Reinvención con respeto: entrevista con Jim Kelly de UPS

¿Cree que tiene un gran trabajo? Imagínese tener 13 directores regionales que dependan de usted. Esos 13 tienen un total de 72 directores de distrito que dependen de ellos. Y cada uno de esos 72 directores de distrito dirige una operación del tamaño de un Fortuna 1000 empresas. Ahora imagine que esa es solo su actividad principal y tiene varias otras unidades de negocio que supervisar, un par de ellas con ingresos superiores a$ Mil millones.

El presidente de United Parcel Service, Jim Kelly, no tiene que imaginárselo. Ese es su trabajo.

UPS, fundada en 1907, ha recorrido un largo camino desde sus humildes comienzos como un servicio de mensajería en bicicleta en Seattle, con un puñado de jóvenes robustos. Desde entonces, el negocio se ha transformado muchas veces para servir a un mercado cambiante. Ha ampliado su territorio geográfico, sus ofertas y su misión.

Pero hace una década, los cambios empezaron a producirse densos y rápidos, de hecho. Y eso presentó algunos desafíos, dice Kelly, porque a pesar de su historia, la gente de UPS no se veía a sí misma como alguien que cambiara rápidamente o fuera flexible. La cultura de UPS se centra legendariamente en el servicio y sus raíces están firmemente en el mundo de la ingeniería industrial. El énfasis tradicional de la empresa ha estado en replicar el éxito y eliminar los errores. Un ejemplo perfecto son sus «340 métodos» para los conductores, que explican, por ejemplo, cómo llevar las llaves para evitar perder el tiempo a tientas innecesarias y cuántos pasos por segundo constituyen el «ritmo rápido» deseado.

Mientras se preparaba para marcar el comienzo de una nueva ronda de cambios y, en cierto modo, el mayor cambio en los más de 90 años de UPS, Kelly sabía que tenía dos desafíos organizativos. Una era comunicar la estrategia con claridad, hasta el nivel de cómo afectaba a las funciones individuales. La otra era dar a la gente la confianza necesaria para trasladarse audazmente a un nuevo territorio. En esta entrevista, realizada en julio por Julia Kirby, editora sénior de HBR, Kelly describe cómo la gente de UPS ha llegado a «hablar de nosotros mismos de manera diferente»: como una empresa de innovadores, impertérrita ante un mundo incierto. Es un logro fascinante, especialmente para un hombre que también es conocido por centrarse estrictamente en la excelencia operativa.

Kelly comenzó su vida profesional como conductor de UPS; fue contratado temporalmente para satisfacer la demanda en los períodos pico de demanda durante la Navidad de 1964. Ascendió a la presidencia en 1997. Tras 37 años en la empresa, se jubilará en enero, aunque, como todos los presidentes anteriores, lo más probable es que siga formando parte del consejo. Si bien Kelly desvía modestamente las preguntas sobre el legado personal que dejará, el presidente entrante Mike Eskew lo resume así: «Nos ha enseñado a todos la importancia de mantener un ojo en el horizonte y el otro centrado en el volante».

¿Qué es lo que mantiene a la gente despierta por la noche en UPS hoy en día? Además de entrega al día siguiente, quiero decir.

Sin duda, la economía es un problema ahora mismo y cumplir nuestras expectativas de crecimiento es algo que nos mantiene ocupados día a día. Una vez que llegue a ser un$ 30 000 millones de dólares en la empresa, se da cuenta de que si va a crecer un 15%% el año que viene, básicamente necesita crear un$ 4.500 millones de negocios desde cero. Así que hablamos mucho de crecimiento. Por cierto, 15% no es nuestro objetivo, es solo ilustrativo.

No lo obligaremos a hacerlo. Pero en los últimos cinco años, los ingresos netos de UPS crecieron a una tasa anual compuesta de casi el 22%%. ¿Cómo puede mantener algo así? ¿Cuál es su estrategia?

La clave es mantener nuestra actividad principal, la entrega de paquetes, sólida y, al mismo tiempo, desarrollar nuevos negocios. Seguir haciendo crecer esa actividad principal es muy importante para nosotros, e intentamos hacerlo entendiendo y anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes y poniendo productos (muchos de los cuales se basan en la información) para atenderlos. Estamos trabajando para que el destinatario de un paquete pueda recibirlo cuando, donde y como quiera. Por ejemplo, si un paquete se traslada de Londres a su oficina en Nueva York y usted va a estar en Chicago, podrá hacer un cambio sobre la marcha y hacer que se lo entreguen allí.

La globalización también impulsa gran parte de nuestro crecimiento. De ahora en adelante, el resto del mundo ofrece más oportunidades de crecimiento que los Estados Unidos, porque nos queda un largo camino por recorrer para lograr la misma densidad en el extranjero que en el país.

Durante décadas, hemos podido crecer enormemente simplemente ampliando nuestra actividad principal geográficamente. En realidad, UPS dedicó sus primeros 75 años a expandirse por los Estados Unidos: primero a 13 estados, luego a nueve estados más, etc. Acabamos de tomar nuestro negocio principal de entregas y solicitamos derechos en diferentes estados. Pero al final quedó claro que tendríamos que desarrollar nuevos productos y servicios si queríamos seguir a ese ritmo de crecimiento.

¿Cómo decide qué nuevas líneas de negocio tienen sentido?

Sabemos que tenemos que ir mucho más allá de nuestra actividad principal, sino de manera que la respetemos y complementemos. Hace unos años, nos esforzamos por repensar nuestra misión y nuestra carta constitutiva. En lugar de vernos solo como una empresa de entrega de paquetes, definimos nuestro propósito de manera más amplia como permitir el comercio mundial. No cabe duda de que es cierto: atendemos a 8 millones de remitentes y receptores al día y trasladamos unos 6% del PIB de EE. UU. Pero el comercio mundial implica mucho más que mover bienes; se trata tanto de mover información como dinero. Ahora pensamos en términos de esos tres flujos a medida que creamos ofertas más amplias para nuestros clientes y nos adentramos cada vez más en sus cadenas de suministro. La parte de UPS que más rápido crece en la actualidad es nuestro negocio de logística, que implica que nos hagamos cargo de las actividades de gestión logística de los transportistas. También ofrecemos servicios de financiación global a empresas nuevas y en expansión a través de nuestro negocio de UPS Capital.

La renovación de nuestra misión aclaró cómo nuestros nuevos compromisos se ajustan a lo que hemos hecho bien en el pasado. Tomemos la consolidación, por ejemplo. Una de las cosas que hizo Jim Casey, nuestro fundador, en los primeros días de UPS fue convencer a los minoristas, todos los cuales tenían sus propios camiones de reparto, de que nos dejaran realizar esa función por ellos. Fue un gran paso en esa época, la idea de que su mercancía se colocara en un camión junto a la de la competencia. En la actualidad, uno de los elementos de nuestro grupo logístico es la logística de piezas de servicio. Mantenemos un inventario de piezas de repuesto y realizamos entregas de piezas críticas, además de prestar servicios de reparación en garantía para empresas como Lexmark y Dell. Como podemos ofrecer este servicio en una instalación al final de la pista, con técnicos que trabajan de una noche a la mañana, nuestros clientes pueden ofrecer un servicio mucho más rápido a sus propios clientes. Pero repito, se trata de convencer a las empresas de tecnología de que coloquen sus inventarios en las mismas instalaciones (con el mismo personal y que utilizan la misma tecnología) que las de sus competidores. Nos enfrentamos al mismo desafío que tenía Jim Casey: convencer a los clientes de que una función en particular no es fundamental para su ventaja competitiva y que podemos desempeñarla mejor nosotros.

¿Qué es lo más difícil de llevar a UPS a nuevas áreas?

La enorme escala de la organización. Tenemos más de 360 000 personas que operan en 200 países y territorios, y uno de nuestros mayores desafíos es hacer que entiendan nuestra estrategia. Tenemos muchos procesos de comunicación y una organización que, en general, está dispuesta a responder, pero no hay forma de evitar el hecho de que lleva tiempo. La gente necesita entender bastante bien la estrategia de la empresa, no solo algunas frases superficiales, si quieren avanzar juntos en la dirección correcta.

También tienen que estar seguros de que pueden triunfar. Y desde luego, no ha estado en nuestra naturaleza en UPS golpearnos el pecho hablando de lo gran empresa que somos. Tradicionalmente, nos hemos centrado en las cosas buenas, tal vez 5% del tiempo y gastó los otros 95% del tiempo centrándonos en lo que teníamos que hacer mejor. Mientras tanto, nuestra gente escuchaba a los analistas y la prensa describirnos como una empresa esforzada y disciplinada: decidida, sí, incluso implacable, pero no lo suficientemente ingeniosa.

¿No era cierto? Su rival, FedEx, pareció durante un tiempo ser el verdadero innovador del sector.

La verdad, la verdad, es que nos hemos reinventado muchas veces. Pero ese no fue un hecho sobre el que nuestro pueblo reflexionara. Es algo de lo que hemos empezado a hablar hace poco. A medida que hemos luchado contra la incertidumbre en muchos ámbitos de nuestro negocio (inversiones en tecnología, movimientos de la competencia mundial, etc.), ha sido útil recordar que la incertidumbre ha existido en nuestra historia muchas, muchas, muchas veces. He mencionado, por ejemplo, que tuvimos éxito como consolidador de entregas para tiendas minoristas en la década de 1930. Bueno, ese negocio se agotó por completo con la llegada de los centros comerciales tras la Segunda Guerra Mundial y nos vimos obligados a crear un nuevo negocio. Así que nos reinventamos como una empresa mayorista de transporte común, compitiendo con el servicio postal, algo que nunca se había hecho antes. Posteriormente, creamos una aerolínea para ofrecer un servicio al día siguiente y pasamos de volar en tres países a volar 200, en un año y por nuestra cuenta.

«La verdad, la verdad, es que nos hemos reinventado muchas veces. Pero ese no fue un hecho sobre el que nuestro pueblo reflexionara».

Lo que quiero decir es que, en los últimos tres o cinco años, hemos empezado a hablar de nuestra historia de esta manera para darnos una idea de: «Sí, es nuevo y es diferente, y es duro y es un cambio, pero no pasa nada. Lo hemos hecho con éxito durante muchos años». La nueva carta de UPS que he mencionado se presentó en 1998 y el valor de la innovación ocupa un lugar destacado en ella. Hemos incorporado el mismo mensaje en nuestras comunicaciones externas e internas. Y como resultado, nos hemos dado un poco más de confianza en que somos capaces de hacer lo que tenemos que hacer.

Parece que su enfoque para reinventar UPS comienza por reinventar su autoimagen, o incluso su mitología. ¿Eso equivale a reinventar la cultura?

La cultura de UPS es la que es y estamos muy orgullosos de ella. Es una cultura en la que las personas son directas y honestas, en la que la integridad, la lealtad y la dedicación son primordiales. Permítame ponerle un ejemplo. El 24 de diciembre pasado, uno de nuestros conductores entregaba paquetes en una base militar de Aberdeen, Maryland. Es un día ajetreado para nosotros, como puede imaginar. La dirección de un paquete de un día para otro estaba muy incompleta, pero en vez de dejarlo en alguna oficina base para que lo enviaran al destinatario, tardó mucho más en localizar al soldado al que iba destinado. Cuando lo hizo, estaba encantado. Fue un regalo sorpresa de billetes de avión para llevarlo a casa en Navidad, y el avión salía en dos horas. Ahora esta es la parte curiosa: acababa de alquilar un montón de vídeos, pensando que se quedaría solo durante las vacaciones. ¿A quién cree que le pidió que se los devolviera?

Es una de mis historias favoritas, pero hay cientos de ejemplos similares. Nuestra cultura hace que nos centremos en cuidar a los clientes y a las personas, y creemos que nos ayuda a gestionar mejor nuestro negocio.

Cuando su cultura hace que la gente participe en actos heroicos en nombre de la empresa, no quiere dañarla. Muchas de nuestras rutinas, como el entrenamiento, permiten que la cultura se perpetúe. Invertimos$ 300 millones al año en formación, mucho más que la mayoría de las empresas. Hacemos revisiones semanales, mensuales y trimestrales de nuestra cartera de políticas. Todas estas son ocasiones en las que los valores culturales se transmiten de una persona a otra, que es la única manera de transmitirlos.

«Cuando su cultura hace que la gente participe en actos heroicos en nombre de la empresa, no quiere dañarla».

Sin embargo, la clave para mantener una cultura es decidir qué es lo que no quiere cambiar nunca y qué tiene que tirar a la basura y cuándo tiene que hacerlo. Y yo diría que ha habido momentos en los que nos hemos centrado demasiado en los detalles, en los que hemos sido fiables y fiables, pero no tan innovadores como deberíamos haber sido. Creo que hemos aprendido de eso.

Me parece interesante que tenga esta perspectiva de la cultura. Al fin y al cabo, nunca ha trabajado en otro lugar. ¿Cree que es un producto de la cultura? En términos más generales, ¿el lugar convierte a las personas en upers o las personas que ya tienen esas cualidades simplemente se autoseleccionan para hacerlo?

Probablemente sea una combinación, pero creo que es más que lo convierte en lo que es. Uno de nuestros presidentes, George Lamb, solía contar una historia que me gustaba mucho. Estaba en una conferencia de negocios sobre ética y la gente hablaba de que sus empresas a veces los obligaban a comprometer sus valores, no a decirle toda la verdad al cliente, a tomar atajos aquí o allá, o quizás a no denunciar las cosas tan abiertamente como deberían. Cuando George alzó la voz, dijo que su experiencia había sido la opuesta: que trabajar en UPS había fortalecido sus valores, lo había hecho más honesto y había desarrollado su integridad. Le diría que la cultura influyó en lo que hizo y en lo que era más de lo que influyó en la cultura. Y la mayoría de los que llevamos aquí un tiempo lo creemos. Así que sí, creo que el lugar crea de forma rutinaria a mucha gente como yo.

¿Esa cultura sólida facilita la creación de consenso?

Tendemos a hacerlo de forma natural. Pero crear consenso no es nuestra prioridad número uno. Nos tomamos el tiempo para escuchar lo que los demás tienen que decir, pero cuando la gente de UPS tiene que tomar una decisión, no pospone las cosas ni duda y no vota. El consenso es importante, pero el consenso no es algo que debamos dejar que nos impida responder y reaccionar con la rapidez necesaria.

La realidad es que, aunque no estemos de acuerdo antes de que se tome la decisión, todos nos unimos, nos unimos y nos esforzamos mucho para lograrlo. Quiero decir, se me ocurren cien veces que hemos tenido peleas de derribo sobre lo que íbamos a hacer y cómo lo íbamos a hacer, y me equivoqué en muchas de esas discusiones a lo largo de los años. Pensé, por ejemplo, que el coste de apoyar el seguimiento de los paquetes en tiempo real nunca estaría justificado. Pero 99% de la vez, cuando salimos de la habitación, íbamos todos en la misma dirección.

Una historia de reinvenciones En camino de convertirse en una empresa global de 30 000 millones de dólares, UPS ha tenido que reinventarse muchas veces. Pero en la última década, las transformaciones se han producido con mucha más frecuencia y, a medida que la empresa crece, lo que está en juego sigue aumentando. Evitar que la gente se ponga nerviosa por todos los cambios, cree Jim Kelly, es cuestión de recordarles cuántas veces la empresa lo ha hecho antes.

¿Es una función de qué tan bien y cuánto tiempo hace que se conocen? ¿Se genera más confianza en esas relaciones?

Eso es parte de ello. Conozco a la mayoría de los miembros del comité de dirección desde hace al menos 20 años. He trabajado con todos ellos fuera de nuestra sede corporativa, ya sea en Canadá o Nueva Jersey, Connecticut o Illinois. Así que, sí, hay mucha confianza de por medio. Pero sobre todo, creo que proviene de un fuerte sentido de propiedad, de la idea de que esta es nuestra empresa y que hemos decidido colectivamente lo que vamos a hacer. Así que el debate ha terminado, la decisión está tomada y puedo llorar por ello o puedo salir y esforzarme para que tenga éxito. Esta última es realmente la única opción.

Recientemente ha contratado más desde fuera, además de adquirir, por supuesto. ¿Cree que su legendaria política de ascensos desde dentro ha dejado de ser útil?

Antes me preocupaba que nos restringiéramos centrándonos en el ascenso desde dentro. Me preguntaba si tendríamos un equipo directivo tan fuerte como podríamos. Pero creo que sí. Al fin y al cabo, no es que tengamos una piscina de diez personas dando vueltas. Tenemos una base de personas muy grande, así que compite con mucha gente para conseguir su primer ascenso y, luego, compite con un montón de gente para conseguir su segundo ascenso. Y de hecho, cuanto más he tenido el placer y la oportunidad de estar fuera de UPS —y he tenido más de eso en los últimos años—, más me convenzo de que nos va bastante bien.

Eso no quiere decir que no vayamos a salir cuando no tengamos las habilidades o el talento adecuados en casa. Hemos salido para miles de personas a la vez, cuando creamos una aerolínea, por ejemplo, y cuando ampliamos nuestra función de servicios de información. Como los convertimos en propietarios y dedicamos tiempo a implicarlos personalmente en nuestra estrategia, se convierten en personas de UPS con bastante facilidad, con las mismas oportunidades de progresar. Una de las razones por las que sé que es cierto es que, durante el punto álgido de la explosión de las puntocom, nuestra rotación en TI era inferior al 10% . Y eso era principalmente talento que habíamos contratado en la calle.

Pero sigue siendo cierto que la mayoría de nuestra gente tiene poca experiencia fuera de UPS. ¿Es bueno o malo? No lo sé. Hasta ahora ha funcionado.

Obviamente hay mucha lealtad en ambas direcciones, algo raro hoy en día. ¿Otras empresas están haciendo algo mal?

Bueno, no sé si estoy cualificado para dar consejos a otras personas sobre cómo administrar sus negocios, pero el hecho de que las personas ya tengan tan poco compromiso a largo plazo con las empresas para las que trabajan parece un problema. Y ciertamente, eso se debe a que las empresas no han demostrado un compromiso a largo plazo con las personas que trabajan para ellas. Como sociedad, no nos va mejor como resultado de ello. UPS trata de ser un empleador leal; nunca hemos tenido un despido, por ejemplo. En general, creo que los empleadores deberían tener más lealtad hacia sus empleados y viceversa.

Dado ese énfasis en la lealtad, la huelga de conductores de agosto de 1997 debe haber sido un verdadero golpe psíquico, sin mencionar un golpe financiero. Según los informes, le costó a UPS más de$ 600 millones.

Fue una época terrible para nosotros. Nunca habíamos tenido una huelga nacional antes y, para algunos de los nuestros, fue como el fin del mundo, y no solo porque no estuvimos atendiendo a los clientes durante un par de semanas, lo que ya era bastante perjudicial. También nos picó la cobertura negativa de la prensa y la percepción de que nos estaban creando algunas personas que no entendían los verdaderos problemas en juego. Teníamos conductores y supervisores enfadados el uno con el otro, muchas cosas que contribuían a crear una sensación de incertidumbre e inquietud por nuestro futuro.

Pero debo decir que las secuelas de la huelga son el momento de mayor orgullo de mi carrera. La gente se esforzó tanto para restablecer la confianza de los clientes a los que habíamos decepcionado durante 15 días, para reconstruir el negocio y hacer crecer el negocio. Lo que hicieron fue casi milagroso: para nuestra siguiente temporada alta, solo cuatro meses después, nuestros niveles de servicio no solo habían regresado, sino que estaban en los más altos de la historia. Créame, había mucha gente que pensaba que la huelga tendría un efecto paralizante en nosotros durante mucho, mucho tiempo. Y se demostró que estaban equivocados. Formar parte de eso fue extremadamente satisfactorio y muy divertido.

En muchas empresas, cuando los directores ejecutivos se dan la vuelta con cada caída del precio de las acciones, parece que la tarea principal de un nuevo jefe es hacer quedar mal a un antiguo jefe. Pero en UPS, los líderes del pasado son claramente recordados y respetados.

La gente de aquí tiene una idea de lo que preocupa a los distintos presidentes y de lo que se ha logrado durante su mandato. Hay muchas historias sobre Jim Casey, por supuesto, y los otros líderes de lo que yo llamaría nuestra era de fundación: George Smith y Harold y Paul Oberkotter. La verdad es que establecieron la cultura. He mencionado a George Lamb. Más recientemente, Jack Rogers era lo que llamamos un «operador», alguien que prestaba mucha atención a los detalles de la operación. Pero también fue él quien insistió en que creáramos una aerolínea y compitiéramos en el negocio aéreo del día siguiente, lo que supuso una inversión enorme y controvertida en ese momento. Mi predecesor inmediato, Oz Nelson, fue en realidad una persona del servicio de atención al cliente que nos ayudó a todos a recordar lo importante que es. E impulsó importantes innovaciones en tecnología, marketing y productos. Todos tenían puntos fuertes únicos que se necesitaban en este momento, además de tener las cualidades de UPS que todos admiramos. Hemos tenido la suerte de contar con las personas adecuadas en el momento adecuado.

Entonces, ¿qué es lo que más le recordarán?

No pienso en ese tipo de cosas. Me intimida demasiado.

¿Quizás como el que hizo pública UPS?

Tal vez, pero la verdad es que esa es una decisión que me preocupaba. No suelo quedarme despierto por las noches, pero eso me costó. Muchos de nosotros lo hicimos. De hecho, un año antes de que ocurriera, dije que nunca saldríamos a bolsa. He aprendido a no decir nunca.

Había buenas razones, por supuesto, para hacer la oferta pública; la principal era crear una moneda que se valorara de la misma manera que las empresas con las que hablábamos de fusionarse o adquirir. Ampliar nuestra presencia mundial probablemente incluya la realización de algunas adquisiciones importantes (por ejemplo, acabamos de adquirir las empresas Fritz para aumentar nuestro negocio de cadena de suministro) y, muchas veces, es mejor realizarlas mediante transacciones bursátiles. Pero si el mercado fija el precio de las acciones de una de las partes y no el de la otra, se complican las cosas. Cuando habla con alguien y sabe que el valor de su negocio es el doble del suyo, pero su moneda está valorada el doble de la suya, no puede hacer mucho.

Pero nos preocupa el impacto que una OPI tendría en nuestra gente. Siempre hemos dicho que lo más fuerte e importante de nuestra empresa es que somos propiedad de nuestros gerentes y nos gestionan nuestros propietarios. Así que nos preguntamos: ¿seguiría existiendo ese mismo sentimiento de propiedad después de hacer una oferta pública? Resulta que nuestros gerentes no tenían 100% de nuestras acciones de todos modos. Alrededor de un tercio estaban en manos de herederos de fundadores y fundaciones. Así que los propietarios en activo y los jubilados tenían realmente dos tercios de las acciones y esperábamos que la proporción se mantendría igual después de la OPI. Pero siempre hemos creído que el hecho de que las personas tengan un sentimiento de propiedad se traduce realmente en un trabajo más duro, en una mayor lealtad y en más entusiasmo. Nos ha funcionado muy bien durante muchos años. Y le diré algo por lo que no quiero que me conozcan en los libros de historia de UPS. No quiero que lean: «… y_él es_ el que lo arruinó todo».

¿Le preocupa un cambio hacia una forma de pensar a corto plazo a medida que la gente comience a centrarse más en el precio de las acciones?

Creemos que nuestros propietarios de acciones deben recibir un buen trato y deben obtener una rentabilidad justa, pero no nos preocupa tanto si van a recibir una rentabilidad justa mañana o dentro de un año o dentro de cinco años. Siempre hemos pensado que lo importante era el largo plazo. Si empezáramos a bailar para la gente de Wall Street porque esperan algo en el trimestre, sería contraproducente.

Su gente debería centrarse en hacer lo correcto para hacer crecer su negocio y mantener sus costes a raya, pero sus acciones pueden o no traducirse en una cotización bursátil diferente en la actualidad. Si ve un número rojo después de haber trabajado duro toda la semana, ¿significa que ha hecho algo mal? ¿O si ve un número verde después de haber pasado los dos últimos días jugando al golf? En mi opinión, simplemente no tiene nada que ver.

Ha supervisado la reinvención de UPS, lanzándola a nuevas empresas que están llevándola —por usar una frase cansada— de la vieja economía a la nueva. Pero no he oído que se atribuya nada de eso.

Seré honesto. Creo que los directores ejecutivos están muy sobrevalorados. Todo el concepto del CEO superestrella es una locura. Si nos fijamos en las empresas de éxito, hay un montón de gente que hace un montón de cosas para que tengan éxito. Ser una «superestrella» tiene mucho que ver con el momento oportuno.

«Por aquí, no nos vemos como individuos que hacen demasiado por nuestra cuenta. Nos vemos como personas que trabajan juntas para lograr cosas».

Así que sí, esas cosas ocurren ahora que tengo la suerte de tener este trabajo. Pero aquí, no nos vemos como individuos que hacen demasiado por nuestra cuenta. Nos vemos como personas que trabajan juntas para lograr cosas. Y eso es lo que seguiremos haciendo.