Reinventando la gestión del rendimiento

En Deloitte estamos rediseñando nuestro sistema de gestión del rendimiento. Puede que esto no le sorprenda. Como muchas otras empresas, nos damos cuenta de que nuestro proceso actual de evaluación del trabajo de nuestro personal (y, luego, formarlos, ascenderlos y pagarlos en consecuencia) va cada vez más en sintonía con nuestros objetivos.

En público encuesta Deloitte llevó a cabo recientemente, más de la mitad de los ejecutivos encuestados (el 58%) creen que su enfoque actual de gestión del rendimiento no impulsa el compromiso de los empleados ni el alto rendimiento. Ellos y nosotros necesitamos algo más ágil, en tiempo real e individualizado, algo que se centre directamente en impulsar el rendimiento en el futuro más que en evaluarlo en el pasado.

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Sin embargo, lo que puede sorprenderle es lo que incluiremos en el nuevo sistema de Deloitte y lo que no. No tendrá objetivos en cascada, ni revisiones una vez al año ni herramientas de comentarios de 360 grados. Hemos llegado a un diseño muy diferente y mucho más simple para gestionar el desempeño de las personas. Sus características distintivas son la velocidad, la agilidad, la talla única y el aprendizaje constante, y se basa en una nueva forma de recopilar datos de rendimiento fiables. Este sistema tendrá mucho más sentido para nuestro negocio que depende del talento. Pero puede que nunca hayamos llegado a su diseño sin basarnos en tres pruebas: un simple recuento de horas, una revisión de la investigación sobre la ciencia de las clasificaciones y un estudio cuidadosamente controlado de nuestra propia organización.

El recuento y los argumentos a favor del cambio

Lo más probable es que el sistema de gestión del rendimiento que Deloitte ha estado utilizando tenga algunas características en común con las suyas. Los objetivos se fijan para cada una de nuestras más de 65 000 personas a principios de año; una vez finalizado el proyecto, el gerente de cada persona la califica según el grado de cumplimiento de esos objetivos. El gerente también comenta los puntos en los que la persona sobresalió o no. Estas evaluaciones se tienen en cuenta en una sola calificación de fin de año, y se obtienen en largas «reuniones de consenso» en las que grupos de «consejeros» discuten sobre cientos de personas a la luz de sus compañeros.

Los comentarios internos demuestran que a nuestra gente le gusta la previsibilidad de este proceso y el hecho de que, dado que a cada persona se le asigna un consejero, tiene un representante en las reuniones de consenso. La gran mayoría de nuestra gente cree que el proceso es justo. Sin embargo, nos damos cuenta de que ya no es el mejor diseño para las necesidades emergentes de Deloitte: los objetivos de una vez al año son demasiado «agrupados» para un mundo en tiempo real, y las conversaciones sobre las valoraciones de fin de año suelen tener menos valor que las conversaciones mantenidas en el momento sobre el rendimiento real.

Pero la necesidad de cambio no se cristalizó hasta que decidimos contar las cosas. En concreto, contamos el número de horas que la organización dedicaba a la gestión del rendimiento y descubrimos que rellenar los formularios, celebrar las reuniones y crear las valoraciones consumía cerca de 2 millones de horas al año. Al estudiar cómo se dedicaban esas horas, nos dimos cuenta de que muchas de ellas se las comían las discusiones de los líderes a puerta cerrada sobre los resultados del proceso. Nos preguntábamos si podríamos cambiar de alguna manera nuestra inversión de tiempo de hablar con nosotros sobre las calificaciones a hablar con nuestra gente sobre su desempeño y sus carreras, de centrarnos en el pasado a centrarnos en el futuro.

Descubrimos que crear los ratings consumía cerca de 2 millones de horas al año.

La ciencia de las calificaciones

Nuestro siguiente descubrimiento fue evaluar la habilidades produce datos inconsistentes. Por más objetivo que intente ser al evaluarlo según, por ejemplo, el pensamiento estratégico, resulta que cuánto pensamiento estratégico YO hacer, o qué tan valioso YO cree que es el pensamiento estratégico, o qué tan duro es un evaluador YO am afecta significativamente a mi evaluación de su pensamiento estratégico.

¿Qué tan importante? El más completo investigación sobre qué medida de calificación realmente mide fue realizada por Michael Mount, Steven Scullen y Maynard Goff y publicada en el Revista de Psicología Aplicada en el año 2000. Su estudio, en el que dos jefes, dos compañeros y dos subordinados calificaron a 4.492 directivos según determinadas dimensiones del desempeño, reveló que el 62% de la varianza en las calificaciones podría explicarse por las peculiaridades de percepción de los evaluadores individuales. El rendimiento real representó solo el 21% de la variación. Esto llevó a los investigadores a concluir (en Cómo las personas evalúan a los demás en las organizaciones, editado por Manuel London): «Aunque se supone implícitamente que las calificaciones miden el rendimiento del tipo, la mayor parte de lo que miden las calificaciones son las tendencias de calificación únicas del evaluador. Por lo tanto, las valoraciones revelan más sobre el evaluador que sobre el precio». Esto nos dio una pausa. Queríamos entender el rendimiento a nivel individual y sabíamos que la persona en mejor posición para juzgarlo era el líder inmediato del equipo. Pero, ¿cómo podríamos captar la visión del líder de un equipo sobre el rendimiento sin entrar en conflicto con lo que los investigadores denominaron «efectos evaluadores idiosincrásicos»?

Ponernos bajo el microscopio

También aprendimos que la característica que define a los mejores equipos de Deloitte es que se centran en las fortalezas. Sus miembros sienten que están llamados a hacer su mejor trabajo todos los días. Este descubrimiento no se basó en un juicio intuitivo ni se obtuvo de anécdotas y rumores, sino que se derivó de un estudio empírico de nuestros propios equipos de alto rendimiento.

Nuestro estudio se basó en investigaciones anteriores. A finales de la década de 1990, Gallup llevó a cabo un examen multianual de los equipos de alto rendimiento en el que, finalmente, participaron más de 1,4 millones de empleados, 50 000 equipos y 192 organizaciones. Gallup hizo preguntas a los equipos de alto y bajo rendimiento sobre numerosos temas, desde la misión y el propósito hasta la remuneración y las oportunidades profesionales, y aisló las preguntas en las que los equipos de alto rendimiento estaban totalmente de acuerdo y el resto no. Al principio del estudio descubrió que casi toda la variación entre los equipos de alto y bajo rendimiento se explicaba por un grupo muy pequeño de elementos. La más poderosa resultó ser: «En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer todos los días». Las unidades de negocio cuyos empleados eligieron «totalmente de acuerdo» para este artículo tenían un 44% más de probabilidades de obtener puntuaciones altas de satisfacción de los clientes, un 50% más de probabilidades de tener una baja rotación de empleados y un 38% más de probabilidades de ser productivas.

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Nos propusimos comprobar si esos resultados se mantenían en Deloitte. Primero identificamos 60 equipos de alto rendimiento, en los que participaban 1287 empleados y representaban a todos los sectores de la organización. Para el grupo de control, elegimos una muestra representativa de 1954 empleados. Para medir las condiciones de un equipo, utilizamos una encuesta de seis puntos. Cuando llegaron los resultados y se contaron, tres puntos se correlacionaron mejor con el alto rendimiento de un equipo: «Mis compañeros de trabajo se comprometen a hacer un trabajo de calidad», «La misión de nuestra empresa me inspira» y «Tengo la oportunidad de utilizar mis puntos fuertes todos los días». De ellos, el tercero era el más poderoso de la organización.

Todas estas pruebas ayudaron a centrar la atención en el problema que intentábamos resolver con nuestro nuevo diseño. Queríamos dedicar más tiempo a ayudar a nuestro personal a utilizar sus puntos fuertes (en equipos caracterizados por una gran claridad de objetivos y expectativas) y queríamos una forma rápida de recopilar datos de rendimiento fiables y diferenciados. Con esto en mente, nos pusimos manos a la obra.

Rediseño radical

Empezamos por decir con la mayor claridad posible qué es realmente la gestión del rendimiento para, al menos en lo que respecta a Deloitte. Hemos articulado tres objetivos para nuestro nuevo sistema. La primera estaba clara: nos permitiría reconocer rendimiento, especialmente mediante la compensación variable. La mayoría de los sistemas actuales hacen esto.

Pero para reconocer la actuación de cada persona, teníamos que ser capaces de ver Está claro. Ese se convirtió en nuestro segundo objetivo. Aquí nos enfrentamos a dos problemas: el idiosincrásico efecto evaluador y la necesidad de racionalizar nuestro proceso tradicional de evaluación, calificación de proyectos, reunión de consenso y calificación final. La solución a lo primero requiere un cambio sutil en nuestro enfoque. En lugar de pedir a más personas su opinión sobre un miembro del equipo (en una encuesta de 360 grados o con comentarios al alza, por ejemplo), descubrimos que solo tendremos que preguntar al líder del equipo inmediato, pero, lo que es más importante, hacer un tipo de pregunta diferente. Las personas pueden calificar las habilidades de otras personas de manera inconsistente, pero son muy consistentes a la hora de calificar sus propios sentimientos e intenciones. Para ver el rendimiento a nivel individual, entonces, preguntaremos a los líderes del equipo, no sobre la habilidades de cada miembro del equipo, sino sobre su propias acciones futuras con respecto a esa persona.

Al final de cada proyecto (o una vez cada trimestre para los proyectos a largo plazo) pediremos a los jefes de equipo que respondan a cuatro declaraciones centradas en el futuro sobre cada miembro del equipo. Hemos perfeccionado la redacción de estas declaraciones mediante pruebas sucesivas y sabemos que en Deloitte destacan claramente las diferencias entre las personas y miden el desempeño de forma fiable. Estas son las cuatro:

1. Teniendo en cuenta lo que sé del desempeño de esta persona, y si fuera mi dinero, le concedería a esta persona el aumento de compensación y la bonificación más altos posibles [ mide el desempeño general y el valor único para la organización en una escala de cinco puntos, desde «totalmente de acuerdo» hasta «totalmente en desacuerdo»].

2. Por lo que sé del desempeño de esta persona, siempre querría que estuviera en mi equipo [ mide la capacidad de trabajar bien con otras personas en la misma escala de cinco puntos].

3. Esta persona corre el riesgo de tener un bajo rendimiento [ identifica los problemas que pueden perjudicar al cliente o al equipo de forma afirmativa o negativa].

4. Esta persona está lista para el ascenso hoy [ mide el potencial de forma afirmativa o negativa].

En efecto, preguntamos a los líderes de nuestro equipo qué es lo que harían hacer con cada miembro del equipo en lugar de con lo que pensar de esa persona. Cuando agregamos estos puntos de datos a lo largo de un año y ponderamos cada uno según la duración de un proyecto determinado, producimos un flujo de información abundante para que los líderes discutan lo que, a su vez, van a hacer, ya sea que se trate de planificar la sucesión, de las rutas de desarrollo o del análisis de los patrones de desempeño. Una vez al trimestre, los líderes de la organización pueden utilizar los nuevos datos para revisar un subgrupo específico de empleados (los que pueden optar al ascenso, por ejemplo, o los que tienen habilidades críticas) y pueden debatir qué medidas podría tomar Deloitte para desarrollar mejor ese grupo en particular. En este conjunto de datos simples pero potentes, vemos la posibilidad de cambiar nuestra inversión anual de 2 millones de horas de hablar de las calificaciones a hablar de nuestra gente, de determinar los datos del rendimiento a considerar lo que debemos hacer en respuesta a esos datos.

Preguntamos a los líderes qué harían con los miembros de su equipo, no qué piensan de ellos.

Además de estos datos consistentes (y contables), en lo que respecta a la compensación, queremos tener en cuenta algunas cosas innumerables, como la dificultad de las tareas de los proyectos en un año determinado y las contribuciones a la organización distintas de los proyectos formales. Así que los datos servirán como punto de partida para la compensación, no como punto final. La decisión final la tomará un líder que conozca a cada persona personalmente o un grupo de líderes que analizarán un segmento completo de nuestro consultorio y muchos puntos de datos en paralelo.

Podríamos llamar a esta nueva evaluación valoración valoración, pero no se parece, ni en generación ni en uso, a las valoraciones del pasado. Como nos permite captar rápidamente el rendimiento en un solo momento, lo llamamos instantánea de rendimiento.

El tercer objetivo

Entonces, dos objetivos para nuestro nuevo sistema estaban claros: queríamos reconocer el rendimiento y teníamos que poder verlo con claridad. Pero todas nuestras investigaciones, todas nuestras conversaciones con los líderes sobre el tema de la gestión del rendimiento y todos los comentarios de nuestro personal nos convencieron de que faltaba algo. ¿La gestión del rendimiento, en el fondo, tiene más que ver con la «gestión» o con el «rendimiento»? Dicho de otra manera, aunque puede ser fantástico poder medir y recompensar el desempeño que tiene, ¿no sería mejor aún poder mejorarlo?

Por lo tanto, nuestro tercer objetivo pasó a ser combustible actuación. Y si la instantánea del desempeño era una herramienta organizativa para medirlo, necesitábamos una herramienta que los líderes del equipo pudieran utilizar para reforzarlo.

Cómo creó Deloitte una medida de rendimiento radicalmente simple

Una de las herramientas más importantes de nuestro rediseñado sistema de gestión del rendimiento es la

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La investigación sobre las prácticas de los mejores líderes de equipo revela que consultan regularmente con cada miembro del equipo sobre el trabajo a corto plazo. Estas breves conversaciones permiten a los líderes fijar expectativas para la semana que viene, revisar las prioridades, comentar los trabajos recientes y corregir el rumbo, dar instrucciones o información nueva importante. Las conversaciones proporcionan claridad sobre lo que se espera de cada miembro del equipo y por qué, cómo es un gran trabajo y cómo cada uno puede hacer su mejor trabajo en los próximos días; en otras palabras, exactamente la trinidad de propósitos, expectativas y puntos fuertes que caracteriza a nuestros mejores equipos.

Nuestro diseño exige que cada líder de equipo contacte con cada miembro del equipo una vez a la semana. Para nosotros, estos registros no son además al trabajo de un líder de equipo; ellos son el trabajo de un líder de equipo. Si un líder viene con menos de una vez a la semana, las prioridades del miembro del equipo pueden pasar a ser vagas y ambiciosas, y el líder no puede ser tan útil, y la conversación pasará de ser entrenar para trabajos a corto plazo a dar comentarios sobre el desempeño pasado. En otras palabras, el contenido de estas conversaciones será el resultado directo de su frecuencia: si quiere que la gente hable sobre cómo dar lo mejor de sí en un futuro próximo, tiene que hablar a menudo. Y hasta ahora hemos descubierto en nuestras pruebas una correlación directa y mensurable entre la frecuencia de estas conversaciones y la participación de los miembros del equipo. Llegadas muy frecuentes (podríamos decir radicalmente los registros frecuentes) son una aplicación excelente para los líderes de equipo.

Dicho esto, los líderes de equipo exigen mucho tiempo. Hemos aprendido que la mejor manera de garantizar la frecuencia es que el miembro del equipo inicie los registros, que la mayoría de las veces está ansioso por recibir la orientación y la atención que brindan, en lugar del líder del equipo.

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Para apoyar a ambas personas en estas conversaciones, nuestro sistema permitirá a los miembros individuales entender y explorar sus puntos fuertes mediante una herramienta de autoevaluación y, a continuación, presentarlos a sus compañeros de equipo, al líder del equipo y al resto de la organización. Nuestro razonamiento es doble. En primer lugar, como hemos visto, los puntos fuertes de las personas generan su mejor desempeño hoy y la mayor mejora en su rendimiento mañana, por lo que merecen ser un enfoque central. En segundo lugar, si queremos verlo con frecuencia (¡semanalmente!) uso de nuestro sistema, tenemos que pensar en él como una tecnología de consumo, es decir, diseñada para ser simple, rápida y, sobre todo, atractiva de usar. Muchas de las tecnologías de consumo exitosas de los últimos años (especialmente las redes sociales) son compartir tecnologías, lo que sugiere que la mayoría de nosotros estamos siempre interesados en nosotros mismos, en nuestras propias ideas, logros e impacto. Así que queremos que este nuevo sistema proporcione un lugar para que la gente explore y comparta lo que es mejor de sí misma.

Transparencia

Aquí es donde estamos hoy: hemos definido tres objetivos en la base de la gestión del rendimiento: reconocer, ver, y combustible actuación. Tenemos tres rituales interrelacionados para apoyarlos: la decisión de compensación anual, la instantánea del desempeño trimestral o por proyecto y el registro semanal. Y hemos pasado de centrarnos por lotes en el pasado a centrarnos continuamente en el futuro, mediante evaluaciones periódicas y controles frecuentes. A medida que hemos probado cada elemento de este diseño con grupos cada vez más grandes de Deloitte, hemos visto que el cambio puede suponer una evolución con el tiempo: las diferentes unidades de negocio pueden introducir primero una orientación hacia los puntos fuertes, luego conversaciones más frecuentes, luego nuevas formas de medir y, por último, un nuevo software para supervisar el rendimiento. (Consulte la exposición «Inteligencia de rendimiento».)

Pero un tema ha surgido una y otra vez durante este trabajo, y es el tema de la transparencia. Cuando una organización sabe algo sobre nosotros y ese conocimiento se refleja en un número, a menudo tenemos derecho a saberlo, a saber cuál es nuestra posición. Sospechamos que este tema necesitará su propia respuesta radical.

No es el número que asignamos a una persona, es el hecho de que hay un solo número.

En la primera versión de nuestro diseño, guardamos los resultados de las instantáneas de rendimiento del miembro del equipo. Lo hicimos porque sabíamos por el pasado que cuando se va a compartir una evaluación, las respuestas se inclinan hacia arriba, es decir, están azucaradas. Como queríamos capturar las evaluaciones sin filtrar, hicimos que las respuestas fueran privadas. Nos preocupa que, de lo contrario, podamos acabar destruyendo la misma verdad que queríamos revelar.

Pero, ¿qué es, de hecho, esa verdad? ¿Qué vemos cuando intentamos cuantificar a una persona? En el mundo del deporte, tenemos páginas de estadísticas para cada jugador; en medicina, un informe de tres páginas cada vez que nos hacemos análisis de sangre; en las evaluaciones psicométricas, una batería de pruebas y percentiles. Sin embargo, en el trabajo, al menos cuando se trata de cuantificar el rendimiento, tratamos de expresar la infinita variedad y los matices de un ser humano en un solo número.

Sin embargo, no cabe duda de que una mejor comprensión proviene de las conversaciones, con el líder de su equipo sobre su desempeño, o entre los líderes al considerar su compensación o su carrera. Y es mejor atender estas conversaciones no con un solo punto de datos, sino con muchos. Si queremos hacer todo lo posible para decirle cuál es su posición, debemos captar la mayor cantidad posible de su diversidad y luego hablar de ello.

Aún no hemos resuelto este problema, pero esto es lo que nos preguntamos y probamos: ¿Cuál es la vista más detallada de usted que podemos recopilar y compartir? ¿Cómo respaldan esos datos una conversación sobre su actuación? ¿Cómo podemos preparar a nuestros líderes para que mantengan conversaciones perspicaces? Nuestra pregunta ahora no es_¿Cuál es la visión más simple de usted?_ pero_¿Qué es lo más rico?_

Nuestra pregunta ahora no es_¿Cuál es la visión más simple de usted?_ pero_¿Qué es lo más rico?_

Durante los últimos años, el debate sobre la gestión del rendimiento se ha caracterizado por un debate sobre las valoraciones: si son justas o no y si alcanzan o no los objetivos declarados. Pero quizás la cuestión sea diferente: no tanto porque las valoraciones no transmitan lo que la organización sabe sobre cada persona, sino que, tal como se presenta, ese conocimiento es lamentablemente unidimensional. Al final, el problema no es el número concreto que asignamos a una persona, sino el hecho de que hay es un solo número. Las calificaciones son una síntesis de la verdad y, hasta ahora, se podría argumentar, son necesarias. Sin embargo, queremos que nuestras organizaciones nos conozcan y queremos conocernos a nosotros mismos en el trabajo, y eso no se puede resumir en un solo número. Ahora tenemos la tecnología para pasar de una versión de datos pequeños de nuestra gente a una versión de big data de ellos. A medida que ampliemos nuestro nuevo enfoque en Deloitte, ese es el problema que queremos resolver a continuación.