Reinventar el trabajo: entrevista con la presidenta del sindicato, Lynn Williams

El pasado mes de febrero, varios líderes del movimiento obrero estadounidense se reunieron alrededor de un televisor en Bal Harbour (Florida), la sede tradicional de la reunión de invierno de la AFL-CIO, para escuchar a Bill Clinton presentar su plan económico al Congreso. Cuando el presidente Clinton terminó de describir una estrategia que incluía el gasto en la creación de empleo, la formación y la infraestructura a gran escala, hubo aplausos y una palpable sensación de triunfo. Tras una disminución de la influencia durante los años de Reagan y Bush, ¿podrían realmente volver los trabajadores?

Lynn Williams, presidenta de United Steelworkers of America (USWA), comparte este estado de optimismo. Admito que las cifras del Partido Laborista son malas y están empeorando. Los sindicatos representan solo el 11,5% de la fuerza laboral privada, menos que los 16,8% Hace 10 años y 35% Hace 40 años. El propio sindicato de Williams no es la excepción. Impulsado por la extraordinaria implosión de la industria siderúrgica estadounidense, el número de miembros se ha reducido vertiginosamente, pasando de 1,2 millones de miembros en 1980 a la cifra actual de 560 000.

Pero Williams señala que la influencia de los trabajadores va mucho más allá de sus números. Políticamente, su concentración en ciertos estados clave la convierte en una fuerza formidable. Los trabajadores siderúrgicos apoyaron la exitosa campaña senatorial de Harris Wofford en Pensilvania el año pasado, lo que ayudó a elegir a un demócrata y dio el primer indicio claro de la vulnerabilidad de los republicanos en ejercicio. Además, la USWA contribuyó con dinero y servicios en especie a la campaña de Clinton y ayudó a conseguir votaciones que apuntalaron la victoria de los demócratas en estados industriales críticos. De hecho, no es descabellado afirmar que Lynn Williams contribuyó decisivamente a poner a Clinton en el podio ese viernes por la noche de febrero y, por extensión, a Robert Reich en la silla de secretario del Departamento de Trabajo. Durante sus primeros meses en el cargo, Reich ha tomado medidas enérgicas para reposicionar una agencia rejuvenecida en el nexo de influencia dentro de la administración Clinton. Para sorpresa de mucha gente, ha acogido con satisfacción las opiniones de los sindicatos y ha hecho campaña a favor del tipo de cambios en la cultura del lugar de trabajo que muchos trabajadores están a favor.

Williams ha anunciado que se retirará a principios del año que viene del cargo que ocupa oficialmente desde 1984 y que posiblemente regrese a su Canadá natal. No se arrepiente de haber dejado su puesto de liderazgo en un momento en que los trabajadores parecen estar a punto de reinventarse. Muchas de las ideas en las que Williams ha pensado y por las que ha luchado ya no suenan a delirios utópicos: la cooperación entre los trabajadores y la dirección, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones en el lugar de trabajo, la propiedad de los empleados de empresas industriales exitosas. Puede que Lynn Williams esté lista para seguir adelante, pero el resto del mundo acaba de ponerse al día.

Esta entrevista la realizó Barbara Presley Noble, que cubre temas laborales para el New York Times.

HBR:¿Qué explica la percepción en los Estados Unidos de que los trabajadores han perdido su influencia?

Lynn Williams: Está claro que no se puede describir el movimiento obrero estadounidense como en su mejor momento, pero estamos a punto de hacer algo nuevo, diferente y mejor. La mayoría de las personas ajenas al movimiento obrero no están al tanto de lo que realmente está sucediendo en los sindicatos. Ven que los trabajadores no votaron por el sindicato en un caso particular o que un sindicato no ha conseguido ganar las elecciones de forma sistemática, y asumen que el sindicato no es popular o ha dejado de ser útil. Es importante hacer hincapié en que los trabajadores no abandonaron los sindicatos, sino que perdieron los empleos que eran empleos sindicales. A la mayoría de estos trabajadores no les gustaría nada más que recuperar esos puestos sindicales.

Y el hecho es que cuando los trabajadores no sindicalizados deciden organizarse, pasan por un terrible proceso de intimidación y propaganda. Los empleadores pueden organizar reuniones con público cautivo. Muestran vídeos y películas violentos y organizan entrevistas individuales, una perspectiva muy amenazante para algunos trabajadores. Según la ley, los empleadores no pueden amenazar a las personas con perder sus empleos. Pero supongamos que el capataz habla con un padre soltero que tiene un par de hijos y un trabajo decente en una zona donde no hay muchos. Insinúa que los sindicatos traen problemas y el cierre de plantas y le pregunta si realmente quiere correr el riesgo. ¿Qué va a hacer?

Se estima que hace 4 o 5 años, 1 de cada 20 trabajadores que intentaban organizarse perdió su trabajo. En un número abrumador de casos, recuperamos esos puestos, pero el proceso puede llevar un par de meses. Y mientras tanto, otros trabajadores ven lo que les pasó a sus compañeros de trabajo. Sin embargo, a veces la intimidación tiene el efecto contrario. Los trabajadores se indignan. De hecho, creo que siempre están indignados. La pregunta es si esa indignación se convierte o no en coraje y acción.

Dado lo que sufren los trabajadores, lo notable es que los sindicatos ganan en absoluto. Ganamos con bastante frecuencia, pero el proceso está muy sesgado en contra de la organización de los trabajadores.

Entonces, ¿cómo puede explicar la asombrosa caída de las tasas de sindicalización de la fuerza laboral del sector privado?

Bueno, las cifras sobre las tasas de sindicalización en el sector privado son bastante engañosas. Es cierto que los porcentajes totales son deprimentes, pero los Estados Unidos son tan grandes y regionalizados que las cifras no le dicen mucho. Si nos fijamos en los estados del noreste, como Nueva York y Pensilvania, el porcentaje de la fuerza laboral sindicalizada es bastante respetable según los estándares mundiales. No son los 90%-más la cifra de Suecia o los 50%-más de Alemania o incluso los 40% figura de Canadá. Pero, a los 34%, es bastante respetable. No creo que haya mucha duda de que la fuerte presencia laboral en el noreste marcó la diferencia fundamental en la elección del presidente Clinton.

Como usted de Canadá, se encuentra en una posición única para situar las actitudes de los Estados Unidos hacia los sindicatos en un contexto más amplio. ¿Puede hacer algunas comparaciones entre los dos países?

Hay similitudes iniciales entre Canadá y los Estados Unidos. Básicamente, tiene el mismo tipo de estructuras empresariales y, de hecho, muchas de las mismas empresas. También tiene el mismo historial de resistencia a la organización. La diferencia es que, con el tiempo, la legislación laboral de Canadá ha mejorado, mientras que en los Estados Unidos ha empeorado. Otra diferencia importante es que no hay un sur en Canadá. En los Estados Unidos, las empresas se mudan al sur porque no está sindicalizado y tiene salarios más bajos. En Canadá, las provincias del Atlántico suelen tener salarios bajos, pero no están sindicalizadas. Si vende un producto y quiere entrar en los principales mercados canadienses del centro del país, se pone en una desventaja geográfica muy significativa si va hasta las provincias atlánticas y, en realidad, no logra mucho en cuanto a reducir los costes laborales.

¿Cree que también hay un elemento cultural en juego?

Sí, lo creo. El espíritu empresarial se hace más hincapié en los Estados Unidos. De hecho, es una de las grandes contribuciones de los Estados Unidos al mundo. Cuando el emprendimiento representa nuevas ideas, energía, divulgación y un marketing eficaz, es un atributo maravilloso. Pero la otra cara es una sensación excesiva del negocio como propiedad personal o feudo privado: como uno es propietario de un negocio, puede hacer con él lo que quiera, incluso con la gente del negocio. Por lo tanto, es de alguna manera una afrenta para los propietarios —aunque normalmente son los gerentes los que lo expresan con más fuerza que los propietarios— si no se les permite hacer lo que quieran. En estos términos, el sindicato es una enorme interferencia.

En la mayoría de los demás países, a nadie se le ocurriría hacer campaña contra la sindicalización. En Europa, en términos generales, simplemente se acepta que el sindicato está presente. Los gobiernos europeos han marcado el camino; se han orientado mucho a las personas, han abordado las necesidades de las personas y han creado redes de apoyo social. Una persona puede afiliarse fácilmente a un sindicato si así lo desea. Es más probable que los europeos consideren que ser responsable de los trabajadores es una parte muy importante de la propiedad y la gestión de una empresa. La misma actitud existe hasta cierto punto en Canadá.

En la década de 1980, la industria siderúrgica sufrió una de las mayores contracciones industriales del siglo pasado. ¿Las actitudes de los Estados Unidos desempeñaron un papel en el declive de la industria siderúrgica?

La hostilidad hacia los sindicatos no perjudicó tanto como la actitud de no intervención de nuestro gobierno hacia la industria y los acontecimientos mundiales que estaban en gran medida fuera de nuestro control. Es muy poco lo que pudiéramos haber previsto por nuestra cuenta. Nuestro gobierno nos representa en todo el mundo y se ocupa de las cuestiones internacionales. Si alguien debería haber tenido una idea de cómo se estaban desarrollando las cosas, el gobierno debería haberla hecho. Y el gobierno debería haber actuado cuando se dio cuenta de lo que estaba sucediendo.

¿Está diciendo que la industria siderúrgica fue cogida completamente por sorpresa?

Si nos fijamos en finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, todos los principales expertos dijeron que iba a haber una enorme escasez de acero a mediados de la década de 1980. La mayoría de nuestras dificultades se debieron a esas proyecciones. En primer lugar, las acerías representan una inversión importante, así que si cree que va a haber escasez, mantenga la antigua fábrica en funcionamiento. No le preocupa modernizar la antigua fábrica demasiado rápido, porque va a poder sacar mucho más dinero con ella. En segundo lugar, ayudar a otras personas a construir acerías es un gran negocio para dirigir en todo el mundo. Todos los países del tercer mundo querían una acería justo después de tener su aerolínea.

La crisis energética lo cambió todo. Los acontecimientos de 1973 y 1979 dieron la vuelta al mundo y nunca nos hemos recuperado realmente de ello. De repente, el mundo entero tenía un enorme voladizo de acero. La industria estadounidense tuvo las mayores dificultades de todas para ponerse al día con ese cambio. Los alemanes, los europeos en general y los japoneses tenían una tecnología mucho más nueva, cuando nosotros conectábamos estas antiguas fábricas.

Además de este enorme exceso de capacidad, estaba el problema de la importación. Los gobiernos extranjeros estaban y están mucho más dispuestos a subvencionar, proteger y modernizar sus industrias. Los Estados Unidos dieron la respuesta opuesta. En un momento dado, antes de que se pusieran en marcha restricciones voluntarias en nuestras fronteras más abiertas en 1984, llegaban importaciones de acero de 83 países diferentes. Es imposible encontrar 83 países diferentes que producen acero. Por supuesto, ideológicamente, los Estados Unidos se resisten a todo el proceso de subvenciones y protección. Pero Gran Bretaña nacionalizó y reconstruyó su industria siderúrgica, que ahora es la industria más moderna del mundo. Y hay varias variaciones de esa historia de éxito en todo el mundo, todas compitiendo con los Estados Unidos.

¿Podrían los sindicatos haber previsto todo esto? Hicimos una alerta temprana, pero fue en vano.

¿Había alguna manera de que las grandes empresas siderúrgicas pudieran haber hecho que fueran más flexibles y respondieran mejor a los mercados?

Las acerías no son como las tiendas de abarrotes. Son instalaciones enormemente caras. Se necesitan un par de años para construir una acería y aún más para construir una gran fábrica integrada. Los molinos representan millones de dólares. Incluso una minimilladora moderna representa una inversión importante. Comunidades enteras dependen de ellas, así que no puede simplemente abrir y cerrar una acería como una tienda de la esquina de un tipo u otro.

Entonces, ¿culpa al gobierno por los problemas de la industria siderúrgica?

Quizás esa sea mi predilección demasiado predecible, pero sí. Como nación, hemos hablado de boquilla sobre la idea de que debemos mantener y preservar la mayor parte posible de la industria siderúrgica en los Estados Unidos. Pero dada la dirección de las políticas públicas en los últimos 12 años, la lucha por la reconstrucción no ha sido productiva porque tenemos que ir al extranjero para obtener gran parte de la tecnología.

Deje que le dé un ejemplo. La industria siderúrgica estadounidense se está modernizando, cosa que tiene que hacer. La medida más simple de la modernización es el porcentaje de acero fundido de forma continua. Algunas empresas hacen 100% casting continuo y el porcentaje total en los Estados Unidos ha subido. Nuestra cifra, a los 83%, no es tan alto como el de nuestros competidores, pero estamos cerrando la brecha. Aun así, ninguna de estas ruedas continuas se fabrica en los Estados Unidos. Se fabrican en Japón, Alemania o Austria. La razón por la que no se fabrican aquí es porque, a principios de la década de 1980, permitimos que el tipo de industrias que habrían proporcionado las herramientas y el equipo para la fundición continua quebraran.

Necesitamos centros de excelencia en la fabricación que puedan dispersar los conocimientos más actualizados sobre la tecnología y los nuevos sistemas de trabajo. El paralelismo que hago es el sistema de agentes de condado en la agricultura. Nuestro sistema agrícola productivo ha tenido una política industrial muy específica. Ha creado colegios con concesión de tierras para investigar. Cuenta con agentes en todo el país para garantizar que los agricultores utilizan las mejores prácticas, etc. No tenemos nada comparable en la fabricación que nos ayude a mantener nuestra base industrial, excepto los programas que se desarrollan de forma muy gradual en un puñado de estados.

¿Ve una gran importancia en el hecho de que la industria manufacturera constituya menos parte de la economía estadounidense que antes?

Yo usaría la comparación internacional. Los países que mejor tienen éxito en la gestión de las economías en tiempos de paz son los que prestan atención a su fabricación y no abandonan su base industrial. No significa que estos países no hayan hecho otras cosas también, pero han mantenido su base industrial en buen estado; de hecho, han mejorado la base y la tecnología. Una de las causas de los problemas de nuestro país es que pasamos la década de 1980 fingiendo que no importaba si hacíamos microchips o patatas fritas.

«Una de las causas de los problemas de nuestro país es que pasamos la década de 1980 fingiendo que no importaba si hacíamos micropatatas fritas o patatas fritas».

Es una locura. Si quiere estar a la vanguardia y tener la mayor ventaja del éxito económico, no solo debe utilizar el software, sino también producirlo; debe tener la imaginación, los conocimientos, el talento y la habilidad para ese tipo de empresa. En la medida en que hemos dicho que la fabricación no importa, hemos causado graves daños al nivel de vida en los Estados Unidos y a la economía estadounidense en su conjunto.

No cabe duda de que los trabajadores siderúrgicos sufrieron esos daños de primera mano como resultado de las masacres en las concesiones de la década de 1980. Y los efectos del período de concesión continúan en términos humanos.

Sí, lo tienen. Recuerdo haber ido a una boda en 1992. El padre de la novia era un obrero siderúrgico que había perdido su trabajo una década antes. No había tenido un trabajo decente desde entonces. Había estado trabajando como conserje de la iglesia, luego en trabajos ocasionales. En diez años, nunca había podido restablecerse con un empleador decente, unos ingresos o prestaciones decentes. Es terrible. Cada año, sus probabilidades de volver al mercado laboral disminuyen.

Los jóvenes abandonaron el valle de Monongahela en busca de trabajo. Luego, los trabajos en Texas desaparecieron y los jóvenes regresaron a casa. Mucha gente descubrió que si se va a quedar sin trabajo y en circunstancias difíciles, es mejor estar cerca de casa, donde tenga familia y un sistema de apoyo, que estar en algún lugar extraño donde no conozca a nadie.

Los trabajadores siderúrgicos siempre estuvieron muy orgullosos de su trabajo. Sobre todo cuando eran los trabajadores industriales mejor pagados del mundo. Había una gran confianza en la permanencia de la industria siderúrgica. Físicamente, el tamaño de las plantas y los procesadores, el drama, el desafío y el peligro del proceso eran imponentes. Los trabajadores pensaban que tenían derecho a buenos salarios y buenas condiciones. Vivir cómo todo se derrumbaba fue absolutamente devastador.

¿Quién fue el más afectado?

Las personas de mediana edad que criaban familias estaban en su mayor parte atrapadas. La esposa normalmente no trabajaba y tenía que ir a trabajar para que la familia pudiera hacer todo lo posible por mantener su nivel de vida. Hemos creado comunidades de jubilados para las personas mayores, pero aun así se encuentran en situaciones tristes. No viven en la pobreza ni en la calle, sino con un nivel de vida mucho más bajo del que antes esperaban. Se retiraron a los 55 en lugar de a los 65. En comparación, cuando Francia reestructuró su industria siderúrgica, a los trabajadores siderúrgicos de 55 años o más se les proporcionaron pensiones, que a menudo pagaba el gobierno, que representaban 85% de sus ingresos indexados según el coste de vida. Nuestra gente perdió esos diez años de su vida laboral cuando se paga la casa, los niños reciben educación y los propios trabajadores están en su nivel más alto de poder adquisitivo. Para una persona de ingresos moderados que quiere ahorrar para la jubilación, esos años son de vital importancia. Entre nuestra gente, ese grupo se vio obligado a jubilarse con una pensión más baja. La mayoría de ellos querían seguir trabajando.

Como resultado del período de concesión, también vio algunos aumentos importantes en la participación y la influencia. ¿Ese período resultó ser una bendición desigual?

Permítame dejar claro que las concesiones, mixtas o no, no tenían nada de bueno. Se cobraron un precio terrible. Pero es cierto que empezamos a poner sobre la mesa algunas cosas de las que se había hablado en abstracto durante mucho tiempo.

Estratégicamente, teníamos que dejar de pensar en las pérdidas y empezar a pensar en las quid pro quos. Si fuéramos a entregar algo, ¿qué íbamos a recibir a cambio? Ese tipo de pensamiento se expandió rápidamente. Empezamos a considerar las concesiones como inversiones. Incluso una concesión de un dólar por hora representa una suma importante de dinero si hay miles de empleados que trabajan miles de horas cada año. La analogía que usé en los primeros días fue que si entraba en una empresa con una suma de dinero tan importante y me ofrecía a invertir, sería bien recibido y seguro que se me ofrecería mi opinión en el proceso de toma de decisiones. Probablemente conseguiría uno o dos puestos en la junta directiva.

Teniendo eso en cuenta, lo primero que teníamos que saber era si la concesión era necesaria o no. A los sindicatos siempre les ha preocupado que las empresas cocinen los libros. Necesitábamos a alguien que pudiera entrar en la empresa, entender sus finanzas desde la perspectiva de la gerencia y darnos una interpretación significativa de las cifras. Como resultado de esa necesidad, nos involucramos con banqueros de inversión. Llamamos a Lazard Frères, los banqueros que ayudaron a la ciudad de Nueva York a evitar la quiebra.

Los banqueros analizaron los planes de negocio y encontraron una amplia variedad en cuanto a calidad y validez. Queríamos saber qué pasaría si las cosas mejoraran y qué pasaría si nada ocurrió. ¿Volverían a pedirnos más concesiones en un par de años? Queríamos salir de la rutina en la que la empresa dice que el lugar va a quebrar si no hace lo que le pedimos. Tiene que haber más que eso. Si el lugar va a cerrar, ¿tiene sentido hacer una concesión para posponer la pobreza durante un año? ¿O hay un plan?

¿Las concesiones son ahora cosa del pasado?

No creemos que las concesiones formen parte de la solución a los problemas de la empresa. En términos prácticos, hablaremos si las cosas están en mal estado. Pero hemos dejado claro que las concesiones no suelen estar sobre la mesa. Hemos aprendido que si se sigue por la senda de los salarios más bajos, los precios simplemente siguen a los salarios a la baja. No hay manera de que digamos: «Bajemos los salarios y asegurémonos de que la diferencia se destina a la modernización y no a la reducción de los precios».

El movimiento obrero actual ha impedido que se repita lo de la década de 1930.

Crecer durante la Depresión y ver las cosas caer en espiral ha dado forma a mis puntos de vista. No hubo mucho movimiento obrero hasta mediados de la década de 1930. Las empresas siguen recortando los salarios. Y cuanto más recortaban, más empeoraban las circunstancias. La existencia del movimiento obrero en la actualidad ha ayudado a evitar que se repita lo de la década de 1930. Los sindicatos son un motivo para que las empresas se esfuercen por mantener los salarios. Si no se deja, la inclinación natural del capitalismo es hackear. De hecho, el capitalismo necesita los frenos y contrapesos que proporcionan los trabajadores y que el sistema estadounidense reconoce en muchos otros ámbitos.

Al igual que Irving Bluestone y algunos otros, usted fue uno de los primeros en proponer que los trabajadores y la dirección trabajaran juntos, de la participación de los trabajadores. ¿De dónde viene su interés?

Se remonta a mediados de la década de 1950, cuando trabajaba en Canadá. Tuvimos una recesión y yo estaba prestando servicios a los lugareños; esa es nuestra expresión para trabajar sobre el terreno. Estábamos pasando por despidos muy graves y varios cierres de plantas. Estaba intentando trabajar con la gente para empezar un poco de reentrenamiento temprano. Pero, sobre todo, pasé mucho tiempo escuchando a estas personas hablar de sus situaciones. Tenían muchas ideas sobre lo que la empresa debería o podría haber hecho. Siempre se preguntaron por las finanzas de la empresa: cómo la empresa desperdiciaba tal o cual dinero, si la dirección decía la verdad o tenía algún motivo oculto detrás de sus acciones.

«Las personas que han invertido sus vidas en una empresa deberían, por derecho, entender lo que hace la empresa».

Me pareció espantoso. Las personas que han invertido sus vidas en una empresa deberían, por derecho, entender lo que hace la empresa. Empecé a pensar en estas ideas hace mucho tiempo, pero no fue hasta la década de 1980 que pudimos empezar a ponerlas en práctica.

El Acuerdo Nacional del Acero de 1986 fue un contrato temprano e innovador en el que se cambiaban normas laborales más flexibles por una mayor participación de los empleados. ¿Por qué National Steel?

Varias personas, de la empresa y del sindicato local, estaban interesadas en los equipos de participación desde principios de la década de 1980. Desarrollaron una asociación de cooperación bastante elaborada llamada acuerdo de asociación entre trabajadores y directivos. Era más específico en términos de participación que en cualquier otro acuerdo con otras empresas. Tenía un conjunto de procedimientos mucho más elaborado para los comités de varios niveles, desde los más altos de la empresa hacia abajo. National estaba dispuesto a hablar de la seguridad laboral, lo cual era crucial. La empresa se comprometió a seguir adelante. Y también es el argumento de National, no solo el mío, de que el enfoque de participación es responsable de su éxito en los últimos trimestres. (Está superando a todas las principales empresas).

¿Por qué era importante la seguridad de los empleados? Si los trabajadores quieren participar, ¿no deberían correr los mismos riesgos que la dirección?

Por la preocupación tradicional en los Estados Unidos: si le da a la empresa todas sus buenas ideas, se va a quedar sin trabajo; ellos utilizarán sus buenas ideas para deshacerse de usted. Hay que entender que el propósito de que la empresa trabaje de manera más eficiente no es eliminar a los trabajadores, sino mejorar sus puestos de trabajo y ofrecer un mayor nivel de seguridad laboral.

¿Cree que el Acuerdo Nacional del Acero se ha convertido en un modelo?

Es una especie de modelo. Hay diferentes puntos de vista sobre el nivel adecuado de participación en el taller. Pero la gente trabaja en este tema todo el tiempo. Hace un año, recorrí las plantas con los presidentes locales y hice todas las cosas tradicionales. Por ejemplo, me reuní con los trabajadores y me enteré de los problemas, pero también aprendí información sobre la parte empresarial de la planta, los planes y la nueva maquinaria. Solo un tío de la empresa me habría hablado de la parte empresarial hace 15 o 20 años.

Existe la suposición común de que la participación de los empleados funciona más eficazmente en las empresas no sindicalizadas. Motorola no está sindicalizada y, al parecer, ha utilizado con éxito el enfoque de equipo.

Mi única sugerencia es esperar y ver qué pasa. Sé que Motorola está muy comprometida con el enfoque de participación. Y hasta ahora ha tenido éxito. Pero entonces, alguna vez se consideró que IBM tenía un éxito extraordinario.

Pero, ¿las grandes empresas siderúrgicas no miran con nostalgia a Nucor: un operador de minimolinas ágil, flexible y no sindicalizado que fomenta la participación de los empleados? ¿Es Nucor la planta del futuro?

No, no lo creo. El fundador y CEO de Nucor, Kenneth Iverson, gestiona de una manera muy anticuada. En general, a los trabajadores de Nucor se les paga igual que a los trabajadores siderúrgicos. Pero una parte muy importante de esos ingresos se basa en bonificaciones, y hay procedimientos disciplinarios muy rígidos en relación con esas bonificaciones. Nucor también tiene un pésimo historial de seguridad. Se ha hecho una crónica de la formación inadecuada de la empresa, las protecciones improvisadas y una tasa de mortalidad casi seis veces superior a la de National Steel (a cuyos trabajadores representamos). Alguien ha utilizado las palabras «enfoque vaquero» para describir las actividades de Nucor, y no discutiría esa descripción. Esa es una forma incivilizada de pensar en el trabajo a medida que nos adentramos en el próximo siglo. Es una forma incivilizada de pensar sobre el trabajo nunca.

Recuerdo cuando se animaba a los mineros a tener esa actitud machista. Los sindicatos lucharon valientemente en su contra y, con el tiempo, tuvieron éxito en esa lucha. Considero que las operaciones de Nucor son una vuelta a los viejos tiempos. En las comunidades, los empleos de Nucor representan un nivel potencial de ingresos mucho más alto que el disponible de otro modo. Así que es fácil entender por qué la gente quiere esos trabajos y por qué, cuando los organizadores sindicales se acercan a ellos, tienen mucho miedo de hablar. No creo ni por un momento que Nucor represente realmente a la planta del futuro o que queramos que represente a la planta del futuro.

Aun así, si las responsabilidades laborales y de la dirección se están fusionando, ¿por qué los trabajadores necesitan un sindicato?

Presentaré el caso de dos maneras. Por un lado, todas las razones tradicionales para unirse al sindicato son tan válidas hoy como lo fueron en el pasado. En todos los Estados Unidos, se ve que los trabajadores necesitan que sus intereses económicos estén representados para poder negociar con sus empleadores y garantizar que reciben los mejores salarios y condiciones de trabajo. Mire lo que ha ocurrido en los últimos doce años: la caída de los salarios reales, los ingresos familiares apenas mantenibles a pesar de que ambos miembros de la pareja trabajan ahora por regla general, el aumento de los trabajadores temporales y las empresas que subcontratan. Por eso es tan fácil para los organizadores encontrar trabajadores que realmente quieran unirse a un sindicato.

El otro factor es que la industria ha cambiado. Estamos entrando en un nuevo ámbito industrial, el del desarrollo empresarial. Cada vez más personas se dan cuenta de que los trabajadores son realmente una ventaja, que debemos preocuparnos por la formación y la participación de los trabajadores en los procesos de toma de decisiones. De hecho, hemos hecho de la participación en la toma de decisiones una condición para la concesión de concesiones. Por último, estamos empezando a alejarnos de los modelos tayloristas, que dividían la obra en sus partes constitutivas más simples. En los nuevos modelos, se valora y utiliza el cerebro de los trabajadores. Eso es esencial para el lugar de trabajo del próximo siglo, o para el lugar de trabajo actual, de hecho.

¿Cómo encaja la negociación colectiva tradicional en el modelo de participación?

Siempre he creído que la negociación colectiva funciona bien si ambas partes de la mesa saben todo lo que hay que saber sobre la empresa. Necesita una participación en la dirección de la propiedad que esté dispuesta a ponerse de pie y decir de una manera lógica, racional y convincente: «Ey, no puedo darle más dinero del que tiene la empresa» o «No puedo pagarle diez veces lo que ganan los empleados de la competencia». De eso sale un trato. Los acuerdos de negociación colectiva son muy diferentes de otros acuerdos comerciales. Puede dejar otras ofertas. En la negociación colectiva, las partes están inextricablemente unidas. Usted debe hacer un trato.

¿No va a la mesa con la actitud de que se marchará si es necesario?

No, por supuesto que no. Tenemos la actitud de persuadir, de que hay cosas importantes que tenemos que hacer en nombre de nuestros miembros como empleados. La participación complica las cosas. Tiene que compartir una visión básica de cómo va a realizar su trabajo y fabricar sus productos. ¿Cuál es la autoridad del gerente? ¿Cuál es la autoridad del trabajador? ¿Cómo gestionamos el trabajo? ¿Quién toma qué decisiones?

En el mejor de los casos, pensamos en los intereses de todos nuestros miembros y llevamos a la mesa de negociaciones una visión objetiva de los intereses de los trabajadores en la sociedad en su conjunto.

¿Cuáles son algunas de sus estrategias para proteger los intereses de los trabajadores en la mesa de negociaciones?

Ahora estamos pensando en un conjunto completamente nuevo de temas de negociación que denominamos asuntos corporativos. El elemento más importante es traspasar el velo corporativo. Queremos asegurarnos de que la corporación madre acepta la responsabilidad de cualquier cosa que estén haciendo sus subsidiarias o empresas conjuntas. Por ejemplo, queremos asegurarnos de que cuando se vende una parte de una corporación, las obligaciones de pensión no se transfieran a una nueva filial, por lo que podríamos perderlas de vista.

Otro objetivo es obtener el derecho de tanteo cuando se vende una parte de una empresa, para que podamos considerar convertirla en una empresa propiedad de los empleados. No hemos cumplido el objetivo de ganarnos el derecho de tanteo, aunque sí tenemos varias empresas propiedad de los empleados y varios contratos en los que tenemos derecho a la información o el derecho a hacer una oferta.

Antes pensábamos en la propiedad de los empleados a la defensiva, como una alternativa a la quiebra de una empresa. Pero ahora vamos en esa dirección de forma mucho más agresiva.

En cierto sentido, entonces, usted imagina la negociación colectiva no solo como una postura defensiva (una forma de proteger a los empleados de los abusos en el lugar de trabajo), sino también como una forma afirmativa de garantizar la participación de los empleados.

Solo un sindicato puede ofrecer a los trabajadores la seguridad y la dignidad que les permiten participar de verdad en el lugar de trabajo, tener la libertad de presentar sus mejores ideas. Y solo la negociación colectiva puede dar a los trabajadores la confianza necesaria para dar lo mejor de sí. Creo que es importante que apoyemos estas ideas y las usemos con fines de empoderamiento genuino y mejora de la calidad de vida. Tenemos que tener cuidado de no utilizar estas ideas con fines de explotación.

Yo postulo que cualquier enfoque de participación no sindical en equipo desaparecerá porque los trabajadores por sí solos no tienen el tipo de independencia que ofrece el sindicato y porque la decisión sobre quién se queda con qué no se puede tomar de manera participativa excepto con el sindicato. Una empresa puede crear un comité de negociación, pero es falso por definición porque la otra parte no tiene forma de negarse al proceso.

No creo que el presidente Clinton ni nadie más pueda reconstruir la clase media en los Estados Unidos sin reconstruir la negociación colectiva. La creación de la clase media durante y después de la Segunda Guerra Mundial fue bastante dramática. Los trabajadores alcanzaron niveles de vida simplemente inauditos hasta entonces. El elemento fundamental en la creación de ese grupo fue la fuerza de la negociación colectiva. En términos numéricos, entonces había muchos más trabajadores sentados frente a los empleadores. Incluso ahora, tenemos un impacto que va mucho más allá de nuestros miembros reales, ya que todas las empresas que decidan tratar de evitar la sindicalización tienen que hacerlo pagando mejores salarios y ofreciendo mejores condiciones.

¿De verdad quieren los trabajadores invertir el tiempo y la energía necesarios en llevar a cabo los programas de participación correctamente?

En general, sí. Los trabajadores quieren saber más y opinar sobre lo que pasa. Existe una gran preocupación por el hecho de que el sistema estadounidense sea demasiado cortoplacista. Las empresas solo están preocupadas por los resultados de este trimestre y no pueden adoptar una visión más amplia de la empresa, como lo han hecho los japoneses y los europeos. Los trabajadores aportan una perspectiva a largo plazo, y es una de las razones por las que nos interesa incluir a los trabajadores en los consejos de administración.

«Los trabajadores aportan una perspectiva a largo plazo».

Debe recordar que, al final, nadie recibe un golpe más fuerte que los trabajadores. Ellos son los que pierden sus trabajos. Llegan a los mercados laborales con habilidades muy específicas de la industria y con poca viabilidad en el mercado laboral. Son sus comunidades las que se destruyen y sus bases impositivas las que desaparecen. Sus viviendas, su principal forma de riqueza, de repente no tienen el valor que los propietarios esperaban antes. Lo último que les interesa a los trabajadores son los beneficios a corto plazo a expensas de la estabilidad a largo plazo de sus empresas y sus comunidades. [Consulte el inserto «La participación de los trabajadores: con o sin el sindicato» de Barbara Presley Noble.]

La participación de los trabajadores de: Barbara Presley Noble: ¿Con o sin el sindicato?

A finales del año pasado, cuando la Junta Nacional de Relaciones Laborales dijo a Electromation Inc. que sus programas de participación de los empleados eran realmente ilegales

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¿Es parte de la idea hacer que los trabajadores tengan más movilidad, como los gerentes y como el propio capital?

El capital obviamente es mucho más móvil que la mano de obra. La tecnología es mucho más móvil y los gerentes son mucho más móviles. Si sabe gestionar, puede aplicar sus habilidades a muchos tipos diferentes de empresas. Así que, sí, nos gustaría dar a los trabajadores más movilidad.

Primero nos involucramos de lleno en el readiestramiento con nuestros trabajadores desplazados. Todas nuestras empresas perdían montones de dinero, así que no pudimos negociar mucho dinero, pero sí negociamos la creación de comités locales conjuntos que analizaran los intereses y necesidades de formación de los trabajadores.

Descubrimos un número significativo de trabajadores de mediana edad, o un poco mayores, que cobraban pensiones discretamente. No porque quisieran, sino porque se sentían muy intimidados por los cambios en la tecnología. Eran personas que solían ser muy hábiles en trabajos operativos de alto nivel y muy competentes en el nivel de tecnología que existía en esa época. Me pareció una pena que perdieran la oportunidad de terminar su vida laboral y mejorar sus circunstancias, porque sentían —a veces de manera apropiada, a veces no— que les faltaban esas habilidades. Esperamos que los trabajadores aprendan a ser más móviles y flexibles, que puedan ir en cualquier dirección que avance la tecnología, en la medida en que se pueda anticipar.

Estos son los tipos de temas que interesan mucho a la administración Clinton, en particular a Robert Reich. Pero, ¿los trabajadores reaccionan demasiado con Washington, en detrimento de su desarrollo interno?

La verdad es que no lo creo. Doy crédito a Reagan y Bush por ayudar al movimiento obrero a unirse en estos últimos años. Los trabajadores entienden claramente que están librando una lucha muy importante por su futuro y que no es el momento de preocuparse por las diferencias internas.

El Comité de Enfoques Estratégicos de la AFL-CIO, un subcomité de la Comisión sobre la Evolución del Trabajo —lamento lo de estos increíbles nombres—, se creó hace unos años para analizar el rumbo del movimiento obrero. El comité surgió del cierre patronal de los Estados Unidos contra la USWA en 1986 y 1987. Desarrollamos una campaña de información al consumidor contra Marathon Oil, la empresa comprada por USX para ayudarla a diversificarse y dejar de lado el acero. Nuestro objetivo era repartir literatura sobre la lucha entre el USX-USWA a los clientes de todas las gasolineras propiedad de Marathon Oil de los Estados Unidos. La empresa insiste en que la campaña no tuvo ningún impacto, pero estamos bastante seguros de que sí, aunque solo sea porque recibimos quejas de muchos operadores de gasolineras de todo el país.

De esa disputa surgieron conversaciones sobre la necesidad de que el movimiento obrero presentara sus argumentos de manera más agresiva ante el público estadounidense. Nos dimos cuenta de que cuando una filial participaba en una lucha de importancia estratégica, todo el movimiento debía unirse a la causa. Así que se creó el Comité de Enfoques Estratégicos y desde entonces se ha dedicado a lo que se conoce como campaña corporativa. La idea es pensar en todas las formas posibles de influir en una situación: apalancamiento empresarial, trabajar con los accionistas y los miembros de los consejos de administración de las empresas, hacer piquetes, etc.

¿Puede hablarnos de otra de sus campañas exitosas?

Hemos participado en varias luchas importantes. La verdad es que Eastern Airlines no puede considerarse un éxito para nosotros, pero sí que le enviamos el mensaje claro de que si se comporta como Frank Lorenzo, nadie podrá conseguir la victoria.

Lograr que los trabajadores siderúrgicos volvieran a trabajar el año pasado en la Corporación de Aluminio de Ravenswood en Virginia Occidental fue una victoria aplastante en la que no solo nuestro sindicato sino también el Comité de Enfoques Estratégicos y todos los elementos del movimiento obrero estadounidense se pusieron en contacto con el movimiento obrero mundial.

Usted ha desempeñado un papel decisivo al ayudar al Instituto Organizador de la AFL-CIO a despegar. ¿Por qué es necesario el Instituto Organizador?

Nuestro sindicato está bien establecido desde hace mucho tiempo. Duró años con un alto nivel de membresía. Se centró mucho en cuidar a esos miembros y en negociar con la industria. Organizar siempre formó parte de la misión, pero en la vida práctica del día a día, usted organizaba sobre todo a las personas que acudían a usted para organizarse. A veces no estaba seguro de si eran dignos de ser trabajadores siderúrgicos.

Todo eso ha cambiado drásticamente. Hemos elaborado varios informes sobre la dirección futura del sindicato para tratar de centrar nuestra forma de pensar y nuestra estrategia. El sindicato tiene tres obligaciones fundamentales: cuidar de sus miembros actuales, representar a sus miembros y a los trabajadores en general en las luchas sociales y políticas y crear una cultura organizativa que llegue a los trabajadores no sindicalizados. Yo diría que nuestro sindicato siempre cumplió bien con las dos primeras obligaciones. Estamos intentando aumentar nuestro compromiso con la obligación de organizarse. Estamos muy lejos de donde querría que estuviera el sindicato en última instancia, pero ahora dedicamos más recursos a organizarnos. Toda una nueva generación está descubriendo el activismo laboral, el liderazgo, a través del trabajo del Instituto Organizador. Eso es completamente nuevo. [Consulte el prospecto «Organizar el futuro» de Barbara Presley Noble.]

Organizando el futuro de: Barbara Presley Noble

Mientras los trabajadores miran hacia el siglo XXI, no está nada claro de dónde vendrá la próxima generación de líderes y organizadores. Los sindicatos conocen muy bien las

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Se jubila justo cuando los trabajadores comienzan a recuperar su influencia política. ¿La elección de Bill Clinton le hace querer reconsiderar su decisión?

He leído en alguna parte que los líderes se basan en un capital intelectual previamente establecido, pero no tienen tiempo de renovar ese capital al ritmo que deberían. Me identifico con esa sensación. He entregado mis mensajes al sindicato. Desde luego, no he logrado todo lo que esperaba lograr. Pero creo que he hecho una contribución a la creación de una cultura más organizativa. Y creo que he contribuido en algo al proceso de negociación colectiva al hacer hincapié en la estrategia y en un enfoque a largo plazo. Además, como le he estado diciendo a la gente, llevo tanto tiempo luchando por los derechos de los jubilados que es hora de que ejerza algunos de los míos.