Estrategias regionales para el liderazgo mundial

Supongamos que su empresa tiene una presencia internacional importante. En ese caso, probablemente tenga algo llamado «estrategia global», que casi con seguridad represente una inversión extraordinaria de tiempo, dinero y energía. Puede que usted y sus colegas lo hayan adoptado con bombos y platillos. Pero es muy posible que no haya demostrado ser satisfactoria como hoja de ruta hacia la competencia transfronteriza.

La decepción con las estrategias que funcionan a nivel mundial puede explicar por qué las empresas que tienen un buen desempeño internacional aplican una estrategia de orientación regional además de, o incluso en lugar de, una estrategia global. Dicho de otra manera, las empresas mundiales y regionales tienen que pensar detenidamente en la estrategia a nivel regional.

Jeffrey Immelt, CEO de GE, afirma que los equipos regionales son la clave de las iniciativas de globalización de su empresa, y ha tomado medidas para incorporar una red de sedes regionales a la estructura de divisiones de productos de GE, por lo demás reducida. John Menzer, presidente y director ejecutivo de Wal-Mart International, dice a los empleados que el apalancamiento mundial consiste en jugar al ajedrez en 3D, a nivel mundial, regional y local. Puede que Toyota haya ido más lejos en la explotación del poder del pensamiento regionalizado. Como dice el vicepresidente Fujio Cho: «Tenemos la intención de seguir avanzando en la globalización… mejorando aún más la localización y la independencia de nuestras operaciones en cada región».

Los líderes de estas empresas exitosas parecen haber comprendido dos verdades importantes sobre la economía mundial. En primer lugar, la creciente globalización no ha sumergido las distinciones geográficas y de otro tipo; de hecho, podría decirse que esas distinciones están aumentando en importancia. En segundo lugar, las estrategias centradas en la región no son solo un punto intermedio entre las estrategias locales (centradas en el país) y las globales, sino una familia discreta de estrategias que, utilizadas junto con las iniciativas locales y globales, pueden mejorar significativamente el rendimiento de una empresa.

En el siguiente artículo, describiré las distintas estrategias regionales que han empleado las empresas exitosas y mostraré cómo han cambiado entre las estrategias y las han combinado a medida que sus mercados y negocios evolucionan. Sin embargo, empezaré por analizar más de cerca las razones económicas por las que las regiones suelen ser una unidad de análisis fundamental para las estrategias transfronterizas.

La realidad de las regiones

El argumento más común para tomarse las regiones en serio es que la aparición de bloques regionales ha estancado el proceso de globalización. En este punto de vista está implícita la tendencia a ver la regionalización como una alternativa a una mayor integración económica transfronteriza.

El auge del comercio en la segunda mitad del siglo XX se debió más a la actividad dentro de las regiones que entre las regiones.

De hecho, un análisis detallado de las cifras a nivel nacional sugiere que el aumento de la integración transfronteriza ha ido acompañado de niveles altos o crecientes de regionalización. En otras palabras, las regiones no son un impedimento sino un facilitador de la integración transfronteriza. Como la exposición «Comercio: ¿regional o mundial?» muestra que el aumento del comercio en la segunda mitad del siglo XX se debió más a la actividad dentro de las regiones que entre las regiones. Las cifras también ponen en duda la idea (sostenida implícitamente por los defensores de las estrategias globales puras) de que el comercio interregional promueve más la vitalidad económica. Resulta que las regiones cuyos flujos comerciales internos son los más bajos en relación con los flujos comerciales con otras regiones (África, Oriente Medio y algunas de las economías en transición de Europa del Este) también tienen el peor desempeño económico.

Comercio: ¿regional o mundial?

En muchas partes del mundo, el comercio intrarregional aumentó de manera constante como porcentaje del comercio total de una región en la segunda mitad del siglo XX. Por ejemplo,

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Las cifras nacionales también sugieren que la inversión extranjera directa (IED) está bastante regionalizada, lo que sorprende aún más que la regionalización del comercio. Los datos de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo muestran que, para las dos docenas de países que representan casi el 90% de las salidas mundiales de IED, la participación media de la IED intrarregional en la IED total fue del 52% en 2002, el último año del que hay datos disponibles.

El alcance y la persistencia de la regionalización de la actividad económica reflejan la importancia continua no solo de la proximidad geográfica sino también de la proximidad cultural, administrativa y, hasta cierto punto, económica.1 Estos cuatro factores están interrelacionados: es probable que los países que están relativamente cerca unos de otros también compartan puntos en común en las demás dimensiones. Es más, esas similitudes se han intensificado en las últimas décadas a través de los acuerdos de libre comercio, las preferencias comerciales y los tratados fiscales regionales e incluso la unificación monetaria, con el TLCAN y la Unión Europea como los dos ejemplos más obvios. Irónicamente, algunas diferencias entre los países de una región pueden combinarse con las similitudes para ampliar la actividad económica general de la región. Por ejemplo, vemos a empresas estadounidenses de muchos sectores cerca de las instalaciones de producción de México, arbitrando así las diferencias económicas entre los dos países y conservando las ventajas de la proximidad geográfica y las similitudes administrativas y políticas, de las que no disfrutan los países más lejanos, como China.

La evidencia de las ventas internacionales de las empresas también apunta a una considerable regionalización. Según los datos analizados por Susan Feinberg en la Escuela de Negocios de Rutgers, entre las empresas estadounidenses que operan en un solo país extranjero, hay un 60% de probabilidades de que el país sea Canadá. Incluso las mayores corporaciones multinacionales muestran un sesgo regional importante. Un estudio publicado por Alan Rugman y Alain Verbeke en el Revista de Estudios Empresariales Internacionales muestra que alrededor del 88% de las mayores multinacionales del mundo obtienen al menos el 50% de sus ventas (la media ponderada es del 80%) de sus regiones de origen. Solo el 2% (un total de nueve empresas) obtiene el 20% o más de sus ventas de cada una de las tríadas de Norteamérica, Europa y Asia.

Al centrarnos en las grandes empresas con una presencia regional relativamente amplia (aproximadamente similar al 12% más importante de la muestra anterior), descubrimos que incluso en este caso las interacciones competitivas suelen centrarse en la región. Tomemos el caso de la industria de fundición de aluminio. Como vemos en la exposición «Industria: ¿regional o mundial?» en los últimos diez años, la industria ha experimentado un cierto aumento de concentración, según lo medido por el índice Herfindahl (una medida estándar de la concentración industrial; cuanto más alto sea el índice, mayores serán las cuotas de mercado de las firmas más grandes). Pero ese aumento de la concentración invierte menos de la mitad de la caída de los 20 años anteriores, o alrededor de una décima parte de la caída experimentada desde 1950. Por el contrario, la concentración en Norteamérica se ha duplicado en los últimos diez años, tras mantenerse más o menos estable durante los 20 años anteriores. Patrones similares aparecen en otros sectores: ordenadores personales, cerveza y cemento, por nombrar solo tres. En otras palabras, las regiones suelen ser el nivel en el que los oligopolistas mundiales tratan de construir posiciones poderosas.

Industria: ¿regional o mundial?

En muchos sectores «globales», la competencia se desarrolla a nivel regional. El siguiente gráfico mide la concentración en la industria de la fundición de aluminio como una

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Analicemos ahora más de cerca el menú de estrategias regionales entre las que su empresa puede elegir.

El menú de estrategia regional

En términos generales, las estrategias regionales se pueden clasificar en cinco tipos, cada uno con puntos fuertes y débiles distintos. He ordenado las estrategias según su complejidad relativa, empezando por las más sencillas, pero eso no significa que las empresas avancen necesariamente en las estrategias a medida que evolucionan. Si bien es posible que algunas empresas adopten las estrategias en el orden en que las presento, otras se den cuenta de que abandonan las estrategias más avanzadas en favor de otras más sencillas, un buen negocio consiste en esforzarse por maximizar el valor, no la complejidad. Y las empresas capaces suelen utilizar elementos de varias estrategias simultáneamente.

La estrategia de la base de operaciones.

A excepción de las pocas empresas que prácticamente nacen en todo el mundo, como las firmas de servicios de software de la India, las empresas suelen iniciar su expansión internacional prestando servicio a los mercados extranjeros cercanos desde su base de operaciones, ubicando toda su I+D y, por lo general, fabricando en su país de origen. La base de operaciones también es el lugar donde se encuentra la mayor parte del Fortuna El Global 500 sigue centrado. Incluso las empresas que desde entonces han pasado a estrategias regionales más complejas se basan en una estrategia de base —a nivel regional— durante períodos prolongados. Así, durante décadas, las ventas internacionales de Toyota provinieron exclusivamente de las exportaciones directas. Y algunas empresas que siguen adelante eventualmente vuelven a una estrategia de base: GE lo hizo en los electrodomésticos, al igual que Bayer en los productos farmacéuticos.

Sin embargo, para otras empresas, centrarse en la región de origen no es cuestión de incumplimiento ni de devolución, sino de la estrategia a largo plazo deseada. Tomemos el caso de Zara, la empresa de moda española. En un ciclo que dura entre dos y cuatro semanas, Zara diseña y fabrica artículos cerca de su centro de fabricación y logística en el noroeste de España y los transporta en camiones a los mercados de Europa occidental. Esta respuesta rápida permite a la empresa producir lo que se vende durante la temporada de moda en lugar de comprometerse con la mercancía antes de que comience la temporada. El aumento del atractivo de los clientes y la reducción de la incidencia de las rebajas han compensado con creces los costes adicionales de producción en Europa en lugar de en Asia.

Como ilustra Zara, las estrategias de base de operaciones funcionan bien cuando la economía de la concentración supera a la economía de la dispersión. Los artículos sensibles a la moda no viajan fácilmente desde la base de España a otras regiones, porque los costes de los envíos aéreos urgentes comprometen la posición de la empresa en precios bajos. De manera más general, la presencia de cualquier factor que reduzca la distancia dentro la región local (como las redes regionales de energía) alentará a las empresas a optar por una estrategia de base de operaciones de una sola región.

Para algunas empresas, la «región» a la que se puede llegar desde la base es realmente el mundo. El gigante coreano Samsung, que opera en el altamente globalizado negocio de los chips de memoria, tiene una de las distribuciones de ventas mundiales más equilibradas de todos los principales negocios, pero considera que la ubicación de la mayor parte de la I+D y la producción en una sola planta de Corea del Sur es una ventaja competitiva clave. Los costes de transporte son tan bajos en relación con el valor del producto que la concentración geográfica, que permite interacciones e iteraciones rápidas en la I+D y la producción, domina la dispersión geográfica incluso a nivel mundial.

Pero los casos como el de Samsung son poco frecuentes. Por lo general, hacer negocios desde la base de operaciones limita a la empresa a su región local. Como resultado, las mayores amenazas para las empresas que siguen una estrategia de base son quedarse sin espacio para crecer o no cubrir los riesgos de manera adecuada. El crecimiento en Europa pronto será un problema para Zara. Y el riesgo ya se ha convertido en una preocupación importante: al momento de escribir este artículo, la fuerte caída del dólar frente al euro ha inflado los costes de producción de Zara en comparación con los de la competencia, que depende más de las importaciones de Asia denominadas en dólares.

La estrategia de cartera.

Esta estrategia implica establecer o adquirir operaciones fuera de la región de origen que dependan directamente de la base. Suele ser la primera estrategia que adoptan las empresas que buscan establecer una presencia fuera de los mercados en los que pueden operar desde casa. Las ventajas de este enfoque incluyen un crecimiento más rápido en las regiones no nacionales, las importantes posiciones en las viviendas que generan grandes cantidades de efectivo y la oportunidad de promediar las crisis y los ciclos económicos en todas las regiones.

Un buen ejemplo de una estrategia de cartera exitosa son las inversiones iniciales de Toyota en los Estados Unidos, que parecían unidas por poco más que el deseo de crear una presencia de fabricación en el mercado extranjero más importante de la empresa. Lo que impidió que este enfoque destruyera valor fue la clara ventaja competitiva de Toyota: el célebre Sistema de Producción (TPS) de Toyota, que se desarrolló y sigue funcionando mejor en Japón, pero que podría aplicarse a las fábricas de los Estados Unidos.

Aunque la estrategia de cartera es conceptualmente simple, lleva tiempo implementarla, especialmente si una empresa intenta expandirse de forma orgánica. Toyota tardó más de una década en establecerse en Norteamérica, un proceso que comenzó con una empresa conjunta con General Motors a principios de la década de 1980. Para un fabricante de automóviles que carece de una ventaja como el TPS, la acumulación orgánica de una presencia significativa en una nueva región podría llevar mucho más tiempo. Por supuesto, las empresas pueden crear una cartera regional más rápidamente mediante adquisiciones, pero incluso eso puede llevar una década o más. Cuando Jack Welch inició la iniciativa de globalización de GE en la segunda mitad de la década de 1980, su objetivo era expandirse en Europa, dando a una confidente de confianza, Nani Beccalli, un amplio margen para negociar. Gracias a las adquisiciones de Beccalli, GE creó una fuerte presencia en Europa, pero el proceso de creación de la cartera regional duró hasta principios de la década de 2000.

Las empresas que adoptan una estrategia de cartera suelen tener dificultades para hacer frente a sus rivales en regiones no nacionales. Esto se debe en gran parte a que las estrategias de cartera ofrecen un margen limitado para permitir que las consideraciones regionales (en contraposición a las locales o globales) influyan en lo que ocurre sobre el terreno a nivel local. De hecho, esta fue precisamente la experiencia de GE, cuyas empresas europeas dependían de la sede mundial en los Estados Unidos, dirigida por supuestos «líderes mundiales», muchos de los cuales eran estadounidenses que nunca habían vivido ni trabajado en el extranjero. Mientras tanto, la mayoría de los competidores más duros de GE en sus negocios no financieros eran empresas europeas que conocían su territorio natal, cada vez más regionalizado, y estaban preparadas para competir agresivamente allí. Durante una charla en la Escuela de Negocios de Harvard en 2002, Immelt describió los resultados: «Creo que hoy apestamos en Europa».

La estrategia de los centros.

Las empresas que buscan añadir valor a nivel regional suelen empezar por adoptar esta estrategia. Articulada originalmente por el consultor de McKinsey Kenichi Ohmae, una estrategia de centros implica la creación de bases regionales, o centros, que proporcionen una variedad de recursos y servicios compartidos a las operaciones locales (nacionales). La lógica es que esos recursos pueden resultar difíciles de justificar para cualquier país, pero las economías de escala u otros factores pueden hacer que sean prácticos desde una perspectiva transnacional.

Las estrategias de centros suelen implicar la transformación de una operación en el extranjero en una unidad independiente. A principios de la década de 1990, por ejemplo, Toyota comenzó a producir un número limitado de modelos exclusivos a nivel local en sus principales plantas extranjeras (antes era un tabú), lo que puso de manifiesto la intención de la empresa de crear organizaciones completas en cada una de sus regiones. Estas plantas empezaron así a funcionar como centros distintos a nivel regional, cada una con su propia plataforma, cuyos productos se diseñaron para su venta en la región.

En estado puro, una estrategia de centros es simplemente una versión multirregional de la estrategia de base. Por ejemplo, si Zara añadiera un segundo centro en, por ejemplo, Asia estableciendo una operación en China para atender a todo el mercado asiático, pasaría de tener su sede en casa a ser un centro multirregional. Por lo tanto, algunas de las mismas condiciones que favorecen una estrategia de base también favorecen a los centros. También cabe señalar que varios centros pueden ser muy independientes entre sí; cuanto más difieran las regiones en sus requisitos, más débil será la razón por la que los centros comparten recursos y políticas.

Una sede regional puede verse como una versión minimalista de una estrategia de centros. Después de que la Comisión Europea bloqueara la fusión de GE con Honeywell, GE sintió la necesidad de dedicar más infraestructura y recursos corporativos a Europa, en parte para atraer, desarrollar y retener a los mejores empleados europeos y, en parte, para adquirir una imagen más europea por motivos políticos. Por lo tanto, en 2001, GE pasó de una estrategia de cartera a una de centros de operaciones al establecer una estructura de sedes regionales en Europa, con un CEO para GE Europa. La empresa hizo un seguimiento en 2003 y creó una organización paralela en Asia.

Sin embargo, el impacto de una sede regional típica es limitado por su enfoque en las funciones de apoyo y sus débiles vínculos con las actividades operativas. Por ejemplo, los presidentes regionales de Wal-Mart International desempeñan una función de comunicación y supervisión, pero por lo demás su influencia en la estrategia y la asignación de recursos parece ser principalmente personal. En cualquier caso, una sede regional rara vez es una base suficiente para una estrategia regional, aunque sea una parte necesaria de una. (Consulte el recuadro lateral «Una sede regional no es suficiente».)

Una sede regional no basta

Muchas empresas con ambiciones globales explícitas han reaccionado ante la regionalización de la economía mundial con la creación de una serie de sedes regionales. De hecho, este

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El desafío de ejecutar una estrategia de centros es lograr el equilibrio adecuado entre personalización y estandarización. Las empresas que responden demasiado a la variación interregional corren el riesgo de añadir demasiados costes o de sacrificar demasiadas oportunidades para compartir los costes entre las regiones. Como resultado, es posible que se vean vulnerables a los ataques de empresas que adoptan un enfoque más estandarizado. Por otro lado, las empresas que intentan estandarizar en todos los centros regionales y, al hacerlo, sobreestiman el grado de coincidencia de una región a otra son vulnerables a la competencia de los actores locales. Por lo tanto, vemos que Dell, cuyo producto es relativamente estándar en todas sus operaciones regionales, se ve obligada a modificar sus planes en China para responder a que las empresas locales compiten agresivamente en cuanto a costes mediante la producción de productos menos sofisticados y de menor calidad.

La estrategia de plataformas.

Los centros, como hemos visto, distribuyen los costes fijos entre los países de una región. Las plataformas interregionales van un paso más allá al distribuir los costes fijos entre las regiones. Suelen ser especialmente importantes para las actividades de back-end que pueden ofrecer economías de escala y alcance. La mayoría de los principales fabricantes de automóviles, por ejemplo, están intentando reducir el número de plataformas básicas que ofrecen en todo el mundo para lograr mayores economías de escala en el diseño, la ingeniería, la administración, el aprovisionamiento y las operaciones. Con este espíritu, Toyota ha reducido el número de plataformas de 11 a seis y ha invertido en marcas de automóviles mundiales como el Camry y el Corolla.

Es importante darse cuenta de que la idea detrás de las plataformas es no para reducir la variedad de productos que se ofrecen, pero para ofrecer variedad de forma más rentable al permitir la personalización en plataformas comunes diseñadas explícitamente para la adaptabilidad. Por lo tanto, lo ideal es que las estrategias de plataforma sean casi invisibles para los clientes de una empresa. Las plataformas tienen dificultades cuando los gerentes llevan la estandarización demasiado lejos.

Volvamos a analizar la industria del automóvil. Sir Nick Scheele, director de operaciones saliente de Ford, señala: «El mayor obstáculo para la globalización [en la industria del automóvil]… es el coste relativamente bajo del combustible para motores en los Estados Unidos. Hay una enorme disparidad entre los Estados Unidos y… el resto del mundo, y eso crea una disparidad concomitante en… las características más fundamentales de los vehículos: el tamaño y la potencia». Esta realidad es precisamente la que Ford ignoró con su programa Ford 2000. Descrito por un analista como la mayor fusión empresarial de la historia, Ford 2000 pretendía combinar las operaciones regionales de Ford (principalmente Norteamérica y Europa) en una sola operación global. Este intento de reducir la duplicación en las dos regiones provocó una enorme confusión interna y destruyó en gran medida la organización europea de Ford. Se sacrificaron las capacidades de desarrollo de productos regionales y los productos comprometidos de manera poco atractiva fueron empujados a un mercado poco receptivo. El resultado: casi 3000 millones de dólares en pérdidas en Europa hasta el año 2000 y una caída de la cuota de mercado regional del 12 al 9%.

La estrategia del mandato.

Este primo de la estrategia de plataformas se centra en las economías de especialización además de báscula. Las empresas que adoptan esta estrategia otorgan a ciertas regiones amplios mandatos para suministrar productos específicos o desempeñar funciones específicas para toda la organización. Por ejemplo, el innovador proyecto internacional de vehículos multiusos (IMV) de Toyota canaliza los motores y las transmisiones manuales comunes para camionetas, SUV y furgonetas desde las plantas asiáticas a cuatro centros de ensamblaje allí y en América Latina y África, y luego a casi todos los principales mercados del mundo excepto los Estados Unidos, donde estos vehículos son más grandes. Del mismo modo, Whirlpool adquiere la mayoría de sus pequeños electrodomésticos de cocina en la India, y muchas empresas globales están ampliando los mandatos de sus operaciones de producción en China.

Al igual que ocurre con las plataformas, el alcance de los mandatos generalmente aumenta con el grado de estandarización de los productos en todo el mundo, a pesar de que la estrategia de mandatos implica un despliegue centrado de los recursos a nivel regional y local. Pero se pueden establecer mandatos interregionales en algunas empresas que dejan poco espacio para las plataformas convencionales. Por ejemplo, las firmas globales de consultoría, ingeniería, servicios financieros y otros sectores de servicios suelen contar con centros de excelencia que son reconocidos como depósitos de conocimientos y habilidades particulares, y se encargan de poner esos conocimientos a disposición del resto de la empresa. Estos centros suelen concentrarse en un solo lugar, en torno a una persona o a un grupo pequeño de personas y, por lo tanto, tienen mandatos geográficos que van mucho más allá de su presencia geográfica.

Por supuesto, hay varios riesgos asociados a la asignación de mandatos geográficos amplios a lugares concretos. En primer lugar, estos mandatos pueden permitir que los intereses locales, nacionales o regionales influyan indebidamente, o incluso se apoderen, de la estrategia general de una empresa: se puede citar a más de una empresa de servicios profesionales en este contexto. En segundo lugar, los mandatos amplios no pueden gestionar las variaciones en las condiciones locales, nacionales o regionales, por lo que el mandato casi mundial para las plantas asiáticas de motores y transmisiones de Toyota excluye a los Estados Unidos. Y, por último, llevar el grado de especialización a los extremos puede generar inflexibilidad. Una empresa que produce todo según los mandatos globales se vería afectada en todo el mundo por una interrupción en un solo lugar.

El lector habrá notado que Toyota figura a modo de ilustración en todas las descripciones anteriores. De hecho, esto se debe a que Toyota es quizás el ejemplo más convincente y completo de cómo la aplicación eficaz de las estrategias regionales puede producir una potencia mundial. El éxito es evidente: Toyota superó a Ford como el segundo mayor fabricante de automóviles del mundo en 2004 y está a punto de superar a General Motors en los próximos dos o tres años. La exposición «The Toyota Way» reproduce una diapositiva que la empresa utiliza para resumir la evolución de su estrategia. Demuestra que Toyota analiza la estrategia desde una perspectiva regional y que, de hecho, ha progresado en todas las estrategias que acabo de describir.

El estilo Toyota

Esta exposición es una reproducción casi exacta de una diapositiva presentada a los inversores de Toyota en un acto informativo en la ciudad de Nueva York en septiembre de 2004.

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Lo que también es interesante de Toyota es que los nuevos modos de creación de valor a nivel regional han complementado a los antiguos en lugar de sustituirlos. Aunque Toyota ha superado la base de fabricación japonesa (la estrategia de base de operaciones), las exportaciones de las instalaciones de fabricación japonesas al resto del mundo siguen representando más de una cuarta parte del volumen de la empresa y una parte significativamente mayor de sus beneficios. En regiones distintas de las dos en las que tiene posiciones sólidas (Asia Oriental y Sudoriental y Norteamérica), Toyota sigue un enfoque de cartera. En cuanto a los centros regionales, el ascenso de un especialista en producción y aprovisionamiento para suceder a Fujio Cho como presidente indica un mayor compromiso con el traslado del sistema de producción de Toyota de Japón a los centros de producción más nuevos, en un momento en que la producción en el extranjero aumenta rápidamente. Pero a pesar de que sus centros ganan fuerza, Toyota sigue reduciendo el número de sus principales plataformas de producción y persiguiendo una mayor especialización a través de mandatos interregionales. El proyecto IMV descrito anteriormente desempeña un papel fundamental en los tres aspectos.

El panorama que surge no es el de Toyota progresando en las distintas estrategias regionales una a la vez, sino el de una empresa que trata de cubrir todas las bases. Incluso se puede argumentar que la aplicación de las cinco estrategias regionales en sí misma representa una nueva forma de estrategia —la «red global» en la diapositiva de Toyota— en la que varias operaciones regionales interactúan entre sí y con el centro corporativo de múltiples formas y niveles.

Por supuesto, la capacidad de Toyota de emplear una combinación compleja de estrategias regionales para crear valor es inseparable de la ventaja competitiva básica de la empresa: la capacidad del TPS de producir coches fiables y de alta calidad a bajo coste. Sin esta ventaja fundamental, algunos de los intentos de coordinación de Toyota se ahogarían en un mar de tinta roja.

Definir sus regiones

A medida que las empresas reflexionan sobre los riesgos y las oportunidades de las diversas estrategias regionales, también tienen que aclarar lo que quieren decir con la palabra «región». Hasta ahora he evitado una definición, aunque la mayoría de mis ejemplos implican una perspectiva continental. Mi objetivo no es ser esquivo sino evitar restringir las estrategias a una escala geográfica determinada. Especialmente en los países grandes, la lógica de las estrategias puede aplicarse tanto a las regiones intranacionales como internacionales. Las compañías petroleras, por ejemplo, consideran que el mercado de la gasolina en los Estados Unidos se compone de cinco regiones distintas. Otros grandes mercados en los que los costes de transporte son relativamente altos en relación con el valor del producto, como el cemento en Brasil o la cerveza en China, pueden desglosarse de manera similar.

El punto general es que se pueden interpretar las estrategias regionales en diferentes niveles geográficos. Evaluar el nivel (global, continental, subcontinental, nacional, intranacional o local) en el que la escala está más estrechamente vinculada a la rentabilidad suele ser una guía útil para determinar qué constituye una región. Dicho de otra manera, la economía mundial se compone de muchos niveles geográficos superpuestos, desde el local hasta el global, y la idea es centrarse no en un nivel sino en muchos. Hacerlo fomenta la flexibilidad al ayudar a las empresas a adaptar las ideas sobre las estrategias regionales a los diferentes niveles geográficos de análisis.

Además de reconsiderar lo que podría constituir una región geográfica, cabe imaginarse ser aún más creativo y redefinir la distancia (y las regiones) en función de las dimensiones no geográficas: culturales, administrativas y políticas y económicas. La agregación a lo largo de dimensiones no geográficas a veces sigue implicando centrarse en las regiones geográficamente contiguas. Toyota, por ejemplo, agrupa a los países según las áreas de libre comercio existentes y previstas. Sin embargo, otras veces, esas definiciones darán como resultado regiones que no son geográficamente compactas. Tras realizar sus primeras inversiones extranjeras en España, por ejemplo, la cementera mexicana Cemex creció durante el resto de la década de 1990 acumulándose a lo largo de la dimensión económica, es decir, expandiéndose a los mercados que estaban surgiendo, como su sede en México. Esta estrategia creó el llamado anillo del oro gris: mercados en desarrollo que, en su mayoría, cayeron en una banda que daba vueltas alrededor del mundo justo al norte del ecuador, formando una región geográficamente contigua pero dispersa.

A veces, las partes de una región ni siquiera son contiguas. Se puede pensar que España, por ejemplo, está «más cerca» de América Latina que de Europa debido a sus vínculos de larga data entre colonias y colonizadores. Entre 1997 y 2001, el 44% del aumento de la IED de España se dirigió a América Latina, unas diez veces la participación de América Latina en la IED mundial. La economía regional de Europa, mucho más grande, quedó en segundo lugar como destino para la capital española.

Por último, es importante recordar que la definición de «región» cambia a menudo en respuesta a las condiciones del mercado y, de hecho, a las propias decisiones estratégicas de la empresa. Al operar en el mercado estadounidense desde Japón, Toyota en sus inicios consideró implícitamente que ese mercado estaba en la periferia de su propia región. Era fácil acceder a la costa oeste de Norteamérica por mar, los Estados Unidos estaban dispuestos a ayudar a la economía japonesa a despegar y los negocios de la empresa allí se vieron empequeñecidos en comparación con los negocios nacionales. Pero a medida que las ventas de Toyota en EE. UU., las presiones políticas aumentaron la distancia política y administrativa entre los dos países, y se hizo evidente que Toyota tenía que considerar a los Estados Unidos como parte de su propia región autónoma.

Las empresas de vanguardia están empezando a lidiar con estos problemas de definición. Por ejemplo, empresas de sectores tan diversos como los materiales de construcción, los productos forestales, los equipos de telecomunicaciones y los productos farmacéuticos han invertido significativamente en la tecnología cartográfica moderna, utilizando innovaciones como técnicas de agrupamiento mejoradas, mejores medidas para analizar las redes y ampliar los datos sobre los atributos nacionales bilaterales, multilaterales y unilaterales para visualizar nuevas definiciones de regiones. Como mínimo, este tipo de mapas despierta la creatividad.

Enfrentando el desafío organizativo

Las estrategias regionales, como he señalado, pueden tardar mucho en implementarse. Una razón muy arraigada para ello es que las estructuras actuales de una organización pueden no estar alineadas con una estrategia regional superpuesta o incluso ser contrarias a ella. La pregunta entonces es cuál es la mejor manera de combinar esas estrategias con las estructuras existentes de una empresa, especialmente cuando los actores organizacionales establecidos controlan la mayor parte del poder.

¿Es una estrategia regional adecuada para su empresa?

Antes de pasar al siguiente artículo de este número, dedique unos minutos a rellenar este breve cuestionario. Primero, encierre en un círculo una opción para cada una de las ocho

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Para algunos consejos, piense en Royal Philips Electronics, que ha sido una empresa fronteriza durante prácticamente todos sus 114 años de historia. La saga de Philips no solo apunta a los desafíos de alineación, sino que también nos recuerda que la regionalización rara vez es una marcha triunfal desde la base de operaciones hasta las plataformas o mandatos interregionales.

A partir de la década de 1930, Philips evolucionó hasta convertirse en un sistema federal de organizaciones nacionales mayoritariamente autónomas presidido por un grupo de 1500 directivos de élite expatriados que defendieron el enfoque orientado al país. Pero a medida que surgió la competencia en las décadas de 1960 y 1970 por parte de empresas japonesas que estaban más centralizadas y tenían menos plantas y más grandes, el mantenimiento de esta estructura tan localizada se hizo caro. Philips respondió con la creación de una organización matricial —con los países y las divisiones de productos como sus dos patas— y pasó aproximadamente dos décadas intentando, sin mucho éxito, reequilibrar la matriz alejándola de los países y orientándola hacia las divisiones de productos. Finalmente, en 1997, el CEO Cor Boonstra abolió la dimensión geográfica de la matriz para obligar a la organización a alinearse en torno a las divisiones de productos globales.

Dada esta larga y a veces dolorosa historia, no sería realista que los defensores actuales de las estrategias regionales de Philips esperaran derrocar la estructura de divisiones de productos. Los aspirantes a regionalistas tienen que trabajar en ello. Jan Oosterveld, que fue director ejecutivo de Asia-Pacífico de 2003 a 2004 (puesto que se creó después de que Philips anunciara la combinación de dos subregiones de Asia Pacífico en una sola), se dio cuenta de que su primera tarea era facilitar el intercambio de recursos y conocimientos entre las divisiones de productos de la región. Sin embargo, en última instancia, su objetivo era ayudar a desarrollar una estrategia para Asia-Pacífico para la empresa. Aunque la nueva estructura regional asiática se centró inicialmente en coordinar las relaciones gubernamentales, la gestión de cuentas clave, la marca, las compras conjuntas y las funciones de TI, RRHH y otras funciones de apoyo, Oosterveld y otros pueden imaginarse un día en el que las sedes regionales de, por ejemplo, Nueva York, Shanghái y Ámsterdam tengan mucho más poder que a nivel corporativo. Sin embargo, también reconocen que lograr ese tipo de estrategia regional podría llevar muchos años.

La implicación obvia es que las iniciativas estratégicas solo pueden llevarse a cabo a nivel regional si se reasignan algunos derechos de decisión, ya sea desde el nivel local o mundial o desde los demás depósitos de poder de la organización (en el caso de Philips, las divisiones de productos). Y obviamente, a nadie le gusta dejar el poder. El liderazgo desde arriba, destinado a promover una mentalidad de «una sola empresa», es a menudo la única manera de avanzar. Una de las condiciones de Oosterveld para aceptar el puesto en Philips era que el consejo de administración celebrara cónclaves regionales dos veces al año para demostrar su compromiso con la iniciativa regional. Estos cónclaves pueden ser principalmente simbólicos, pero el simbolismo puede ayudar mucho.

Philips ha abordado la estrategia regional de manera flexible, poniendo en marcha una amplia variedad de acuerdos que tienen en cuenta no solo la estructura actual de la empresa, sino también la realidad competitiva, región por región. En Norteamérica, por ejemplo, el principal objetivo de Philips sigue siendo reconstruir sus posiciones y alcanzar niveles de rendimiento satisfactorios en el importante mercado estadounidense. Sus actividades allí se organizan enteramente en torno a las divisiones de productos globales que, debido al tamaño del mercado y a la participación de Philips en él, se cree que son capaces de lograr el enfoque geográfico requerido.

En Europa, donde Philips está más establecida, la empresa ha repensado el papel y el estatus de las grandes operaciones en el país de origen, los Países Bajos, dentro de la estructura regional más amplia. En abril de 2002, cuando Philips anunció sus planes de crear una superestructura regional en Asia-Pacífico, también convirtió a los Países Bajos en una región ampliada que incluía Europa, Oriente Medio y África. El punto es que las estructuras irregulares o asimétricas (en las que algunas regiones parecen ser mucho más grandes que otras) suelen ser preferibles a una simetría estéticamente agradable (y en algunos aspectos más simple) del tipo evocado implícitamente en gran parte del debate hasta ahora. Incluso Toyota parece centrarse por separado en China, mientras que sus demás mercados se agrupan en regiones multinacionales. • • •

Si su empresa tiene una presencia internacional importante, ya tiene una estrategia regional, aunque esa estrategia se haya adoptado por defecto. Pero dada la variedad de estrategias regionales y el hecho de que ningún enfoque es el mejor o el más evolucionado, no hay nada mejor que averiguar qué formas de coordinación dentro o entre las regiones tienen sentido para su empresa. Sin embargo, como hemos visto, adoptar estrategias regionales exige flexibilidad, creatividad y un análisis minucioso del cambiante contexto empresarial, todo lo cual requiere tiempo y esfuerzo.

En un mundo altamente regionalizado, la estrategia (o estrategias) regional correcta puede crear más valor que las puramente globales o puramente locales. Aun así, los enfoques regionales que he estado estudiando pueden no tener sentido para su empresa. En ese caso, esto es lo que puede deducir de este artículo: las regiones representan solo una forma de agregar a través de las fronteras para lograr una mayor eficiencia de la que se podría lograr con un enfoque país por país. Otras bases de agregación transfronteriza que las empresas han implementado son los productos (las divisiones de productos globales de Philips), los canales (Cisco, que utiliza los canales y los socios como base principal), los tipos de clientes o cuentas globales (muchas firmas de servicios de TI), las funciones (la mayoría de las principales compañías petroleras) y las tecnologías (ABB recientemente, antes y después de probar algunas de las bases que figuran anteriormente y otras que no). Cada una de estas bases de agregación ofrece, al igual que las regiones, múltiples posibilidades de crear estrategias intermedias a nivel local y global agrupando las cosas. En un mundo que no es ni verdaderamente local ni verdaderamente global, estas estrategias pueden ofrecer una poderosa ventaja competitiva.

1. Para ver una forma sistemática de pensar en la distancia cultural, administrativa, geográfica y económica, consulte el marco del CAGE descrito en mi artículo «La distancia sigue importando: la dura realidad de la expansión global» (HBR, septiembre de 2001).