Reevaluación de la compensación de los ejecutivos para satisfacer las necesidades de las partes interesadas

En 2018, un gran fabricante ofreció incentivos a sus altos ejecutivos centrados en las métricas habituales centradas en los inversores, incluido el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad. Tres años después, tras varios accidentes en los que murieron cientos de clientes, cerraron líneas de fábrica y provocaron una demanda entre los accionistas, la empresa despidió a su CEO e inició el proceso de reforma de su cultura. Dar una prioridad inadecuada a la seguridad y la calidad contribuyó a la pérdida de ventas y a graves daños a la reputación, sin mencionar la pérdida de vidas.

La compensación de los ejecutivos fue uno de los muchos programas que se renovaron con el cambio cultural para hacer hincapié en la seguridad. Las modificaciones realizadas para incentivar la seguridad, además del rendimiento financiero, fueron una señal crucial del nuevo compromiso de la empresa.

La evolución de esta empresa demuestra cómo está cambiando el terreno para la compensación de los ejecutivos, pasando de centrarse en las métricas de los accionistas a un enfoque más intencional a largo plazo que apoye mejor a las principales partes interesadas: los trabajadores, los proveedores, las comunidades y los clientes.

La buena noticia es que este enfoque tiende a generar más valor total de la empresa. Esto se debe a que, especialmente en nuestra economía cada vez más compleja, el éxito empresarial depende de unas relaciones sólidas con las partes interesadas. A largo plazo, este enfoque también beneficia a los inversores.

Para reflejar esta realidad, los paquetes salariales de la mayoría de las empresas deben cambiar. Así es como las juntas directivas pueden cambiar la compensación de los ejecutivos para adaptarla a las necesidades empresariales actuales.

Empiece por priorizar las cuestiones de las partes interesadas

Los consejos de administración pueden empezar por elegir los temas que más importan a su empresa. Deberían cumplir de tres a cinco objetivos para toda la empresa en sus programas de compensación: dados los límites de los recursos y las competencias, ninguna empresa puede satisfacer a todas las partes interesadas. La concentración es fundamental. UN estudio de Mozaffar N. Khan, George Serafeim y Aaron Yoon descubrió que las empresas que se centraban en las cuestiones prioritarias de las partes interesadas superaron a sus rivales en más de cuatro puntos porcentuales.

Para reducir las cuestiones clave de su empresa, los directores deberían identificar primero las partes interesadas prioritarias que son fundamentales para el éxito futuro de la empresa, como: los clientes con el potencial de generar ingresos o beneficios sustanciales; los empleados de partes críticas de la cadena de valor; los proveedores de piezas o servicios esenciales; y las comunidades que sufren externalidades, como la contaminación, que podrían limitar la licencia de explotación de la empresa.

Las juntas deberían entonces hacer las siguientes preguntas:

• ¿El tema propuesto es fundamental para la misión de la empresa y aborda una oportunidad de negocio o un riesgo importante? ¿Construye la marca o permite la expansión en mercados prometedores?
• ¿Puede la empresa abordar el problema con sus capacidades o experiencia específicas?
• ¿La acción propuesta tendría un impacto positivo material en los resultados deseados por las partes interesadas y, al mismo tiempo, minimizaría el daño a otras partes interesadas?
• ¿Puede la empresa controlar directamente sus esfuerzos o debe asociarse con otras organizaciones para cumplir sus objetivos?
• ¿Los beneficios para la empresa y la sociedad superan los costes para la empresa de tomar medidas?

Determine qué cuestiones pertenecen realmente a la compensación

Las juntas directivas tienen varios motivos para incluir las métricas de las partes interesadas en los incentivos. Su inclusión indica, tanto interna como externamente, los compromisos de la empresa y hace que los ejecutivos sean responsables de la ejecución de la estrategia de manera eficaz.

Sin embargo, solo vale la pena abordar algunas estrategias para las partes interesadas en la remuneración de los ejecutivos. Los incentivos de compensación solo funcionan cuando son pocos. Las juntas tienen muchas otras opciones para crear la responsabilidad de los ejecutivos, como informar públicamente sobre los avances, los sistemas de reconocimiento, los ascensos o la reasignación de los presupuestos.

Para identificar las cuestiones que deben asociarse a la compensación, las juntas deberían preguntar:

¿Es el tema tan prioritario que supera a otros problemas operativos, como la mejora de la innovación o las cadenas de suministro? Las empresas tienen que tener en cuenta las prioridades de forma integral en lugar de limitarse a comparar los ESG y las preocupaciones de otras partes interesadas.

¿Puede la junta recopilar de manera eficiente los datos necesarios para determinar el éxito con los sistemas existentes o nuevos? Los incentivos salariales requieren fuentes de datos fiables y oportunas, preferiblemente de terceros, para aumentar la credibilidad y la evaluación comparativa. Dado que muchos de los beneficios de abordar las preocupaciones de los stakeholders implican activos intangibles, como la mejora de la reputación, es probable que no se paguen hasta que no se puedan cuantificar o, al menos, se hagan lo suficientemente concretos como para que la junta lo considere discrecional.

¿Tiene la dirección un plan plausible para fijar y alcanzar las metas? Cualquier objetivo debe tener un componente de arriba hacia abajo que muestre lo que la empresa debe lograr en función de las expectativas de las partes interesadas, las normas o las acciones de la competencia, y un componente de abajo hacia arriba que refleje lo que los directivos de la línea creen que es alcanzable. Esto debería ir acompañado de un plan bien pensado para lograr el objetivo o es probable que no se cumpla.

¿Incluir la métrica tendrá consecuencias de juego o no deseadas? Por ejemplo, ¿reducir la contaminación y los gases de efecto invernadero provocará la pérdida de puestos de trabajo debido al cierre de plantas? ¿Invertir en un solo proveedor reducirá la resiliencia?

¿La junta está dispuesta a revelar a los inversores y al público si no cumple una meta salarial? La mayoría de los programas de compensación de nivel ejecutivo exigen transparencia. Si la junta se niega, es motivo suficiente para dejar el incentivo.

Cómo las empresas añaden las métricas de las partes interesadas a la compensación

Hoy en día, más de la mitad de las empresas del S&P 500 utilizan las métricas de las partes interesadas, pero su uso en la remuneración generalmente se encuentra en las primeras etapas. Las medidas suelen ser una partida secundaria de los componentes salariales individuales o un ajuste discrecional en toda la empresa (a menudo en un cuadro de mando). Hasta ahora, la mayoría de estas métricas de las partes interesadas se han destinado a la bonificación anual, no a los incentivos de tres años.

Algunas empresas de las industrias extractivas, como la minería, el petróleo y el gas, han ido más allá. Su licencia de explotación depende de la satisfacción de las necesidades de las partes interesadas. Uno de los líderes en este ámbito es una gran empresa global que depende de la buena voluntad de los gobiernos anfitriones. La empresa también debe atraer a gerentes cualificados a ubicaciones remotas. Por lo tanto, sus partes interesadas objetivo son sus directores de campo y las comunidades en las que opera. La empresa incorpora un cuadro de mando de sostenibilidad en su plan de incentivos a largo plazo, con un componente ponderado del 25% para toda la empresa basado en la seguridad de los trabajadores, el desarrollo social y económico, los derechos humanos, el medio ambiente y los indicadores de cumplimiento. Otro 10% se dedica a la gestión del capital humano.

Para la bonificación anual, el consejo utiliza su discreción y se basa en un cuadro de mando independiente que evalúa la implementación de su estrategia de ESG, incluida la gestión de su huella ambiental y la garantía de que se informa de forma periódica y transparente. La empresa cuenta con sistemas sofisticados de monitorización de las métricas y los comparte con sus reguladores. Cada director de campo es evaluado periódicamente en función de un plan para lograr el cumplimiento. El coste de desarrollar un sitio importante asciende a miles de millones, por lo que la desventaja del fracaso es enorme.

Esos incentivos han ayudado a impulsar a la empresa a un nivel alto en los índices de sostenibilidad publicados. Lidera su propio sector en las categorías de informes ambientales, riesgos relacionados con el agua, informes sociales y derechos humanos.

Otro ejemplo es una empresa de dispositivos médicos del S&P 500. Sus partes interesadas prioritarias son los pacientes, los proveedores de atención médica que utilizan sus dispositivos y las comunidades en las que operan estos proveedores o donde la empresa tiene sus fábricas. La misión de la empresa es salvar y mejorar la calidad de vida. Para hacerlo de forma eficaz, necesita desarrollar productos seguros y rentables, maximizar el acceso a sus dispositivos, garantizar la calidad en las cadenas de suministro y distribución y cumplir con la normativa. Lograr esos objetivos requiere una cultura abierta en la que todos los empleados contribuyan a la innovación y planteen preocupaciones que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas.

Por lo tanto, la bonificación anual empresarial para los ejecutivos consta de dos partes. La primera se centra en los principales indicadores financieros del crecimiento y la rentabilidad, mientras que la segunda aborda la calidad operativa y de los productos, el cumplimiento, los resultados de los pacientes y el acceso. Si los resultados financieros son malos, ningún ejecutivo recibe una bonificación. Pero si esos resultados alcanzan un nivel determinado y, al mismo tiempo, alcanzan los objetivos más orientados a las partes interesadas, la bonificación puede llegar al doble del objetivo financiero base.

Con estos dos componentes de la remuneración, la empresa ha superado a sus homólogas del sector de manera constante, tanto en cuanto a la rentabilidad de los accionistas como a los resultados de los pacientes. Los empleados ven que la misión de la empresa se refuerza a diario a través de la cultura y los planes de incentivos, lo que convierte a la empresa en el empleador preferido con los mejores talentos y una baja deserción.

El compromiso con el propósito corporativo al servicio de las partes interesadas ha abierto una valiosa conversación sobre cómo las empresas miden el éxito. Las empresas que alinean las prioridades de los stakeholders y las prioridades empresariales pueden diferenciarse de una manera que capte el interés de los empleados y los clientes y beneficie a sus comunidades. Los consejos de administración y los equipos directivos que participan en este diálogo pueden transformar la viabilidad futura y el crecimiento a largo plazo de su empresa.