Reimagine su organización sin fines de lucro para sobrevivir a la crisis

Ulrike Schmitt-Hartmann/Getty Images

En estos tiempos difíciles, hemos hecho varios de nuestros artículos sobre el coronavirus gratis para todos los lectores. Para recibir todo el contenido de HBR en su bandeja de entrada, regístrese en Alerta diaria boletín.

En la era de la COVID-19, las organizaciones sin fines de lucro ven caer las donaciones, cerrar puertas y reducir las reservas de efectivo. Junto con la incertidumbre y las exigencias que la pandemia nos ha impuesto, hacen que sea un momento preocupante. Pero también es un momento de oportunidades. Puede que sea el momento de reimaginarse quién es y qué hace y de hacer que su organización sea mejor en el proceso.

Reimaginar una organización es difícil, especialmente durante una crisis. Los líderes que se ven abrumados por las sorpresas del día a día, las exigencias urgentes a corto plazo y una persistente sensación de incertidumbre a menudo no se sienten capaces de aceptar otro desafío. Pero el trabajo es posible y, con frecuencia, necesario.

Durante años he trabajado con organizaciones sin fines de lucro de base comunitaria en materia de estrategia, gestión financiera y sus modelos de negocio. En el transcurso de ese trabajo, he aprendido que para reimaginar una organización correctamente, hay que centrarse en cuatro áreas importantes e interconectadas: el impacto, las personas, las finanzas y la comunidad. Vamos a explorarlos uno por uno.

Impacto

Las organizaciones sin fines de lucro existen para tener impacto. Así que el primer paso para reimaginar su organización tiene que ser definir claramente lo que quiere que sea.

Recopile las opiniones de la manera más amplia posible: del personal, la junta, los voluntarios y otras personas. Escuchar voces diversas en esta fase temprana del proceso le permitirá crear una organización inclusiva desde cero.

Considere la posibilidad de diseñar una encuesta en la que se formulen preguntas como:

• Si nos fuéramos hoy, ¿a quién le importaría y por qué?
• ¿Qué diferencia intentamos hacer en nuestra comunidad?
• ¿Quiénes son nuestros principales electores?
• ¿Qué impacto necesitan que tengamos?

Cuanto más específicas sean sus respuestas, mejor podrá determinar sus prioridades y asegurarse de que guían su estrategia.

Centrarse en el impacto tiene que ir más allá de fijar la dirección general de su organización. Tiene que implicar debates sinceros y basados en datos sobre cómo los programas actuales generarán impacto en un nuevo entorno. Se deben tener en cuenta las evaluaciones de los programas, los grupos focales y los informes sobre las experiencias de los electores y líderes. Las partes interesadas piensan naturalmente que todos los programas tienen valor, pero las prioridades pueden cambiar drásticamente en tiempos de cambio y no todos los programas conservarán su valor ni tendrán un impacto similar a medida que avance. Mientras imagina su futuro, intente clasificar sus programas en los niveles A, B y C según su posible impacto en el futuro. Esto le ayudará a priorizar la mezcla.

Lectura adicional

• 

  Coronavirus: liderazgo y recuperación

  Liderazgo y gestión de personas Libro

  22.95

  View Details

Como hemos visto durante la pandemia, las crisis obligan a las organizaciones a pensar de forma creativa en nuevas formas de atraer y servir a los electores. Haga un balance de lo que está haciendo ahora mismo para resolver los problemas del momento y pregúntese: ¿Alguno de estos nuevos programas y métodos de entrega temporales es prometedor para el futuro? ¿Podrían contribuir más al impacto general de la organización que algunas actividades actuales? Durante la pandemia, por ejemplo, los Servicios Familiares Judíos de Milwaukee tuvieron que ofrecer sus servicios de salud mental en línea. Esa medida, hecha por necesidad, ha resultado ser tan eficaz para atender a los clientes que la agencia tiene previsto seguirla una vez que termine el confinamiento, como una forma de aumentar su alcance.

Si se centra en el impacto de esta manera, puede generar una comprensión compartida de los objetivos de su organización y de la forma en que está posicionado para cumplirlos en un nuevo entorno.

Personas

Reimaginar su organización le da la oportunidad de crear una organización diversa e inclusiva que esté realmente en contacto con su personal y refleje a las personas a las que sirve.

Empiece por pensar detenidamente en cómo incluir al mayor número posible de personas en el proceso de reimaginación. ¿Quién tiene que participar? ¿Cómo tendrá voz el personal? ¿La junta participa de manera significativa en las discusiones? ¿Los electores están representados en la dirección? En lugar de asumir lo que los electores y el personal quieren o necesitan, invítelos al proceso y cree la organización con ellos. Si todo el mundo tiene voz a la hora de definir el éxito y el impacto, acabará con una organización mucho más diversa e inclusiva, lo que se traducirá en una organización más cohesiva y resiliente que estará en mejores condiciones de sobrevivir a la próxima crisis.

También es el momento de analizar si sus prácticas de personal son equitativas. A medida que los programas cambien, ¿podrá mantener una estructura de personal y prácticas de compensación que estén en consonancia con sus valores? A menudo, durante los ejercicios sobre modelos de negocio, las organizaciones omiten o retrasan las discusiones sobre las políticas de personal para dejar espacio a cuestiones «más urgentes». Eso es un error. Asegúrese de revisar y actualizar sus políticas de personal y su estructura de compensación para que reflejen sus valores fundamentales y demuestren que las personas son su activo más importante.

Además, identifique las habilidades o capacidades que su gente debe tener para ser muy eficaz a medida que cambia. ¿Se corresponden con los que tiene su gente ahora? Si no, ¿dónde están los huecos? Identificarlos le dará la oportunidad de ayudar a su gente a desarrollar las habilidades que ellos, ¡y usted! — necesita triunfar en el futuro. Si puede priorizar el desarrollo profesional y el aprendizaje continuo, podrá adaptarse mucho más a medida que el mundo que lo rodea siga cambiando.

Finanzas

No hace falta decir que, al reimaginar su organización, tendrá que determinar cuánto le costará hacer lo que quiere y tendrá que desarrollar una estrategia de ingresos intencional.

Empiece por asegurarse de que conoce los costes reales de sus programas. Tenga en cuenta los gastos directos e indirectos. Si conoce la asignación total de los costes de cualquier programa que se imagine ejecutar, podrá comunicar con claridad el coste del impacto y buscar el nivel de financiación adecuado para ofrecerlo.

En demasiadas organizaciones, un pequeño subgrupo del consejo de administración y la alta dirección se centra en las finanzas. Esto también es un error, ya que no le brinda el apoyo que necesita en este momento. Asegúrese de que el mayor número posible de personas conozca bien sus finanzas. Solo entonces podrá implicar a su gente de manera significativa en el proceso de reinvención e identificar formas de ofrecer una nueva programación que se adapte adecuadamente a la realidad financiera. Esto ayudará no solo a la toma de decisiones estratégicas, sino también a las iniciativas de recaudación de fondos, ya que el personal podrá explicar a los donantes cómo se utiliza su apoyo.

A medida que el coste del impacto se haga evidente, piense en cómo piensa pagarlo. Las estrategias de ingresos sostenibles a largo plazo se alinean con el impacto de la organización, generan ingresos flexibles y aprovechan las capacidades de la organización. Así que pregúntese: más allá de nuestros electores directos, ¿a quién beneficiamos? Sea específico. ¿Cuenta su organización con las relaciones y la infraestructura necesarias para llegar a esos grupos? ¿Tiene las capacidades para lograr el impacto deseado? Si puede alinear sus capacidades y su impacto, creará un círculo virtuoso: a medida que genere impacto, sus inversores o donantes verán los beneficios de sus contribuciones y será más probable que sigan proporcionando financiación.

En una economía en apuros, es difícil generar ingresos tanto a partir de los ingresos del trabajo como de la filantropía. Su mejor esperanza de superar este problema es mediante la intencionalidad y la concentración. La recaudación de fondos no puede ser solo transaccional. Lo que ayuda a las organizaciones sin fines de lucro a sobrevivir en tiempos de crisis son las relaciones auténticas y profundas con socios de confianza. A medida que reimagine y reconstruya su organización, asegúrese de crear el tiempo y el espacio para cultivar esas relaciones. Para ser financieramente viable sin importar lo que depare el futuro, tendrá que invertir adecuadamente en estrategias de ingresos basadas en esas relaciones, incluso si eso significa retrasar o secuenciar la ejecución de los programas.

Comunidad

Para reimaginar su organización de forma eficaz, también tiene que centrarse en el sistema más amplio en el que opera: su comunidad. Está compuesto por varios grupos que necesitan atención constante.

Principales electores. Estos son los principales beneficiarios directos de los esfuerzos de la organización. ¿Cómo podrían cambiar en su reinvención? ¿Cuáles son sus necesidades e intereses? ¿A dónde más van a acudir para reunirse con ellos? Su éxito depende de saber las respuestas a estas preguntas y de actuar en consecuencia.

Otros beneficiarios y financiadores. En el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, los que pagan por los servicios no suelen ser los mismos que los reciben. Esto crea lo que se conoce como un «mercado silencioso», en el que los grupos involucrados no entienden ni aprecian adecuadamente las necesidades e intereses de los demás. Facilitar y mejorar la comprensión entre estos grupos tiene que ser una prioridad en cualquier reinvención de lo que hace.

Otras organizaciones. Asegúrese de conocer el panorama completo de las demás organizaciones sin fines de lucro y con las que podría competir y colaborar. ¿Quién más en su comunidad está al servicio de sus electores actuales o potenciales y cómo se superpone su impacto con el suyo? ¿Cómo podrían trabajar juntos para lograr un mayor impacto? Resolver esto debería ser una prioridad para no duplicar los recursos.

Tras la recesión de 2008, Lutheran Social Services, una organización con sede en Indiana que ofrece servicios para jóvenes, salud mental y formación laboral, utilizó estas medidas para reinventar su programación. Tras hacer un balance de lo que sus electores más necesitaban, lo que hacían otras organizaciones de la comunidad y lo que mejor podían hacer, decidió que sería mejor dedicar su tiempo a la programación de asesoramiento y desarrollo de la fuerza laboral. Pero al enfrentarse a un déficit presupuestario, no podía hacer ambas cosas, por lo que tomó la difícil decisión de centrarse únicamente en la programación de desarrollo de la fuerza laboral. Fue una jugada acertada. Los avances logrados pronto tuvieron un impacto demostrable en la comunidad. Esto permitió a la agencia recaudar más dinero, lo que le permitió reanudar sus servicios de asesoramiento.

Conclusión

Reimaginar su organización nunca es fácil. Pero la naturaleza devastadora de la crisis actual está obligando a muchas organizaciones a hacerlo. El desafío puede resultar abrumador y algunos de los cambios serán dolorosos. Sin embargo, este momento también representa una oportunidad para usted y su organización sin fines de lucro: reinventar lo que es, centrarse mejor en su misión y servir mejor a sus electores. La mejor manera de hacerlo es centrarse en las cuatro áreas descritas anteriormente.

Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y otros desafíos, considere suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.