Reducir la sobrecarga de información en su organización

A pesar de los esfuerzos de la empresa por actualizar sus flujos de información con nuevas y sofisticadas plataformas de mensajería y colaboración, los grandes volúmenes de información son cada vez más habituales para la mayoría de la fuerza laboral. Para entender los costes, las causas y las posibles soluciones de la sobrecarga de información, Gartner encuestó a casi 1000 empleados y directivos y descubrió que el 38% de los empleados afirman recibir un volumen «excesivo» de comunicaciones en su organización. Solo el 13% afirma haber recibido menos información en 2022 que en 2021.

En la misma encuesta, el 27% de los empleados declararon que se sentían al menos un poco sobrecargados de información. Esto significa que los empleados afirman que están abrumados por la cantidad de fuentes de información disponibles en la organización, piensan que no tiene sentido llevar un registro de la información que reciben y pasan el día asistiendo a tantas reuniones que no les queda energía para su trabajo real.

Puede resultar tentador ver esto simplemente como el coste de hacer negocios en una economía del conocimiento, pero la sensación de sobrecarga viene acompañada de costes de productividad reales. Por ejemplo, el número de empleados que entienden la estrategia de la empresa y se alinean con ella se reduce en más de la mitad cuando se sienten sobrecargados de información. Además, solo el 6% de las personas que se sienten sobrecargadas por la información afirman que es muy probable que permanezcan en su empresa actual. Es fácil imaginar que una pérdida de energía provocada por una sobrecarga podría agravar los problemas preexistentes con la desconexión del personal, como el agotamiento, la fatiga y la desconfianza en el liderazgo.

La carga, no el volumen, impulsa la sobrecarga de información

Piense en un día normal para un empleado normal. Empiezan con una bandeja de entrada ya repleta de conversaciones entrecruzadas con sus colegas, noticias internas en cascada a través de grandes distribuciones, invitaciones a reuniones de todo tipo, solicitudes de vendedores externos, intentos de suplantación de identidad por parte de malos actores y algunos mensajes perdidos de su entremezclada vida personal, y luego todo va cuesta abajo a partir de ahí.

Los períodos de concentración y productividad se ven frustrados por las interrupciones y se pierde tiempo buscando información crítica en las distintas plataformas.

Resulta que el volumen de información es solo un factor parcial de la sobrecarga de información. Más bien, el verdadero culpable es la información en sí misma y, específicamente, el grado en que el acceso a la información y su interpretación imponen un «trabajo» adicional a su destinatario. Esto es lo que llamamos carga de información.

La carga de información se define como un conjunto de información que es:

• Duplicativo: El 57% de los empleados y directivos afirman que suelen recibir varias comunicaciones sobre el mismo tema o temas similares al mismo tiempo.
• Irrelevante: El 47% afirma que las comunicaciones de la empresa que reciben no tienen relación con sus responsabilidades diarias.
• Intensivo esfuerzo: El 38% afirma que tiene que hacer un trabajo adicional para mantenerse al día con la cantidad de información que recibe en su organización.
• Incoherente: El 33% afirma que las comunicaciones de la empresa que reciben suelen ser incoherentes o conflictivas internamente.

De forma conservadora, un empleado pierde 3 horas y 27 minutos a la semana ocupándose de la carga de información. Los líderes ejecutivos deberían considerar esto inaceptable, sobre todo porque también se ven afectados.

La dirección corre el mayor riesgo de sentirse sobrecargada

Las situaciones laborales complejas, como las que implican altos niveles de cambios o un trabajo híbrido, hacen que los empleados corran un mayor riesgo de enfrentarse a una carga de información. Pero hay un grupo de empleados que destaca: la dirección ejecutiva.

Nuestra investigación muestra que el 40% de los líderes y el 30% de los directivos declaran niveles de carga altos. Esto no debe tomarse a la ligera: las personas que declaran una carga alta tienen 7,4 veces más probabilidades de denunciar una gran cantidad de arrepentimiento por la decisión y 2,6 veces más probabilidades de tener respuestas evitativas o negativas al cambio.

El estacas están claramente altos: la incapacidad de tomar el control de la información en su organización va en detrimento de su capacidad de establecer y cumplir una estrategia. El enfoque actual de la gestión de la información hace que muchos directivos se alineen sin lugar a dudas con la estrategia, evitan cambios empresariales críticos y toman malas decisiones.

Resolver el problema

Asíguelo a las necesidades urgentes de transformación o a los malos hábitos, pero la carga es una tragedia de los bienes comunes. Hay dos medidas que los líderes de la organización pueden tomar ahora mismo para ayudar a aliviar el sufrimiento al que se enfrentan todas las funciones.

Paso 1: Crear una cultura de baja carga.

Las normas de comunicación tácita prevalecen en el lugar de trabajo actual, lo que hace que los empleados no estén seguros de lo que es un buen comportamiento. Establecemos nuestros propios hábitos de comunicación tanto en nuestra vida personal como profesional, y estas preferencias por el correo electrónico, el mensaje de texto, las llamadas y las aplicaciones, nos acompañan.

Los cambios constantes solo agravan la confusión sobre el buen comportamiento. Los empleados que se encuentran colaborando con un nuevo equipo llegan sin saber si es protocolo charlar con los líderes en lugar de con Teams, durante el horario de oficina o solo por correo electrónico. Sin una comprensión mutua de cómo se debe compartir la información en la organización, los empleados toleran la disfunción y se sienten desempoderados para sacar a la luz la disfunción, por lo que el ciclo de carga continúa.

Hasta cierto punto, permitir que reinen las preferencias personales ha provocado una disfunción sistémica. En cambio, las organizaciones deberían establecer expectativas claras sobre la forma en que fluye la información. Las normas compartidas son beneficiosas por diversas razones: mejoran seguridad psicológica en equipos y permita a los empleados salir a la luz y abordar los casos de abuso de canales.

Su organización ya establece muchas normas. (Solo piense en su última campaña de seguridad o centrada en el cliente). Ahora hay buenas razones para pensar que el intercambio de información es un comportamiento que se justifica más que nuestro enfoque actual de «todo vale».

Un ejemplo de señalización de las normas de comunicación proviene de El kit de herramientas Virtual-First de Dropbox, que cataloga su uso recomendado de una combinación de herramientas sincrónicas y asíncronas. Para cada canal, Dropbox establece límites claros para lo que a usar cada canal y, a la inversa, para qué es cada canal no genial para. El guía incluye por qué un empleado elegiría el correo electrónico en lugar de Slack (por ejemplo, «Slack puede ser ruidoso, por lo que es fácil perder cosas importantes y olvidarse de responder. Si algo es de vital importancia, pruebe con el correo electrónico») y qué tipos de actividades deberían resolverse en una reunión.

Para un empleado que es nuevo o que se mueve de un equipo a otro, entender la estructura del canal interno desde el principio alivia muchos factores de estrés relacionados con el lugar al que ir y lo que puede esperar de su experiencia.

Paso 2: Reforzar la responsabilidad desde arriba.

La frase «beber de una manguera contra incendios» me resulta familiar, pero deberíamos hablar más sobre quién sostiene la manguera.

En el caso de la carga de información, el agua viene de todas partes. Los anuncios dispares sobre cambios de personal, ganancias en ventas y previsiones actualizadas enviados por varios líderes de departamento crean confusión sobre qué información es más importante o relevante. Los equipos de comunicación y espacio de trabajo digital introducen constantemente nuevas plataformas de colaboración y productividad, y los mensajes tradicionales siguen apareciendo en los primeros lugares de las búsquedas internas.

Parte del desafío de entender de dónde viene la carga es la falta de visibilidad: cada función se centra exclusivamente en sus propias páginas, aplicaciones o micrositios. La segunda parte es el trabajo pesado de la administración.

La gestión eficaz de la información es continua, engorrosa y requiere el compromiso de todas las partes implicadas. Establecer una gobernanza compartida sobre la experiencia de información de los empleados es un mecanismo para abordar ambos desafíos al mismo tiempo. Permite a las partes interesadas alinearse en una visión compartida de la gestión de la información y mantener colectivamente un sistema fácil de usar.

Alinearse en torno a una visión compartida

Establecer una gobernanza compartida requiere que todos estén en la misma página sobre dónde y cómo reciben la información los empleados en primer lugar. Esto se puede lograr mediante grupos focales, encuestas o incluso creando bandejas de entrada ficticias para imitar el volumen de contenido que reciben los empleados en un día. Es necesario compartir una visión de cómo es realmente la experiencia actual para determinar cómo debe ser la experiencia.

El punto de partida perfecto para establecer una gobernanza compartida es la intranet. El recurso es compartido (todos los departamentos tienen al menos una página de intranet) y el canal pretende ser un portal de autoservicio, lo que significa que las mejoras en la funcionalidad ayudarán a ahorrar tiempo a los empleados.

Una organización, el Departamento de Planificación y Medio Ambiente de Nueva Gales del Sur (NSW DPE), aprovechó su visión compartida para servir de base para un reciente rediseño de la intranet. El DPE de Nueva Gales del Sur creó un consejo de contenido dirigido conjuntamente por propietarios sénior de canales y representantes de grupos que producen contenido para establecer estándares de contenido y defender esos principios de contenido para las auditorías. Establecieron dos tipos de auditorías para la intranet rediseñada: una revisión trimestral de precisión y una revisión semestral de la experiencia para mantener un contenido preciso y accesible y resolver los problemas de accesibilidad y funcionalidad con rapidez. Como resultado, el DPE de Nueva Gales del Sur consolidó de manera efectiva más de 2000 páginas de la intranet en menos de 500, lo que contribuyó significativamente a una cultura de baja carga.

Las organizaciones pueden crear su propio sistema de gobierno compartido reuniendo las funciones que son las principales responsables de gestionar los canales y la experiencia de los empleados (por ejemplo, recursos humanos, comunicaciones, TI). También es importante incluir las funciones en las que los empleados normalmente se enfrentan a un gran volumen de información (por ejemplo, el servicio de atención al cliente o las ventas), ya que las consecuencias de la carga para estos grupos afectan directamente a los puntos de contacto de la organización con los clientes.

La sobrecarga de información es el resultado inevitable del enfoque de comunicación de la organización moderna, siempre activo y «más es mejor». Lamentablemente, también es un factor que impulsa la falta de compromiso de los empleados y la mala toma de decisiones. Si bien esta realidad nos afecta a todos, como empleados y líderes, la responsabilidad recae en el comunicadores de la empresa ellos mismos para crear una cultura de baja carga. Se necesitarán energía, experiencia y coordinación para diseñar y reforzar prácticas de comunicación más centradas en las personas.

Comience con la realidad de qué información se necesita y qué información se interpone en el camino para empujar a sus equipos a adoptar una serie de comportamientos en los que todos se comprometan conjuntamente a reducir la carga de información que imponen a sus compañeros y a ellos mismos.