Redescubriendo la segmentación del mercado

Hay muchos tipos diferentes de personas y muestran casi el mismo número de patrones de compra diferentes. Los responsables de los estudios de mercado, el desarrollo de productos, los precios, las ventas y la estrategia entienden bien esa simple verdad. Pero no han recibido mucha ayuda de una técnica venerable, la segmentación del mercado, que, si se aplica correctamente, guiaría a las empresas a adaptar sus ofertas de productos y servicios a los grupos con más probabilidades de comprarlas. En cambio, la segmentación del mercado se ha centrado exclusivamente en las necesidades de la publicidad, a las que sirve principalmente rellenando los anuncios con personajes con los que los espectadores puedan identificarse, el equivalente de marketing a un reparto central.

Esta no es la situación que esperábamos hace 40 años, cuando uno de nosotros introdujo el concepto de segmentación no demográfica en HBR como correctivo a la estrecha dependencia de formas puramente demográficas de agrupar a los consumidores. En 1964, en «Nuevos criterios para la segmentación del mercado», Daniel Yankelovich afirmó que:

• Los rasgos demográficos tradicionales, como la edad, el sexo, los niveles de educación y los ingresos, ya no son suficientes como base para la estrategia de marketing.

• Los rasgos no demográficos, como los valores, los gustos y las preferencias, tenían más probabilidades de influir en las compras de los consumidores que sus rasgos demográficos.

• Una buena estrategia de marketing dependía de identificar los segmentos que podían ser receptivos a una marca y categoría de productos en particular.

La idea era ampliar el uso de la segmentación para que pudiera informar no solo a la publicidad, sino también a la innovación de los productos, los precios, la elección de los canales de distribución y cosas por el estilo. Sin embargo, las segmentaciones actuales hacen muy poco de eso, a pesar de que los mercados y los medios de comunicación están, si acaso, aún más fragmentados hoy que en 1964 y los consumidores son aún más diversos y están acostumbrados a seguir sus propios gustos e impulsos.

La segmentación puede hacer mucho más que servir como fuente de tipos humanos, que individualmente reciben apodos tan coloridos como Harry y Joe Six-Pack de alta tecnología y se conocen colectivamente con el término «psicografía». La psicografía puede captar algo de verdad sobre el estilo de vida, las actitudes, la autoimagen y las aspiraciones de las personas reales, pero es muy débil a la hora de predecir lo que es probable que estas personas compren en una categoría de productos determinada. Por lo tanto, resulta que es muy malo a la hora de dar a los responsables de la toma de decisiones corporativas una idea de cómo conservar los clientes que tienen o conseguir nuevos.

Sin embargo, los defectos de la psicografía y las decepciones que ha provocado en sus usuarios no deberían poner en duda la validez de una segmentación cuidadosa en general. De hecho, los vendedores siguen confiando en ello y los ejecutivos de línea exigen cada vez más segmentaciones que toda la empresa pueda poner en práctica. Debido a la validez subyacente de la técnica y a la continua necesidad de los directivos de lo que pueden hacer, hay buenas razones para pensar que se puede detener la desviación de la segmentación de su propósito y potencia originales. Las buenas segmentaciones identifican los grupos que más vale la pena perseguir: los desatendidos, los insatisfechos y los que tienen probabilidades de hacer una compra por primera vez, por ejemplo. Son dinámicos: reconocen que el que compra por primera vez puede quedar desatendido o insatisfecho si su situación cambia. Y les dicen a las empresas qué productos deben presentar a los consumidores más susceptibles.

En este artículo, describiremos los elementos de una estrategia de segmentación inteligente. Vamos a explicar en qué se diferencian las segmentaciones destinadas a reforzar la identidad de la marca y establecer una conexión emocional con los consumidores de las que son capaces de decirle a una empresa en qué mercados debe entrar y qué productos fabricar. Y presentaremos una herramienta que denominamos «gravedad del espectro de decisiones», que se centra en la forma de comportamiento de los consumidores que debería interesar más a los vendedores: la relación de los consumidores con un producto o categoría de productos, no con sus trabajos, sus amigos, su familia o su comunidad, todo lo cual pertenece al ámbito de la psicografía.

La deriva hacia la nebulosidad

Los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial estuvieron marcados por innovaciones extraordinarias en los productos de consumo: radios con transistores, pañales desechables, cartuchos de afeitar, refrescos de cola sin azúcar de sabor agradable, entre otros. Para productos tan innovadores y tan deseados, la publicidad no tenía que hacer mucho más que anunciar su existencia y describir sus deslumbrantes características.

Sin embargo, a principios de la década de 1960, los hábitos de compra de los consumidores eran cada vez menos predecibles: muchas personas sin mucha educación se habían hecho prósperas; otras con gustos sofisticados se habían vuelto muy preocupadas por los precios. Como resultado, los gustos y los patrones de compra ya no se alineaban perfectamente con la edad y los ingresos, y las segmentaciones puramente demográficas perdieron su capacidad de guiar las decisiones de las empresas.

Con el paso del tiempo, las presentaciones de productos siguieron siendo frecuentes, pero se tradujeron cada vez más en mejoras de las ofertas existentes que originalmente respondían a las necesidades reales de los consumidores, pero que ahora se limitaban a satisfacer preferencias moderadas. Con mejoras cada vez más triviales de las que informar y pocas formas de distinguir el producto de un cliente del de la competencia, la publicidad se hizo aburrida y aburrida consigo misma. Poco a poco, los departamentos creativos se centraron en el producto y se centraron en el consumidor: si, en la década de 1970, los productos se habían hecho menos distintivos, la gente parecía rebosar de una variedad sin precedentes.

Una forma que encontraron las empresas para convencer a determinados grupos de consumidores de que un producto era perfecto para ellos fue incluir en el mensaje publicitario a una persona a la que se parecieran o desearan tener. Otra forma, que se derivó de la orientación al consumidor de la primera, consistía en hacer hincapié en las ventajas emocionales más que en las funcionales que ofrecían los productos: orgullo de propiedad, aumento de estatus, atractivo sexual. Las mezclas para pasteles a las que había que añadir un huevo fresco, por ejemplo, pueden no haber tenido mejor sabor que las versiones anteriores que contenían huevo en polvo. Pero se vendieron bien porque el escalón adicional permitía a la preparadora sentir que estaba desempeñando la función doméstica tradicional de una esposa. A diferencia de los productos innovadores, como un eficaz champú anticaspa de venta libre, que abordaban necesidades intensas e insatisfechas, los productos normales de tercera generación tenían que encontrar clientes que ya eran y especialmente susceptibles a su atractivo. Como el atractivo se basaba en cosas como el estatus, tenía sentido diseñar segmentos que reflejaran las características personales y los estilos de vida de los consumidores objetivo. A medida que la competencia aumentaba la velocidad y la habilidad con las que podían copiar o rediseñar los productos, la dimensión funcional de las ofertas existentes se hizo menos atractiva. Irónicamente, a mediados de la década de 1970, la creencia en el poder de las imágenes para estimular la venta de artículos aburridos puede haber empezado a aliviar la presión de los desarrolladores de productos para que crearan productos y servicios con una tecnología genuinamente innovadora y un diseño fresco, lo que agravó el problema.

Diferentes segmentaciones para diferentes propósitos

Las segmentaciones psicográficas se pueden utilizar para crear publicidad que influya en los consumidores para que piensen con entusiasmo sobre una marca en particular. Pero no

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Dos avances simultáneos dieron a este nuevo énfasis en la autoconcepción, las emociones y la personalidad del consumidor una medida adicional de rigor. Los científicos sociales empezaron a aplicar sus modos de análisis a los problemas empresariales, y los ejecutivos de empresa, confundidos por la fragmentación del público masivo y la velocidad con la que cambiaban los gustos, acogieron con satisfacción sus ideas. Utilizando indicadores actitudinales similares a los que obtienen las pruebas de personalidad, los psicólogos crearon segmentos de marketing en función de la visión del mundo que compartían sus miembros. Esos primeros segmentos estaban repletos de gente dirigida por dentro, tradicionalistas, hedonistas y cosas por el estilo.

En 1978, Arnold Mitchell y sus colegas del Instituto de Investigación de Stanford lanzaron el programa Valores y estilos de vida (VALS), un servicio de investigación comercial, que pronto fue contratado por decenas de empresas de productos de consumo y agencias de publicidad. VALS se basó en gran medida en los marcos desarrollados por el sociólogo de Harvard David Riesman, coautor de La multitud solitaria, y el psicólogo de Brandeis Abraham Maslow, quien postuló la ahora conocida jerarquía de necesidades. VALS clasificó a las personas según nueve tipos psicológicos perdurables. El comportamiento de un consumidor individual, según la teoría, podría explicarse a su vez por su correspondencia con uno de esos tipos. El VALS y modelos similares pronto convirtieron la psicografía en el modo de segmentación más aceptado. No es sorprendente que la adoptaran los departamentos y agencias de publicidad, que apreciaban una técnica científica certificable cuya actividad consistía en inventar personajes, tal como lo habían estado haciendo ellos mismos durante algún tiempo.

Hay que decir que la psicografía ha demostrado ser eficaz para reforzar y posicionar la marca. La campaña Pepsi Generation de hace décadas, por ejemplo, reunió a una amplia variedad de consumidores en un grupo que se identificaba con la cultura juvenil que estaba surgiendo en esa época. Pero a pesar de que las campañas basadas en la psicografía son buenas para conmover emocionalmente a los espectadores, las características y actitudes que invocan esos anuncios simplemente no son las que impulsan la actividad comercial. Suelen ser cosas como el historial de compras, la lealtad al producto y la propensión a negociar al alza, todas las cuales se basan en actitudes y valores que llevan a los consumidores a ver determinadas ofertas de manera diferente. Es más, las segmentaciones psicográficas han hecho poco para informar a las empresas que las encargan sobre qué mercados entrar o qué tipo de ofertas hacer, cómo deben lanzarse los productos al mercado y cuál es su precio.

A pesar de su decepcionante desempeño, la segmentación del mercado se sigue utilizando ampliamente. En 2004, por ejemplo, cuando Marakon Associates y The Economist Intelligence Unit encuestaron a 200 altos ejecutivos de grandes empresas, el 59% de ellos declararon que habían realizado un importante ejercicio de segmentación durante los dos años anteriores. Sin embargo, las pruebas sugieren que no es una herramienta muy eficaz: solo el 14% de los ejecutivos dijeron que habían obtenido un valor real del ejercicio.

¿Qué ocurre cuando una empresa intenta aplicar una segmentación adecuada para el desarrollo de campañas publicitarias a las decisiones de desarrollo de productos o precios? Tenga en cuenta la experiencia de una empresa a la que llamaremos HomeAirco, un fabricante e instalador líder de sistemas de calefacción y refrigeración domésticos. El director de marketing, después de menos de un año en ese puesto, encargó a una respetada empresa de estudios de consumidores especializada en análisis estadísticos que realizara un caro estudio de segmentación con la colaboración de la agencia de publicidad de HomeAirco. La agencia creó una campaña entretenida con personajes basados en cinco tipologías que reflejaban fielmente los intereses y los hábitos de visualización de los miembros de cada segmento. Una, por ejemplo, mostraba a un hombre tradicionalista que intentaba trabajar en su propio sistema de calefacción y lo estropeaba mientras su esposa lo regañaba para que llamara a HomeAirco; otra mostraba a una mujer haciendo yoga en un entorno ideal porque tenía un sistema HomeAirCo. Pero todos los segmentos tenían el mismo número de clientes de HomeAirco, lo que hacía que la empresa no supiera qué grupos querrían mejorar sus sistemas de control de temperatura. Los muchos descuidos de la segmentación incluyeron la falta de identificación de los compradores de viviendas antiguas en barrios prósperos quienes, según sugiere la propia experiencia anecdótica de la empresa, probablemente serían los compradores más probables de un sistema de este tipo.

Los anuncios de Miller Lite en los que aparecían supermodelos que luchaban en el barro no cabe duda de que impresionaron al segmento joven y masculino al que pretendían llegar, pero las ventas no aumentaron.

El hecho es que incluso la publicidad más memorable, si se basa en una segmentación dibujada de forma tosca, no servirá de mucho para impulsar las ventas o acumular cuota de mercado. La reciente campaña «Catfight» para Miller Lite, por ejemplo, con supermodelos que luchan en el barro, sin duda impresionó en el segmento joven y masculino al que pretendía llegar, pero las ventas de esa marca de cerveza no aumentaron. Resulta que hay un segmento de bebedores de cerveza ligera que se inclinarían por la Miller Lite si tan solo sus miembros supieran que tiene menos carbohidratos que Bud Light. ¿Cómo lo sabemos? Una campaña de Miller en la que se lo dijera sí aumentó las ventas.

El camino de regreso

Si las segmentaciones significativas dependen de encontrar patrones en el comportamiento de compra real de sus clientes, para crear una correctamente, necesita recopilar los datos pertinentes. Según la pregunta que su ejercicio pretenda responder en última instancia, querrá información sobre, por ejemplo, las ventajas y características que son importantes para sus clientes. O qué clientes están dispuestos a pagar precios más altos o a exigir precios más bajos. O las ventajas y desventajas relativas que los clientes identifican en sus ofertas actuales. También necesitará datos sobre las tendencias sociales, económicas y tecnológicas emergentes que pueden alterar los patrones de compra y uso.

Muchas empresas recopilan esta información de forma rutinaria. Si el suyo no lo hace, puede utilizar la investigación cualitativa para explorar los motivos y necesidades subyacentes que impulsan las compras actuales y utilizar la investigación cuantitativa para entender los puntos fuertes y las vulnerabilidades de la competencia. Puede volver a examinar los datos de ventas que ya tiene para revelar los patrones ocultos del comportamiento de los clientes. Y puede conservar los servicios de seguimiento de tendencias.

Con esos datos, puede crear segmentos que sean a la vez reveladores y aplicables. Estos segmentos harán lo siguiente:

• Refleje la estrategia de la empresa;

• Indique dónde pueden estar las fuentes de ingresos o beneficios;

• Identifique los valores, las actitudes y las creencias de los consumidores en relación específicamente con la oferta de productos o servicios;

• Centrarse en el comportamiento real de los clientes;

• Tiene sentido para los altos ejecutivos;

• Adaptarse o anticiparse a los cambios en los mercados o en el comportamiento de los consumidores.

Consideremos cada aspecto por separado.

¿Qué intentamos hacer?

Cuando las empresas cambian de director de marketing, una nueva segmentación rara vez se queda atrás. El nuevo CMO suele utilizar un ejercicio de segmentación como una forma de dejar su sello en la empresa. Lamentablemente, pocos directores de marketing saben o han pensado en cuáles de las decisiones estratégicas de su empresa se beneficiarían de la orientación de una segmentación. Para una agencia de corretaje tradicional, por ejemplo, el principal desafío estratégico podría ser cómo reducir las deserciones de clientes a las agencias de descuentos. Para una empresa de productos de cuidado personal, podría ser cómo extender una marca de jabón fuerte a los desodorantes. Y para una cadena de comida rápida, podría ser si busca alternativas de menú más saludables. Las segmentaciones diseñadas para arrojar luz sobre estas preguntas no tratarán de explorar las personalidades de los clientes, sino de identificar grupos de clientes potencialmente interesados o susceptibles lo suficientemente numerosos y lucrativos como para justificar su persecución. Las medidas estratégicas posteriores, por supuesto, requerirán segmentaciones nuevas y diferentes.

¿Qué clientes generan beneficios?

Para ser válida, una segmentación debe identificar los grupos que son importantes para el desempeño financiero de la empresa. Para empezar, las empresas pueden clasificar a sus propios clientes según su rentabilidad para concentrar la atención adecuada en ellos. Pero para aumentar los ingresos, una empresa debe entender qué es lo que hace que sus mejores clientes sean tan rentables como ellos y, luego, buscar nuevos clientes que compartan al menos un par de esas características. Por ejemplo, una empresa de equipaje cuyas maletas de mano blandas pero duraderas obtienen sus márgenes más altos podría darse cuenta de que la mayoría de las personas que compran las maletas son viajeros internacionales. Por lo tanto, perseguiría a otros viajeros internacionales como posibles clientes.

Para entender la importancia de esta pregunta, considere la experiencia de un banco líder con una gran empresa de gestión patrimonial. Al banco le preocupaba que su negocio en general sufriera tasas de crecimiento bajas y un estancamiento de la cuota de mercado. Su segmentación actual clasificaba a los clientes según el nivel del empleado que los atendía (gerente de relaciones, personal sénior de la sucursal o personal subalterno de la sucursal), lo que dependía principalmente de los activos e ingresos de los clientes. Los directores de relaciones tenían los clientes más rentables, etc. Sin embargo, el banco no sabía casi nada de lo que podía distinguir a un cliente del gerente de relaciones de otro.

El banco decidió ir más allá de lo que sabía sobre su base de clientes actual y adquirir un estudio de mercado sobre el valor vitalicio de los clientes potenciales adinerados. La investigación fue de tres tipos:

• Demografía (edad, ocupación, activos, etc.);

• Comportamiento (qué servicios utilizaban los clientes, con cuántas instituciones hacían negocios, cuántas transacciones realizaban en un mes);

• Actitudinal (sofisticación financiera, tiempo dedicado a inversiones, tolerancia al riesgo).

La segmentación resultante fue notablemente diferente a la de su predecesora. Todos los componentes de los tres principales impulsores de la rentabilidad contribuyeron a entender el valor de por vida. Por ejemplo, los nuevos segmentos identificados, como las familias jóvenes, revelaron grandes variaciones en la rentabilidad, incluso en el segmento actual con altos beneficios. Con esta información, el banco estaba más dispuesto a embarcarse en la costosa tarea de adaptar las ofertas a los posibles clientes, ya que tenía más confianza en que el esfuerzo valdría la pena desde el punto de vista económico. Descubrió que tres segmentos (On Their Way, Established Families y Retirement Planners) no contribuían casi a ningún beneficio, a pesar de que representaban la mitad de la base de clientes. Sin embargo, muchas de las personas que pertenecían a esos segmentos habían sido asignadas a gerentes de relaciones. El banco actuó rápidamente para reducir el coste del servicio a esas personas reasignándolas a más personal subalterno de las sucursales, a centros de llamadas o a la Web.

¿Qué actitudes importan en la decisión de compra?

A pesar de que segmentar a los clientes según rasgos de personalidad inmutables rara vez da muchos frutos, hay un espacio para examinar los estilos de vida, las actitudes, la imagen de sí mismas y las aspiraciones de las personas. Deberían explorarse, como hizo el banco, en un contexto que esté directamente relacionado con el producto o servicio en estudio. A diferencia de los segmentos puramente psicográficos, cabe esperar que estas características cambien junto con los valores y el entorno de los clientes.

¿Qué hacen realmente mis clientes?

Si bien las actitudes, los valores y las preferencias expresadas relevantes pueden aportar color y visión a una segmentación, carecen del poder predictivo del comportamiento de compra real, como el uso intensivo, el cambio de marca y la selección del formato o canal minorista. Si quiere entender cómo respondería un consumidor a los productos o funciones que aún no se han introducido, puede obtener la mejor alternativa al comportamiento real creando simulaciones de laboratorio a las que se puedan aplicar técnicas analíticas especiales. Una de ellas, llamada «análisis conjunto», consiste en ofrecer a los consumidores combinaciones de funciones. A continuación, pregunta a los consumidores qué tan dispuestos estarían a comprar el producto en cuestión si se añadieran o eliminaran determinados atributos, o si el precio cambiara.

He aquí un ejemplo de cómo funciona: un fabricante de alimentos para mascotas dio a los consumidores la oportunidad de diseñar su recipiente ideal para alimentos para mascotas. Los consumidores de la prueba vieron en las pantallas de sus ordenadores un paquete genérico en el que podían arrastrar y soltar funciones que valoraban, como una abertura que se podía volver a cerrar y un asa unida al tamaño de 25 libras. Luego se les preguntó cuánto más pagarían por productos que contuvieran diferentes combinaciones de estas funciones. Luego, se segmentó a los consumidores según su grado de sensibilidad a los precios y su deseo de comodidad. Sobre esta base, la empresa podría rediseñar sus empaques con funciones adicionales que mantuvieran a los clientes actuales y atrajeran a otros nuevos. También podría tirar por la borda funciones cuyo coste habría requerido cobrar un precio total demasiado alto.

¿Tendrá sentido esta segmentación para la alta dirección?

Los profesionales del marketing moderno ven su campo como algo orientado al exterior, es decir, centrado en escuchar y comunicarse con los consumidores y los mercados. De hecho, el marketing puede hacerse daño a sí mismo si no se hace entender por su circunscripción interna: la alta dirección. A medida que el marketing se hace más científico y especializado, sus profesionales recurren cada vez más a técnicas estadísticas avanzadas para diseccionar los segmentos en rodajas cada vez más finas que contienen combinaciones improbables de rasgos. Los maestros de estas técnicas suelen tener la tentación de hacer alarde de su virtuosismo técnico en lugar de definir segmentos que tengan sentido desde el punto de vista intuitivo para los altos directivos. Si los segmentos parecen incoherentes con la larga experiencia de los directivos y los directivos no pueden entender cómo se derivaron, es poco probable que las investigaciones que realizan se acepten y apliquen.

Una empresa de servicios financieros lo descubrió por las malas. La empresa, que desarrolla productos de inversión vendidos por asesores de inversiones externos, quería tener un papel más importante en la gestión de activos, un servicio que normalmente se limita a los inversores adinerados. Así que creó una oferta de servicios completos diseñada para dar cabida a los inversores más pequeños. El desafío al que se enfrentaba la empresa era averiguar qué tipo de asesores tendrían más probabilidades de recomendar el servicio a esta nueva categoría de clientes. Lamentablemente, las clasificaciones actuales de los asesores (corredor/agente nacional, corredor/agente regional, funcionario bancario e independiente) revelaron diferencias en los patrones de recomendación demasiado pequeñas para ser significativas.

Por lo tanto, la empresa decidió segmentar a sus asesores de inversiones de una manera más significativa, según el tipo de recomendaciones que hacían a sus clientes. Al principio, la empresa adoptó un enfoque que era estadísticamente poderoso, pero muy complejo. Desarrolló perfiles de inversores típicos en función de su edad, activos, tolerancia al riesgo y cosas por el estilo. Luego, en una encuesta, se pedía a los asesores que seleccionaran una combinación de inversiones adecuada para cada perfil de cliente. El análisis estadístico reveló el estilo de inversión subyacente de cada asesor y, a continuación, agrupó los que tenían patrones similares. Algunos asesores, por ejemplo, rara vez recomendaban acciones que cotizaban de forma individual, mientras que otros hacían de las acciones la base de las carteras de sus clientes.

Aunque la segmentación era sólida desde el punto de vista matemático, la dirección no confiaba en sus conclusiones. Por un lado, la segmentación dependía en gran medida de si los asesores recibían honorarios o comisiones, una distinción que el análisis estadístico determinó que era importante. Sin embargo, dado que el nuevo producto iba a basarse en comisiones, los segmentos basados en comisiones serían prácticamente irrelevantes. Así que los altos directivos no podían entender por qué se había hecho una segmentación en ese sentido. Quizás habrían aceptado el estudio si hubieran podido entender cómo se llegó a sus conclusiones. Pero el hecho de que el estudio se basara en procedimientos estadísticos esotéricos excluyó esa posibilidad. Si nada más, a los directores encargados de aplicar las conclusiones del estudio les preocupaba no tener respuestas para la alta dirección en caso de que la segmentación fallara.

El equipo científico de marketing interno y la consultora que lo ayudaba decidieron reformular la segmentación utilizando criterios simples, no estadísticas. En primer lugar, los asesores se agruparon en función del patrimonio neto medio de sus clientes. Y luego se agruparon según si las inversiones de sus clientes se gestionaban activamente. El resultado fueron cuatro segmentos clasificados en dos dimensiones. Los enumeramos aquí por título interno en orden descendente según el patrimonio de los clientes y la actividad de la cartera.

• Inversores activos (clientes con un alto patrimonio neto, que dependen en gran medida de las inversiones gestionadas activamente, como acciones y bonos);

• Autocares exclusivos (clientes con un alto patrimonio neto, poca dependencia de las inversiones gestionadas activamente);

• Entrenadores del mercado masivo (clientes con un patrimonio neto bajo, gran dependencia de las inversiones gestionadas activamente);

• Orientado al producto (clientes con un patrimonio neto bajo, poca dependencia de las inversiones gestionadas activamente).

Resultó que los Upscale Coaches eran los más propensos a considerar el nuevo producto de gestión de activos. Los autocares del mercado masivo también mostraron cierto potencial. Los segmentos que los colocaban entre corchetes casi no tenían potencial. En entrevistas posteriores, los inversores activos confesaron que veían a la empresa que desarrollaba el nuevo producto como una competencia que ofrecía un servicio incómodamente parecido al suyo. El segmento orientado a los productos tenía la objeción opuesta: sus clientes no estaban interesados en que nadie gestionara activamente sus activos. Pero el nuevo producto podría complementar el servicio que ofrecían los dos grupos intermedios sin amenazar con sustituirlo. En otras palabras, se descubrió que los dos grupos a los que valía la pena dirigirse eran los gestores más pasivos de los clientes con un alto patrimonio neto y los más activos de los clientes con un patrimonio neto bajo, una conclusión que la dirección entendió y aceptó sin vacilar.

¿Puede cambiar nuestro registro de segmentación?

Muchos de sus patrocinadores consideran que las segmentaciones son un esfuerzo único e irresponsable para ofrecer una imagen completa de los clientes que pueda servir de base para todas las decisiones de marketing posteriores. En nuestra opinión, las segmentaciones deberían formar parte de una búsqueda continua de respuestas a las preguntas empresariales importantes a medida que se vayan planteando. En consecuencia, las segmentaciones efectivas son dinámicas, en dos sentidos. En primer lugar, se centran en las necesidades, las actitudes y el comportamiento de los consumidores, que pueden cambiar rápidamente, más que en los rasgos de personalidad, que suelen perdurar a lo largo de la vida de una persona. En segundo lugar, las modifican las condiciones del mercado, como las fluctuaciones de la economía, los nichos de consumo emergentes y las nuevas tecnologías, que en el mundo actual están evolucionando más rápido que nunca. En resumen, las segmentaciones eficaces se centran solo en uno o dos temas y hay que volver a diseñarlas tan pronto como pierdan su relevancia.

Las segmentaciones efectivas se centran solo en uno o dos temas y hay que volver a diseñarlas tan pronto como pierdan su relevancia.

En los albores de la World Wide Web, por ejemplo, un criterio de segmentación común era el alcance de la experiencia en línea de una persona. Los primeros en adoptarlo se sentían cómodos explorando la Web por su cuenta; los novatos, o los que lo han adoptado recientemente, buscaban altos niveles de apoyo. A medida que los recién llegados escaseaban, la atención pasó a centrarse en un grupo emergente de usuarios, los transactores, para quienes la preocupación por compartir información personal, incluidos los números de las tarjetas de crédito, no era un obstáculo para realizar transacciones comerciales en línea. Ahora que a pocas personas les preocupan esas cosas, muchas de las segmentaciones actuales tienden a orientarse en torno a los servicios y funciones intrínsecamente basados en la red, como los juegos, los dispositivos de control parental y el intercambio de archivos, cada uno de los cuales implica un conjunto de intereses e inquietudes que se pueden medir por separado.

La gravedad del espectro de decisiones

El error más común que cometen los vendedores es aplicar segmentaciones diseñadas para arrojar luz sobre un tipo de problema a algún otro propósito para el que no se diseñaron. Pero, ¿qué tipos de segmentaciones son mejores para qué fines? Sugerimos a los vendedores que comiencen por evaluar las expectativas que los consumidores depositan en un tipo de transacción en particular. Se pueden ubicar en nuestro espectro de gravedad de las decisiones, lo que le dirá con qué profundidad necesita investigar los motivos, las preocupaciones e incluso la psique de los consumidores.

Algunas decisiones que toman las personas, como probar una nueva marca de papel higiénico o solicitar una tarjeta de crédito, son relativamente intrascendentes. Si el producto no es satisfactorio, en el peor de los casos, se ha desperdiciado una pequeña cantidad de dinero y se han ocasionado algunos inconvenientes. Sin embargo, decisiones como comprar una casa o elegir un tratamiento contra el cáncer tienen una importancia trascendental, dado sus posibles beneficios o daños y los gastos que conllevan.

En la parte más superficial del espectro, los consumidores buscan productos y servicios que crean que les ahorrarán tiempo, esfuerzo y dinero. Así que las segmentaciones de artículos como artículos de tocador y aperitivos tratan de medir aspectos como la sensibilidad a los precios, los hábitos y la impulsividad del consumidor objetivo. Las segmentaciones para compras costosas, como coches y dispositivos electrónicos, en la mitad del espectro, ponen a prueba el grado de preocupación de los consumidores por la calidad, el diseño, la complejidad y el estatus que puede conferir un producto. En el fondo, la inversión emocional de los consumidores es estupenda y sus valores fundamentales son el compromiso. Esos valores suelen entrar en conflicto con los valores del mercado, y las segmentaciones tienen que exponer estas tensiones. La atención médica es el tema arquetípico de alta gravedad. La exposición, «¿Qué está en juego?» traza las diferencias en las decisiones empresariales, las decisiones de los consumidores y los enfoques de segmentación que surgen a medida que aumenta la gravedad de la decisión de compra del consumidor.

¿Qué está en juego?

Saber la importancia de un producto o servicio para sus clientes le ayudará a decidir cuáles de sus expectativas tienen más probabilidades de revelar su voluntad de comprar su

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Lo que sigue son tres ilustraciones que representan tres puntos del espectro. Por supuesto, existen muchas gradaciones entre ellas.

La parte poco profunda.

Un fabricante de productos de afeitar para hombres se enfrentaba a un dilema: cómo impulsar un crecimiento rápido cuando la empresa ya dominaba la subcategoría más rentable: los sistemas de afeitado (un mango de maquinilla de afeitar y cuchillas reemplazables). Temiendo que acabara con las ventas de sus propios sistemas de afeitado, la empresa evitó las máquinas de afeitar desechables, un área obvia en la que entrar. Pero bajo la presión de la alta dirección, la unidad de negocio de navajas y cuchillas encargó una nueva segmentación para averiguar si realmente sus temores tenían algún fundamento.

Las máquinas de afeitar son un artículo caro. Aunque los hombres quieren verse pulcros y limpios por naturaleza, la mayoría no se preocupa por qué tecnología o marca elegir, ya que todas producen más o menos el mismo resultado. Las principales preocupaciones de los hombres tradicionalmente han sido la comodidad y la cercanía del afeitado, la facilidad de uso de la maquinilla de afeitar (lo que a menudo determina si la gente prefiere un sistema o una desechable) y el precio.

En consecuencia, para determinar si un nuevo producto canibalizaría los existentes, en una primera segmentación se utilizaron registros detallados de compras de los hogares para clasificar a los clientes en una de tres clasificaciones: los que compran sistemas exclusivamente, los que compran exclusivamente artículos desechables y los que cambian de una a otra. Para sorpresa de la gerencia, el segmento de mudanzas era muy pequeño, lo que sugería que la empresa podría introducir una maquinilla de afeitar desechable más cara sin perjudicar el negocio de sus sistemas.

La siguiente pregunta fue si suficientes usuarios de productos desechables, que se piensa que buscan una forma económica de afeitarse, comprarían un aparato de mayor calidad pero más caro. Por lo tanto, una segunda segmentación tenía como objetivo evaluar la sensibilidad de los precios para revelar la propensión de los clientes a cotizar al alza. Como se sospechaba, a muchos hombres no les interesaba un desechable mejor que costara más. Sin embargo, la investigación reveló un nivel modesto de inversión emocional en el producto por parte de jóvenes que tenían novias o que estaban en la escena de las citas. Para ellos, la sensación de su piel al tacto era casi tan importante como su aspecto. En consecuencia, estarían dispuestos a pagar más por esa sensación de suavidad. Con esa visión, la empresa lanzó una empresa desechable con márgenes muy altos, que se llevó una cuota de mercado sólida y sostenida sin perjudicar a sus marcas hermanas.

En el medio.

En 1997, Toyota presentó un peculiar vehículo híbrido eléctrico y de combustión interna que tuvo gran éxito en el mercado nacional. Pero los estadounidenses desconfiaban de la nueva tecnología. Buscaban más potencia y una aceleración más rápida al precio del Prius. Además, a finales de la década de 1990, los conductores estadounidenses no estaban preocupados en su mayoría por el consumo de combustible, una cuestión económica para algunos, pero no ambiental.

Como incluso los coches relativamente baratos suponen un gran gasto para la mayoría de los hogares y los coches que conducen las personas influyen en gran medida en su imagen ante sus propios ojos y los de los demás, estaba justificado explorar un poco las emociones y los valores de los consumidores. En consecuencia, cuando Toyota lo hizo, el fabricante de automóviles descubrió que alrededor del 10% de los compradores de coches no solo les gustó el diseño del coche y aceptaron sus prestaciones, sino que también se mostraron satisfechos de que fuera menos perjudicial para el medio ambiente que otros coches. Aunque un Prius sería una compra aventurera, en algunas comunidades puede que incluso sea admirado por los valores que representa. Si se pudiera llegar al pequeño grupo de posibles compradores de manera eficiente en lugar de mediante una costosa campaña en los medios de comunicación, Toyota podría ganar dinero con el coche. Resultó que se contactó con los mejores prospectos a través de Internet y el Prius cumplió fácilmente sus objetivos de ventas y beneficios para el primer año.

El fondo.

Las comunidades de jubilados con cuidados continuos (CCRC) son centros residenciales para jubilados sanos y acomodados. Una comunidad de este tipo normalmente incluye casas unifamiliares, dúplex o pisos donde los residentes viven antes de graduarse en cuidados de vivienda asistida o de enfermería, los cuales están disponibles en el mismo campus. Patrocinados por instituciones sin fines de lucro y con fines de lucro, como Hyatt, los CCRC se han quintuplicado en los últimos 15 años.

Los CCRC son caros. Las personas mayores pagan una cuota de entrada considerable, de 125 000 a más de 400 000 dólares (según el tamaño y la ubicación geográfica de la vivienda que elijan), normalmente después de vender la casa familiar. Aun así, los residentes no son propietarios de su unidad y, por lo tanto, no generan capital. Un componente principal de la cuota es una póliza de seguro que cubre el costo de la vida asistida y los cuidados de enfermería especializada si la salud del residente empeora. Los residentes también pagan una cuota mensual que incluye las comidas, el servicio de limpieza, los servicios y otros servicios. A pesar de que una comunidad típica de jubilados de cuidados continuos devuelve el 90% de la cuota inicial cuando un residente se muda o fallece, la persona o el patrimonio sufren un importante sacrificio financiero, dada la tasa de apreciación del mercado inmobiliario actual.

Entonces, ¿qué explica la demanda de CCRC? La respuesta la reveló una segmentación orientada a cambiar los valores familiares. Los comentarios publicados por residentes del CCRC y expertos del sector indican que el segmento de personas mayores que se sienten atraídas por esta opción busca evitar la dependencia de familiares y amigos de toda la vida, quienes en décadas anteriores los habrían cuidado. Dos valores clave caracterizan este segmento:

• El deseo de autonomía, para evitar ser una carga para sus seres queridos;

• La voluntad de abrazar, en lugar de la seguridad y la calidez de tener familiares y amigos cerca, la vida en un entorno casi institucional entre desconocidos.

Obviamente, esta segmentación opera en el nivel más profundo de la gravedad del marco de decisiones. Esto le dice a la industria de la jubilación que añadir la atención para el Alzheimer al paquete ofrecido atraería al gran número de personas mayores que se preocupan por convertirse en una carga y que la proximidad o la afiliación a una universidad aumentaría la sensación de comunidad valorada en los CCRC.

Las iniciativas de segmentación, en general, han decepcionado a las empresas que las han lanzado. Sus fracasos en su mayoría han adoptado tres formas. La primera es el interés excesivo por la identidad de los consumidores, que ha distraído a los vendedores de las características del producto que más importan a los clientes actuales y potenciales de determinadas marcas y categorías. La segunda es hacer muy poco hincapié en el comportamiento real de los consumidores, lo que revela definitivamente sus actitudes y ayuda a predecir los resultados empresariales. Y la tercera es la absorción indebida de los detalles técnicos de la creación de segmentaciones, lo que aleja a los vendedores de los responsables de la toma de decisiones de cuyo apoyo dependen sus iniciativas.

Creemos que las organizaciones que sean capaces de superar estos tres puntos débiles podrán responder de manera más rápida y eficaz a las condiciones del mercado que cambian rápidamente, obtener información sobre dónde y cómo competir y sacar el máximo provecho de los escasos recursos de marketing. La segmentación no demográfica comenzó hace más de 40 años como una forma de centrarse en las diferencias entre los clientes que son más importantes desde el punto de vista estratégico. Como durante más de la mitad de ese lapso no lo ha conseguido, esperamos que el redescubrimiento que proponemos aquí compense el tiempo perdido y, en los próximos 40 años, cumpla por fin el propósito original de la segmentación.