = 617 trabajadores que trabajan desde casa cuatro o más días a la semana. Algunos de estos trabajadores informaron de niveles muy altos de vigilancia estrecha. El 21 por ciento estuvo de acuerdo (y el 24% no estaba seguro) de que su supervisor evaluaba constantemente su trabajo. El once por ciento estuvo de acuerdo (y el 21% no estaba seguro) en que su supervisor/gerente «me vigila muy de cerca comprobándolo con frecuencia». Los trabajadores que declararon niveles altos de vigilancia estrecha tendían a ser los que tenían trabajos de orientación técnica (por ejemplo, ventas, mano de obra), lo que concuerda con nuestra conclusión de que los gerentes con funciones no gerenciales o no profesionales tenían actitudes más negativas hacia los trabajadores remotos y una mayor desconfianza hacia sus propios empleados.

Muchos trabajadores también tienen la fuerte sensación de que su supervisor no confía en su capacidad para hacer el trabajo. El 34 por ciento estuvo de acuerdo en que sus supervisores «expresaron una falta de confianza en sus habilidades laborales». Números similares informaron que su supervisor dudaba de su capacidad para hacer el trabajo y pensaban que el supervisor se preguntaba si tenía los conocimientos necesarios.

Un número aún mayor de trabajadores dijeron que sentían que tenían que estar disponibles en todo momento, como que se esperaba que respondieran a los mensajes electrónicos o telefónicos de inmediato, que estuvieran disponibles en todo momento y que respondieran fuera del horario de trabajo. Estos resultados sugieren el predominio de una cultura de «siempre activa» entre los trabajadores en casa, que se ha introducido en muchas de nuestras vidas a lo largo del uso generalizado de las TIC como los teléfonos móviles, y se ha demostrado que eso prevalece en situaciones de trabajo remoto.

Lo que es más importante, estas experiencias de las personas que trabajan desde casa parecen tener efectos negativos. En primer lugar, los análisis de regresión que controlan una serie de factores demográficos muestran que la ansiedad en el trabajo es mayor para los trabajadores que reciben altos niveles de estrecha vigilancia y tienen la firme convicción de que su supervisor no confía en ellos. Entre los trabajadores que declararon niveles bajos de supervisión (menos del 2 en una escala de 5 puntos), el 7% se mostró ansioso a menudo o siempre cuando hacía su trabajo. Sin embargo, entre los que declararon niveles altos de supervisión (más de 4 en una escala de 5 puntos), el 49% se mostró ansioso a menudo o siempre al realizar su trabajo. Este impacto de la supervisión es un problema importante dado problemas de salud mental durante la pandemia.

En segundo lugar, los conflictos entre el trabajo y el hogar (como el hecho de que la capacidad de uno para trabajar se vea afectada negativamente por las exigencias de los niños) es mayor para los trabajadores con altos niveles de estrecha vigilancia y presión por una disponibilidad constante. Entre los trabajadores que declararon niveles bajos de supervisión, el 26% informó que sus exigencias laborales interferían con la vida doméstica y familiar. Sin embargo, entre los que declararon niveles altos de supervisión, más de la mitad del 56% tenían una gran interferencia entre las exigencias del trabajo y la familia.

Este conjunto de hallazgos concuerda con las investigaciones existentes que muestran que la expectativa de «estar siempre disponible» aumenta interferencia entre el trabajo y la familia. Sin embargo, ahora mismo, ese enfoque podría ser aún más perjudicial, ya que las personas trabajan en situaciones con presiones adicionales, como que los niños estén en casa debido a la educación en casa.

En tercer lugar, desde el punto de vista de la productividad, no es lógico pensar que solo porque las personas estén físicamente en su escritorio y se las controle de cerca vaya a funcionar bien. La microgestión no es una forma eficaz de sacar lo mejor de las personas. Nuestras conclusiones concuerdan con este razonamiento. Demuestran que cuanto más se desconfía de un trabajador, menor es su percepción de que está desempeñando bien sus tareas principales.

Cinco formas de avanzar

Nuestra investigación realizada durante la COVID-19 muestra que un gran número de directivos tienen dificultades para gestionar eficazmente a las personas que trabajan desde casa, lo que se traduce en que muchos trabajadores no sienten que confíen en ellos y que sus jefes los gestionan microgestionados. Las consecuencias de una mala gestión en este momento —para los trabajadores, las familias y la economía— sugieren la necesidad urgente de ayudar a desarrollar las habilidades de los directivos en este ámbito. Según nuestra investigación, le recomendamos:

1. Empiece por el nivel más alto posible. Es muy difícil esperar que los directivos actúen de manera diferente a sus propios líderes. Los directivos que tenían problemas para liderar equipos remotos tenían poca autonomía laboral y los jefes eran excesivamente controladores y poco confiaban en ellos. Este resultado sugiere que las organizaciones crean cambios al más alto nivel posible.
2. Brinde apoyo práctico y moral al trabajo remoto dentro de la organización. Las organizaciones tienen que ir más allá de la retórica sobre el apoyo al trabajo flexible y, de hecho, promulgar este apoyo, por ejemplo, garantizando que los trabajadores tengan el equipo necesario, proporcionando recursos para apoyar el bienestar del personal, permitir vacaciones adicionales a los trabajadores si las necesitan e impartir formación para apoyar el trabajo flexible. Estos cambios no solo ayudarán a los trabajadores que trabajan desde casa, sino que también ayudarán a los gerentes, ya que dan una señal clara del compromiso genuino de la empresa con esta práctica laboral.
3. Informe a los directivos sobre las posibles ventajas del trabajo remoto, cuando está bien diseñado. Las investigaciones existentes sobre el teletrabajo muestran que puede ser más productivo que trabajar en una oficina, pero los beneficios se deben en gran medida a la mayor autonomía que se ofrece a trabajadores remotos. Si la autonomía es baja y la microgestión alta debido a la desconfianza de los directivos, es poco probable que surjan beneficios del trabajo remoto. Los gerentes deben entender los diseños de trabajo que hay que poner en marcha para facilitar el trabajo remoto eficaz.
4. Capacite a los gerentes sobre cómo delegar la autonomía laboral y cómo hacer el registro en lugar del control. Es poco probable que baste con decir a los directivos que confíen en sus empleados. Más bien, tienen que aprender nuevas habilidades de delegación y empoderamiento para proporcionar a sus trabajadores una mayor autonomía en cuanto a sus métodos de trabajo y sus horarios de trabajo, lo que a su vez promoverá a los trabajadores motivación, salud y rendimiento. A veces los directivos confunden la autonomía con la abdicación o el abandono de los empleados. Los directivos tienen que aprender que la autonomía no significa una menor comunicación con los empleados. La comunicación frecuente y regular es aún más importante cuando los empleados tienen autonomía. Pero en lugar de controlar a las personas como una forma de microgestionarlas, los gerentes tienen que ponerse en contacto con las personas y proporcionarles la información, la orientación y el apoyo necesarios para que trabajen de forma autónoma. Nuestro estudio sugiere que quienes supervisan a otras personas, pero que no se definen a sí mismos como gerentes o profesionales, son los que más necesitan esa formación.
5. Capacite a los gerentes sobre cómo gestionar según los resultados_._ La gestión basada en los resultados va de la mano con la autonomía laboral. Cuando se da a las personas la discreción de decidir por sí mismas cómo y cuándo van a trabajar, es importante evaluar si están obteniendo los resultados. Por lo tanto, los gerentes tienen que centrarse más en los resultados del trabajo que en las entradas. Una versión extrema de la gestión por resultados es un entorno de trabajo solo por resultados (o ROWE) en el que se presta poca o ninguna atención a cuándo, dónde o incluso a la forma en que las personas hacen su trabajo, siempre y cuando obtengan los resultados. Se demostró por primera vez que ROWE era eficaz en su actuación en Best Buy y, posteriormente, que teníaéxito en otros empresas. Puede que los gerentes de personas que trabajan desde casa durante la pandemia no tengan que ser tan extremos como los que trabajan en los entornos de ROWE, pero sí que tienen que liberar a sus trabajadores y confiar en que harán su trabajo sin controles constantes.

Parece que durante la pandemia de la COVID-19, algunos directivos tienen dificultades para adaptarse a la gestión de los empleados sin una «línea de visión». De la mano de las dificultades de los directivos, muchos empleados están sintiendo los efectos negativos de una estrecha vigilancia y la desconfianza por parte de sus jefes. La buena noticia es que se puede apoyar y formar a estos directivos para que gestionen a sus empleados de forma más eficaz a distancia.

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