How T-Mobile Brought Collaboration to Customer Service

Visite cualquier gran empresa y pocos departamentos serán tan reconocibles al instante como el de atención al cliente. El centro de llamadas suele parecerse a la planta de una fábrica, con fila tras fila de representantes, con los auriculares puestos, ciñéndose al guión y corriendo de llamada en llamada mientras intentan minimizar el “tiempo de gestión”. Los supervisores recorren la planta para ocuparse de las llamadas intensificadas y, de vez en cuando, se llevan a los representantes individuales a una trastienda para revisar su rendimiento. Aunque algunas organizaciones han invertido en mejorar la suerte de los representantes, el cambio ha tardado en llegar a la práctica del servicio al cliente. No es de extrañar que las tasas de rotación de los trabajadores del servicio de atención al cliente se encuentren entre las más altas del mundo empresarial: un 27% anual, por término medio, según Mercer. Las razones que citan con más frecuencia los empleados que se marchan incluyen la falta de un trabajo estimulante, un reconocimiento inadecuado, unas perspectivas de carrera limitadas y una flexibilidad demasiado escasa. Para los clientes, la experiencia apenas es mejor. Se ven obligados a navegar por árboles de llamadas informatizados y, si consiguen hablar con una persona en directo, a menudo reciben un trato robótico y se les pasa de un agente o departamento a otro si su problema queda fuera del estrecho repertorio de un representante.

Sobre el arte

Las imágenes de este artículo fueron tomadas por Lee Friedlander. Fueron tomadas en Boston (Massachusetts) y sus alrededores en 1985-1986 y en Omaha (Nebraska) en 1995. ©Lee Friedlander, cortesía de Fraenkel Gallery, San Francisco

Pero entre en un centro de contacto de T-Mobile. El departamento de servicio se parece más al tipo de entorno de trabajo del conocimiento que uno esperaría ver en otras partes de la empresa. Los representantes se sientan juntos en espacios compartidos llamados pods, colaboran abiertamente y se les forma y anima a resolver los problemas de los clientes como mejor les parezca. Lo más notable es que estos equipos gestionan un grupo específico de cuentas de clientes, como lo haría una pequeña empresa. Libres de métricas heredadas como el tiempo de gestión, en su lugar piensan en la mejor manera de resolver el problema de cada persona que llama y, en última instancia, en la mejor manera de mejorar la retención de clientes, la cuota de cartera y la fidelidad. Los clientes saben cómo ponerse en contacto con sus equipos especializados y nunca tienen que pasar por un árbol de llamadas. Una vez conectados, encuentran a representantes que realmente les conocen y pueden ayudarles de forma fiable.

El modelo de T-Mobile está dando enormes dividendos a la empresa: En los tres años transcurridos desde su lanzamiento, el coste total del servicio de T-Mobile ha bajado un 13%, su Net Promoter Score (una medida de la fidelidad de los clientes) ha subido más de la mitad y su tasa de rotación de clientes ha descendido a mínimos históricos. Los empleados también están más contentos; el desgaste y el absentismo han caído en picado.

El imperativo del cambio

Durante la última década, el equipo directivo de T-Mobile reconoció que, aunque las inversiones de la empresa en autoservicio habían dado buenos payoff, también habían creado un reto. Las llamadas transaccionales básicas que antes dominaban las colas de llamadas -consultas de saldo, cambios de dirección, activación de nuevos servicios y similares- prácticamente habían desaparecido a medida que los clientes recurrían a las opciones de autoservicio para resolver esos asuntos. Ahora la cola estaba dominada por las cuestiones complejas y variadas que los clientes no podían resolver por sí mismos, un cambio que empezó a suponer un verdadero estrés para los representantes de la empresa. En respuesta, el equipo directivo se puso manos a la obra y, en 2015, se dedicó a reinventar la organización del servicio desde cero.

El esfuerzo fue dirigido por Callie Field, la vicepresidenta ejecutiva de atención al cliente. Ella y sus colegas querían mejorar la capacidad de los representantes para gestionar problemas espinosos y, de paso, diferenciar aún más a la empresa en un mercado saturado. Field, que empezó en T-Mobile en 2004 como representante de ventas en quioscos y ascendió rápidamente en el escalafón, se enfrentaba a una tarea enormemente difícil. “Pero”, explica, “mi equipo y yo teníamos una buena idea -sólo por nuestra propia experiencia como clientes y empleados- del tipo de servicio que te hace sentir bien en una empresa. Sabíamos que teníamos que crear eso. Y nos centramos en identificar y eliminar las cosas que volvían locos a los clientes. Al final, teníamos un objetivo sencillo: la felicidad del cliente. Pensamos que los clientes felices se quedarían más tiempo, gastarían más con nosotros y nos recomendarían a otros”.

Los índices de rotación de los trabajadores del servicio de atención al cliente son elevados: un 27% anual, por término medio.

Cuando el equipo de Field ideó el nuevo modelo, los miembros identificaron cuatro preguntas que debían plantearse para evaluar la transformación a lo largo del tiempo: (1) ¿Están más contentos nuestros clientes? (2) ¿Se quedan más tiempo con nosotros? (3) ¿Estamos profundizando nuestra relación con ellos? (4) ¿Estamos haciendo que su experiencia de servicio sea de bajo esfuerzo? Dado que el éxito del modelo dependía de la capacidad de T-Mobile para implicar y movilizar a sus empleados de primera línea, se utilizarían las mismas preguntas para medir su experiencia.

Dados sus objetivos, el equipo de Field razonó que una versión del modelo de gestión de cuentas habitual en entornos B2B -en los que un equipo dedicado a ventas y servicios gestiona un grupo de clientes- podría funcionar bien en el servicio de atención al cliente B2C. La cuestión era cómo aplicar ese modelo a escala en miles de representantes en docenas de ubicaciones que atienden a 40 millones de clientes las 24 horas del día. En aquel momento, parecía que un sistema de este tipo sólo se había implantado en entornos B2B, donde el volumen de llamadas es bajo y los problemas se resuelven en horas o días. Rara vez, o nunca, se había intentado en un centro de asistencia B2C de gran volumen como el de T-Mobile, que atiende millones de llamadas al mes y trabaja para resolver problemas en minutos o incluso segundos.

Para abordarlo, T-Mobile ideó el modelo de Equipo de Expertos, o TEX. Se trata de grupos interfuncionales de 47 personas que atienden a un conjunto determinado de cuentas de clientes en un mercado específico. Los miembros del equipo están ubicados, pero pueden estar a cientos de kilómetros de sus clientes. Por ejemplo, un equipo de Chattanooga es responsable de 120.000 clientes de Detroit, y un equipo de Charleston atiende a un número similar de clientes de Filadelfia.

Además de los propios representantes, cada equipo cuenta con un líder, cuatro entrenadores dedicados, ocho especialistas en tecnología que pueden ocuparse de problemas de hardware y software más complejos, un experto en resolución de problemas de los clientes (que detecta tendencias y ayuda a desarrollar soluciones para los problemas persistentes) y un gestor de recursos responsable de la programación y gestión de la mano de obra.

Un equipo de expertos

Cada uno de los equipos TEX de servicio al cliente interfuncional de T-Mobile atiende a un grupo específico de clientes en un mercado determinado y funciona como una pequeña empresa, cuyos miembros colaboran para mejorar el rendimiento financiero y operativo.

Un equipo de expertos

Los equipos TEX multifuncionales de servicio al cliente de T-Mobile atienden cada uno a un grupo específico de clientes en un mercado determinado y funcionan como una pequeña empresa, con miembros que colaboran para mejorar el rendimiento financiero y operativo.

Si el volumen de llamadas es inusualmente elevado, si un equipo está escaso de personal o si los centros de T-Mobile están cerrados, el apoyo proviene de equipos subcontratados dedicados que también siguen el modelo TEX (o están en proceso de adoptarlo; T-Mobile espera una adopción completa a principios de 2019). Todos los equipos operan en horario comercial alineado con las zonas horarias de las comunidades a las que prestan asistencia, y los clientes pueden ponerse en contacto directamente con un representante de cuenta a través de diversos canales: la aplicación de mensajería de T-Mobile, el portal del cliente en el sitio web de T-Mobile y el teléfono. Y aunque es posible que los clientes no conecten con el mismo representante cada vez, siempre serán atendidos por alguien de su equipo especializado.

Esa persona, además, resolverá el problema casi con toda seguridad. Cada representante es un generalista que puede ocuparse de todo, desde la facturación, las ventas y la activación de líneas hasta las consultas estándar de asistencia técnica. Los traspasos son poco frecuentes; la única vez que un representante traspasa a un cliente es cuando un proveedor externo tiene que resolver un problema de producto o, en ocasiones, cuando un problema inusualmente complejo requiere la ayuda de los especialistas técnicos del equipo. Incluso entonces, el representante permanecerá en la llamada para aprender a resolver asuntos similares en el futuro.

Para asegurarse de que todos los miembros del equipo trabajan bien juntos, T-Mobile incorporó la colaboración al modelo. Los equipos celebran reuniones de pie tres veces por semana para compartir las mejores prácticas, las lecciones aprendidas y las ideas para gestionar las preocupaciones recurrentes de los clientes. Los miembros también colaboran en tiempo real mediante una plataforma de mensajería instantánea. Esto les permite alertar a sus colegas sobre problemas emergentes en las comunidades a las que prestan servicio (por ejemplo, fenómenos meteorológicos y cortes de servicio) y solicitar asesoramiento en el transcurso de una conversación con un cliente. Para fomentar estos intercambios, los pods incluyen una mesa central y una pizarra blanca para los huddles y las sesiones de coaching.

Trabajo en equipo y soluciones creativas

Para fomentar la colaboración y la innovación, el modelo TEX utiliza un cuadro de mando integral que pondera tanto el rendimiento individual como el del equipo. Se trata de un cambio radical con respecto a los esquemas típicos de evaluación de los agentes de atención al cliente, que miden únicamente el rendimiento individual, lo que anima a los representantes a acaparar conocimientos y a mirar por sí mismos. Al hacer hincapié en la eficacia del equipo, los representantes fijos tienen más incentivos para compartir sus mejores prácticas. Como explica uno de los expertos en cuentas senior de T-Mobile: “En el modelo antiguo, te hundías o nadabas por tu cuenta. Ahora todos dedicamos tiempo a ayudar a los miembros del equipo con menos antigüedad y a los nuevos que salen de la formación, para asegurarnos de que tienen éxito. A fin de cuentas, triunfamos o fracasamos como equipo”.

Recompensar el rendimiento del equipo

Los esquemas tradicionales de gestión del rendimiento en el servicio al cliente sólo miden el rendimiento individual. Para fomentar el trabajo en equipo y la innovación, la remuneración de los miembros del equipo TEX se pondera en función tanto del rendimiento individual como del del equipo.

RENDIMIENTO DEL EQUIPO

RENDIMIENTO INDIVIDUAL

Representante de atención al cliente

50%

50%

Representante superior de atención al cliente

60%

40%

Entrenador

70%

30%

Jefe de equipo

100%

0%

Recompensar el rendimiento del equipo

Los esquemas tradicionales de gestión del rendimiento en el servicio al cliente sólo miden el rendimiento individual. Para fomentar el trabajo en equipo y la innovación, la remuneración de los miembros del equipo TEX se pondera en función tanto del rendimiento individual como del del equipo.

RENDIMIENTO DEL EQUIPO

RENDIMIENTO INDIVIDUAL

Representante de atención al cliente

50%

50%

Representante superior de atención al cliente

60%

40%

Entrenador

70%

30%

Jefe de equipo

100%

0%

Se espera que los equipos TEX gestionen sus propias declaraciones de pérdidas y ganancias. Field afirma: “Nuestros jefes de equipo solían fijarse en cosas como el tiempo de manipulación y el cumplimiento del horario. Ahora se fijan en su cuenta de resultados: ¿están manteniendo y aumentando el negocio de los clientes? ¿Están reduciendo las llamadas por cuenta y el coste del servicio? Son como mini CEO que dirigen sus propios negocios”. Los jefes de equipo realizan ahora revisiones trimestrales del negocio con los altos directivos, de forma parecida a como un director general de una unidad de negocio revisa los resultados financieros y operativos con el CEO. Como resultado, las conversaciones de coaching con los representantes se centran a menudo en el impacto comercial de las decisiones individuales y en cómo una decisión para un cliente determinado afectará a la fidelidad de ese cliente y a los resultados financieros del equipo. Un jefe de equipo dijo: “No tengo ninguna duda de que cualquiera de los miembros de mi equipo podría irse mañana mismo y abrir su propio negocio, y tener mucho éxito en ello”.

Con el rendimiento del grupo como prioridad, se anima a los equipos de cuentas a idear soluciones innovadoras para los problemas de servicio persistentes. Un equipo que prestaba servicio en Salt Lake City, por ejemplo, observó una rotación inusualmente alta entre los clientes más jóvenes. Una inmersión más profunda en los datos reveló que una de las causas principales era la deserción de jóvenes mormones a punto de partir para sus misiones de dos años, durante las cuales tienen prohibido tener teléfono. El equipo determinó que, aunque los teléfonos no están permitidos, los misioneros pueden tener tabletas. Así que cuando los clientes llamaron para desactivar la cuenta, los representantes les ofrecieron una tableta mientras durara su misión, una solución que ayudó a los clientes a conservar sus números de teléfono y sus cuentas a su regreso. Esta inteligente solución generó una de las mayores mejoras en la rentabilidad de esa base de clientes en particular, y tuvo un impacto significativo en las bonificaciones de los miembros del equipo.

Del mismo modo, cuando la empresa puso en marcha su plan T-Mobile ONE Military, que ofrece a los miembros de las fuerzas armadas un descuento del 50% en las líneas familiares, los miembros de TEX que prestan servicio en comunidades con gran población militar pensaron de forma proactiva en la gestión de los efectos del plan con descuento en sus objetivos empresariales. La cuestión era cómo equilibrar el evidente beneficio de ahorro para los clientes con la posible pérdida de ingresos que afectaría a sus objetivos comerciales. La solución: ayudar a los clientes a entender que el ahorro podía destinarse a una línea telefónica adicional que mantuviera conectados a los miembros de la familia. Un equipo migró al 30% de sus clientes militares al nuevo plan e incrementó la media de ventas de líneas nuevas de cuatro por representante y hora a siete, al tiempo que aumentaba en cinco puntos la puntuación neta del promotor entre esos clientes.

Hacerlo local

Por muy lejos que estén los equipos TEX de las comunidades a las que prestan apoyo, sus miembros están íntimamente familiarizados con los lugares en los que viven sus clientes. Los equipos decoran sus espacios de trabajo para reflejar los mercados a los que sirven. El equipo de Chattanooga que atiende a Detroit, por ejemplo, ha engalanado su zona de trabajo con carteles y recuerdos de la “Ciudad del Motor”. Y el módulo de Salem, Oregón, que presta servicio a San Francisco construyó un puente Golden Gate con Legos. Dice un representante senior de Idaho cuyo equipo atiende a San Diego: “Hablamos constantemente de lo que pasa allí. Nunca he estado en San Diego, pero sé lo que pasa en las noticias locales, dónde está el mejor sitio para comer tacos de pescado y qué pinta tiene el parte de surf para los próximos días”.

Esta conexión local ayuda a los miembros del equipo TEX a gestionar situaciones de ámbito comunitario. Por ejemplo, el equipo de San Diego recibió recientemente un aluvión de llamadas sobre un apagón generalizado causado por un incendio de matorrales local. “En el viejo mundo”, dijo un representante, “no habría tenido ni idea de que esto estaba ocurriendo -o de que le estaba ocurriendo a más de un cliente-, así que habría dicho: ‘Siento mucho las molestias. Permítame enviar un ticket a ingeniería’”. Pero el nuevo modelo permitió al representante dar una respuesta a medida: “Sí, somos conscientes de que un incendio de maleza fuera de la ciudad está afectando a su servicio, y estamos trabajando en el problema. He estado en contacto con los ingenieros sobre el terreno y están trabajando para restablecer el servicio mientras hablamos. Me dicen que debería estar funcionando en 24 horas”.

Un responsable de un equipo que atiende a los clientes de Seattle dijo que el conocimiento y las conexiones locales han permitido a su grupo ofrecer el tipo de servicio que cabría esperar de una tienda familiar. “Si un cliente pide un nuevo dispositivo y quiere recogerlo en la tienda, tenemos que facilitarle esa tarea al máximo. Como conozco a todos los directores de tienda de mi zona, puedo llamar al director local y pedirle que tenga el teléfono listo para llevar. Causa una gran impresión cuando el director de la tienda se encuentra con una clienta al entrar y le dice: “Hola, Nick, de su equipo de expertos, me ha llamado para decirme que iba a venir. Aquí tiene su nuevo teléfono; ya está listo’”.

El payoff

Los resultados comerciales del nuevo modelo hablan por sí solos. En el primer trimestre de 2018, la empresa registró el coste de servicio más bajo de su historia (un descenso del 13% desde 2016). Liberados de métricas heredadas como el tiempo de gestión, los representantes ahora se toman un poco más de tiempo en cada llamada para asegurarse de que no solo han resuelto el problema inmediato del cliente, sino que también han previsto y abordado de antemano los problemas por los que el cliente podría volver a llamar. El resultado: una reducción del 21% de las llamadas por cuenta, lo que compensa con creces la mayor duración de las llamadas.

Y como ahora los clientes reciben un mejor servicio, los representantes ya no tienen que emitir créditos por errores anteriores. Dichos “créditos de disculpa” han descendido un 37% en general. Los resultados también se ven en los niveles récord de retención de clientes (un mínimo histórico en la rotación de clientes en el primer trimestre de 2018) y en el aumento de la fidelidad de los clientes. Como reflejo de la satisfacción de los clientes, T-Mobile ha sido clasificada por Nielsen como la empresa de telefonía móvil número uno en servicio al cliente durante los últimos 24 meses y ha recibido -dos veces consecutivas- la puntuación más alta jamás otorgada por JD Power en su clasificación de la calidad del servicio al cliente de los proveedores de telefonía móvil.

Clientes satisfechos, personal más feliz

En los tres años transcurridos desde que T-Mobile introdujo sus equipos de atención al cliente, el rendimiento ha mejorado en una serie de medidas.

71%
disminución de las
llamadas de clientes
(del 14% al 4%)

31%
reducción de las llamadas
escaladas a supervisores
(del 2,9% al 2,0%)

25%
descenso de la
rotación de clientes
(del 1,27% al 0,95%)

56%
aumento de la
puntuación del promotor
(del 43% al 67%)

48%
de disminución anual del
deserción de representantes
(del 42% al 22%)

La empresa también ha observado efectos positivos entre los empleados, como máximos históricos en el compromiso de los representantes y mínimos históricos en la rotación (del 42% anual antes de la implantación al 22% actual). El absentismo -típicamente un punto problemático para la mayoría de los centros de contacto- también ha caído en picado: Como los equipos TEX pueden gestionar sus propios horarios y adaptar los turnos a las necesidades de los miembros, el absentismo ha caído un 24%. Los cuatro socios de externalización que han adoptado el modelo TEX han experimentado un descenso aún mayor de la rotación: Los niveles históricos de rotación de personal de primera línea en los centros de llamadas de los socios habían sido superiores al 100% anual; hoy, la rotación media es del 14%, inferior a la de los centros de atención al cliente internos de T-Mobile.

Puesta en marcha

T-Mobile llevó a cabo esta transformación con el talento que ya tenía: no hubo una renovación total del perfil de contratación ni un éxodo masivo de personal de primera línea que no sirviera. Por el contrario, la empresa descubrió que la mayoría de los representantes estaban a la altura de la tarea y querían hacerlo bien. Lo que necesitaban era liberarse del viejo modelo que les había estado frenando, junto con la formación necesaria para triunfar en el nuevo mundo. Tal y como lo ve Field, “si todo lo que le pide a la gente es que reduzca su tiempo de manipulación, pueden hacerlo. Pero si se les capacita para hacer más -para pensar como el propietario de una pequeña empresa que se centra en la felicidad del cliente y en la gestión estratégica de su cuenta de resultados- también pueden hacerlo. Y lo harán muy bien si usted les da las herramientas y se aparta de su camino”.

Dicho esto, la transformación al por mayor de la fábrica al entorno de trabajo del conocimiento no ha estado exenta de desafíos. Una lección que T-Mobile aprendió pronto es que la colocación es esencial. Field explica: “Al principio pensamos que podríamos conseguirlo creando equipos virtuales y aprovechando las herramientas de colaboración, pero resultó ser más fácil decirlo que hacerlo. No conseguimos el nivel de colaboración que necesitábamos y los equipos no llegaron a cuajar cuando estaban repartidos por todo el país. Así que decidimos que los equipos tenían que sentarse juntos, lo que significaba invertir en una nueva distribución física de nuestros centros de contacto.”

Aunque el coste de rediseñar la planta del centro de contacto no fue extraordinario (“Derribamos algunas paredes de cubos”, dijo Field, “y compramos a todo el mundo mejores auriculares para que pudieran deambular”), la inversión de la empresa en talento fue significativa. Además de aumentar modestamente el salario de los representantes en reconocimiento de sus responsabilidades ampliadas, T-Mobile redobló la formación para ayudar a los representantes en la transición de un enfoque estrecho en líneas de negocio especializadas -como facturación, cobros y soporte técnico- a funciones generalistas. Para los recién contratados, el coste de una mayor formación (10 semanas en lugar de ocho) se vio compensado por la reducción del tiempo de adaptación. La empresa también dio más tiempo a los gestores para impartir formación, lo que supuso aumentar el Ratio de gestores por representante. En el primer año del nuevo modelo, T-Mobile ascendió a más de 2.100 empleados a puestos directivos, proporcionándoles aumentos proporcionales y formación en gestión. Aunque esas inversiones fueron costosas, Field señala que las reducciones resultantes en los costes de servicio y las mejoras en la retención de clientes y la cuota de cartera han proporcionado un retorno de la inversión que supera con creces las previsiones originales.

Sin embargo, aunque la mayoría de los representantes aceptaron la formación y se adaptaron con entusiasmo al modelo basado en equipos, no todos lo hicieron. A medida que la estructura de incentivos pasaba de hacer hincapié en el rendimiento individual a recompensar el rendimiento del equipo, algunos representantes que habían brillado como trabajadores individuales acabaron sintiéndose frustrados cuando sus clasificaciones descendieron como resultado de un rendimiento más suave del equipo. Algunos se resistieron ante la percepción de injusticia del nuevo sistema, y unos cuantos se marcharon.

Una última advertencia de los responsables de T-Mobile: Antes de emprender este camino, las empresas deben considerar su preparación cultural. Un jefe de equipo explica: “Nunca creímos en guionizar a nuestra gente y siempre estuvimos muy centrados en contratar a personas que realmente quisieran ofrecer un gran servicio. Así que ya teníamos lo básico, desde el punto de vista cultural y del talento. Probablemente ese no sea el caso de muchas otras empresas”. Incluso para T-Mobile, reconoció el dirigente, llevó algún tiempo que los representantes se sintieran cómodos con el nivel de propiedad que se les ofrecía: “Al principio, les decíamos que tomaran decisiones por su cuenta y que hicieran lo que consideraran que tenía sentido para el cliente, pero seguíamos teniendo mucha gente que ponía al cliente en espera y pedía permiso a su supervisor de todos modos.”

La gran historia

T-Mobile se ha consolidado como la “Un-carrier”, una empresa que no teme desafiar las prácticas estándar del sector que considera erróneas e injustas para los clientes. Fue la primera en dejar de encerrar a los clientes en contratos de servicio de dos años y la primera en dejar de cobrar tarifas usureras por exceder los límites de datos. Como dijo el CEO John Legere en un testimonio ante el Congreso en junio de 2018: “Nos propusimos arreglar una industria estúpida, rota y arrogante.” El modelo TEX de atención al cliente está en consonancia con esa misión.

Las nuevas tecnologías de servicio cortan por lo sano

Mientras que algunas organizaciones están aprovechando nuevas tecnologías como la inteligencia

…

Pero la transformación del servicio de T-Mobile forma parte de una historia más amplia de reinvención que se ha venido desarrollando en otras funciones corporativas -en muchas empresas- durante las últimas décadas. Los responsables de RR.HH., por ejemplo, se enfrentaron en su día a la amenaza existencial de la automatización de procesos transaccionales como las nóminas y las prestaciones. Los ejecutivos progresistas de RRHH se transformaron a sí mismos y a sus departamentos en socios estratégicos de la junta directiva y del CEO traspasando el trabajo transaccional a los sistemas de gestión de recursos humanos y externalizando los procesos empresariales, al tiempo que desarrollaban nuevas capacidades como la planificación estratégica de la plantilla, el desarrollo del liderazgo, el compromiso de los empleados y la gestión de la sucesión.

Las organizaciones de atención al cliente que hacen hincapié en el trabajo del conocimiento no han abandonado su función principal: gestionar y resolver los problemas de los clientes. Pero las empresas que adopten modelos como el TEX de T-Mobile serán más competitivas en un entorno caracterizado por problemas de clientes cada vez más complejos y grandes expectativas. Al mismo tiempo, descubrirán nuevas formas de ofrecer valor a empleados, clientes y socios comerciales, profundizando sus relaciones en todos los ámbitos.