Recordando a Andy Grove, el profesor

Otros están mejor cualificados que yo para comentar las numerosas contribuciones de Andy Grove como miembro del equipo fundador de Intel Corporation, como CEO y presidente, o como ciudadano estadounidense y filántropo comprometido, pero quizás pueda destacar algunas de sus contribuciones académicas a la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford durante los casi 25 años que trabajamos juntos allí.

Comenzó en agosto de 1988, con un mensaje de correo electrónico de la oficina del decano en el que se decía que Andy había expresado su interés en participar en la vida académica de la escuela. En ese momento, se creía que Andy tenía la intención de jubilarse como CEO de Intel cuando cumpliera 55 años, dentro de solo unos años. Más tarde leí que Gordon Moore había dicho que era tan probable que se cumpliera como el límite de velocidad de 55 millas por hora. (Como de costumbre, y por suerte para Stanford, Gordon tenía razón.)

Andy, por supuesto, ya había mostrado su interés por el mundo académico mucho antes al escribir un libro de texto muy utilizado sobre tecnología de semiconductores y la enseñanza de esa materia en Berkeley. Además, ya había contribuido a la literatura empresarial con su superventas Gestión de alto rendimiento (1983).

Nos reunimos y decidimos escribir un estudio de caso sobre la salida de Intel del negocio de las memorias dinámicas de acceso aleatorio (DRAM), durante mucho tiempo la actividad principal de Intel. En el trimestre de invierno de 1989, Andy enseñó ese nuevo caso en uno de mis cursos. Le gustó; el aula se adaptaba a su penetrante y curioso intelecto. Decidimos escribir un segundo estudio de caso y en el invierno de 1990 impartió dos clases. Le gustó aún más, así que escribimos un tercer caso. En el invierno de 1991 impartió tres clases.

Esto no podía continuar: Grove era tan bueno en el aula que me preocupaba que me quedara sin trabajo dentro de unos años, mucho antes de que Andy cumpliera 55 años.

Así que decidimos desarrollar un nuevo curso optativo de MBA llamado «Estrategia y acción en la industria del procesamiento de la información». A lo largo de la década de 1990, seguimos escribiendo estudios de casos sobre la evolución de la situación estratégica de Intel, así como sobre muchas otras empresas que se enfrentan a cambios disruptivos. El nuevo curso brindó a los estudiantes una oportunidad extraordinaria de interactuar en clase con Grove, el CEO de quizás la empresa de tecnología más importante del mundo, mientras abordaba las cuestiones planteadas en los estudios de casos.

Andy no solo ayudó a desarrollar estudios de casos y a enseñarlos, sino que también hizo contribuciones conceptuales. Su libro de 1996, Solo los paranoicos sobreviven, se convirtió en un superventas. Para 2016, conceptos como «punto de inflexión estratégico» y «disonancia estratégica» pasaron a formar parte del léxico tanto en el mundo académico como en la práctica. Lo más probable es que ninguna otra escuela de negocios se haya beneficiado nunca en la misma medida extraordinaria de que un CEO activo participe en toda la gama de actividades académicas.

A lo largo de nuestra enseñanza del nuevo curso, hubo muchos momentos de estimulación intelectual y también algunos humorísticos, aunque estos últimos a veces lo parecieron solo en retrospectiva. Uno de esos incidentes tuvo que ver con la terrible situación a la que se enfrentó IBM a principios de la década de 1990. Andy preguntó a un estudiante: «¿Qué debe hacer IBM?» El estudiante de MBA respondió, con gran aplomo: «Debería introducir un día informal». La clase se echó a reír y Andy, por lo general no tarda en reaccionar de la misma manera, pero quizás un poco desconcertado, simplemente siguió adelante. Por supuesto, esta respuesta no iba a obtener calificaciones altas en la evaluación del estudiante, excepto que, unos días después, la columna de negocios y finanzas «Qué hay de nuevo» de The Wall Street Journal informó que IBM iba a introducir el día casual. Así que la respuesta del estudiante pasó a formar parte de la tradición del curso y su calificación no se vio afectada.

La enseñanza de Andy reflejó el enfoque de la deliberación estratégica utilizó como CEO de Intel: investigando incansablemente los hechos y las opiniones para llegar a ideas claras que puedan plasmarse en una frase memorable. Por ejemplo, en el apogeo del boom de Internet, enseñamos un caso en Netscape e invitamos a un conocido orador invitado a que asistiera a la clase y comentara el debate. Al final de la conversación, Andy pidió al visitante que predijera el futuro de Netscape en tres palabras o menos. El visitante lo hizo de manera convincente, aunque no recuerdo muy bien sus palabras exactas. El visitante, por su parte, le preguntó a Andy sus tres palabras. Andy solo necesitó dos: «Una nota a pie de página». Efectivamente, poco después, AOL adquirió Netscape y desapareció en la niebla de la historia empresarial.

A lo largo de los años, he conocido a muchos empleados actuales y anteriores de Intel. Todos mantenían el máximo respeto por la empresa y por el liderazgo de Andy. De hecho, varios mencionaron —a veces años después— que las reuniones «individuales» con él (una a una es una técnica de retroalimentación personal para el desarrollo del liderazgo que se utiliza en Intel y se describe en Gestión de alto rendimiento) tuvo un enorme impacto positivo en sus carreras.

Al principio de mi enseñanza conjunta con Andy, tuve una improvisada reunión individual cuando regresábamos del aula a mi oficina una mañana. No del todo contento con el desempeño de la clase, Andy me dijo: «Tiene expectativas muy altas de sí mismo y expectativas muy altas de mí, pero no lo suficientemente altas de los alumnos». Puede que haya respondido con algo como: «Por eso usted dirige Intel, no yo», y lo dejamos así. Pero el hecho es que fue el comentario más incisivo y nítido, duro pero sincero que había recibido en mi vida, y obviamente se ha quedado conmigo. Lo más importante es que proporcionó instrucciones útiles para mejorar.

Años después, mientras leía Nadar al otro lado, las memorias de Andy sobre su mayoría de edad en Hungría, me di cuenta de que su madre había influido en gran medida en la determinación de su hijo de establecer y cumplir expectativas muy altas. Pero esto no fue solo cierto para su madre. De vez en cuando, Eva, la esposa de Andy, venía a clase y observaba las enseñanzas de Andy. Después de clase, Eva solía hacerle preguntas a Andy sobre por qué hablábamos de esto, pero no de aquello, dando a entender que aún era posible hacerlo mejor. Una vez, la madre de Eva también vino. Más tarde, Andy me contó —creo que estaba un poco molesto— que su suegra había observado que no había prestado suficiente atención a la parte izquierda de la clase. Por mucho que Andy impulsara a otros, también se rodeó de personas que tenían grandes expectativas puestas en él y en su actuación.

Establecer expectativas altas es a la vez estimulante y liberador. Los que pueden cumplir las grandes expectativas saben que aún pueden ir más allá; los que no pueden saber que han ido tan lejos como pudieron.

Hasta el final de su vida, Andy siguió intentando ayudar a los demás con sus interacciones individuales incisivas y nítidas, aunque alguna vez tan breves. Esta es la última que me ayudó. En enero de 2016, Andy’s Gestión de alto rendimiento se reeditó y Ben Horowitz (quien escribió el prólogo) organizó una pequeña fiesta en su casa para celebrar a Andy. Tuve la suerte de que me invitaran a asistir a la reunión. Andy vino a verme hacia el final de la cena y primero habló brevemente con otros invitados de mi entorno. Entonces, de repente, se dio la vuelta hacia mí, se inclinó y me susurró al oído: «Tiene un problema de audición… porque no respondió a mi pregunta después de que se la hubiera hecho tres veces». Sonreí, sorprendida, y dije: «Todavía es capaz de detectar mis puntos débiles». Andy respondió: «Sé lo que va a hacer al respecto, ¡nada! Y dentro de dos años se arrepentirá de haber desperdiciado dos años de su vida». Luego mostró su sonrisa amistosa pero un poco sardónica y se dio la vuelta. Y después programé una visita con un audiólogo.

He derramado algunas lágrimas por la pérdida de mi compañero de casi un cuarto de siglo. Pero su intelecto faro y su extraordinaria y fuerte fibra moral e integridad se quedarán conmigo. Y mientras tenga fuerzas para enseñar, seguiré compartiendo con mis alumnos lo que he aprendido de Andy Grove, por respeto a su espíritu e impulso indomables. Esa es al menos una de las lecciones de la vida de Andy: cada uno de nosotros debe buscar ese consejo y tratar de dárselo en la medida de sus posibilidades.