Rediseñando la jubilación

La fuerza laboral y el lugar de trabajo actuales están cambiando sin precedentes. Las organizaciones tienen graves carencias de talento que cubrir, por todo tipo de razones: la alta rotación de los empleados, el bajo compromiso de los empleados, el drástico cambio al trabajo remoto e híbrido, la continua ola de jubilaciones de los baby boomers, los rápidos avances de la tecnología. Muchos de los puestos más críticos requieren habilidades, experiencia y perspicacia social sofisticadas. No todas esas necesidades se pueden satisfacer simplemente contratando y formando a trabajadores sin experiencia o aprovechando la IA.

Desde que comenzó la pandemia de la COVID-19, la participación en la fuerza laboral ha disminuido y la creación de empleo ha aumentado. Según el Centro de Datos de America Works, el otoño pasado en los Estados Unidos había 9,5 millones de ofertas de trabajo, pero solo 6,5 millones de trabajadores desempleados. Muchos sectores, incluidos la fabricación, el comercio mayorista y minorista, la educación y casi todos los tipos de servicios de salud, tienen muchas más ofertas que los candidatos con la experiencia pertinente, en algunos casos el doble. Se prevé que la escasez de trabajadores de la salud, por ejemplo, alcance los 3,2 millones en 2026 en los Estados Unidos. Y el problema es mundial. Una encuesta reciente de ManpowerGroup a 39 000 empleadores de todo el mundo reveló que el porcentaje de empresas que denunciaron escasez de talento pasó del 35% en 2013 a un máximo histórico del 77% en 2023.

Mientras tanto, la ola de edad sigue aumentando, con aproximadamente 10 000 estadounidenses al día que cumplen 65 años. A finales de este año, todos los baby boomers tendrán 60 años o más. Los empleadores son cada vez más conscientes de que las habilidades, la experiencia y los contactos valiosos pueden salir por la puerta con cada jubilado. El impacto total en el conocimiento institucional, la cohesión y la continuidad organizacionales y, en última instancia, en el valor para los accionistas puede ser profundo.

Las personas que representan a una gran parte de importantes segmentos de la fuerza laboral están a punto de jubilarse. Por ejemplo, Mercer ha estimado que de 2021 a 2026 el número de médicos de atención primaria mayores de 65 años casi se duplicará, pasando de 18 000 a casi 33 000. NBC News ha informado de que casi 6 000 pilotos al año llegan a la edad de jubilación exigida por la FAA, de 65 años, y las compañías aéreas han visto cómo sus filas de pilotos se han reducido significativamente desde que comenzó la pandemia.

Si es una noticia inquietante que tantos boomers estén llegando a la edad de jubilación tradicional, la buena noticia correspondiente es que muchos de ellos buscan formas de dedicar su tiempo de manera significativa y productiva, incluso siguiendo trabajando después de «jubilarse» de sus trabajos habituales.

De hecho, una fuerza laboral mayor ya está aquí. En total, más de 10 millones de estadounidenses de 65 años o más tienen empleo actualmente, y se prevé que esa cifra aumente a casi 15 millones en 2032. Hoy en día, el 27% de los estadounidenses de 65 a 74 años trabajan o buscan trabajo activamente, en comparación con el 20% de 2002. Y las personas de 65 años o más representan ahora el segmento de la fuerza laboral que crece más rápido, con diferencia. Se prevé que para 2032 uno de cada cuatro trabajadores estadounidenses tendrá 55 años o más y cerca de uno de cada 10 tendrá 65 o más. En Alemania, Japón e Italia, los trabajadores de 55 años o más ya representan una cuarta parte o más de la fuerza laboral. Un estudio de Bain & Company prevé que 150 millones de puestos de trabajo en todo el mundo pasarán a manos de trabajadores mayores de 55 años de aquí a 2030.

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Todos esos cambios forman parte de una transformación más amplia y profundamente significativa en la forma de vida de las personas y en lo que significa «envejecer» y «jubilarse». El 71 por ciento de los estadounidenses de 65 años o más dicen que la mejor época de sus vidas no es en el pasado, sino ahora mismo o aún por delante. Y el 83% dice que sentirse «útil» es más importante para ellos que sentirse «joven». Trabajar más tiempo puede hacer que sientan ambas cosas. Esto tiene una poderosa implicación: si «jubilación» significa dejar por completo el trabajo y dedicar dos o más décadas al ocio las 24 horas del día, los 7 días de la semana, es cada vez más poco práctico, poco atractivo y obsoleto.

Tenemos que superar los estereotipos antiedad persistentes y empezar a pensar en los trabajadores mayores y jubilados como una mano de obra grande, versátil y valiosa, una que está significativamente infrautilizada. Casi el 60% de las personas que se jubilan o están a punto de jubilarse dicen que estarían dispuestas a trabajar durante su jubilación. Eso incluye a unos 20 millones de jubilados menores de 75 años. Si los empleadores pueden mejorar a la hora de contratar, retener y contratar a los trabajadores mayores (rediseñando el acuerdo laboral), descubrirán innumerables opciones de parejas mutuamente productivas.

Llevamos décadas siguiendo de cerca estos temas (los cambios en la demografía de la fuerza laboral, la evolución de la jubilación y los efectos en los empleadores y los empleados). Tras haber encuestado a más de 100 000 personas en 20 países, creemos que ahora más que nunca es el momento de que las empresas reconozcan y capten el valor que ofrecen los trabajadores de más edad.

Por qué los trabajadores mayores quieren trabajar

Los estadounidenses viven más tiempo que en las generaciones anteriores. La mayoría de los jóvenes actuales de 65 años vivirán hasta bien entrados los ochenta, y muchos considerablemente más allá. Puede ser mucho tiempo para cubrir. Dos tercios de los estadounidenses mayores ven ahora la jubilación no como una época de puro descanso y relajación, sino como un nuevo capítulo en la vida, con espacio de sobra para nuevas ambiciones y propósitos renovados.

Trabajar está a menudo en la agenda. Muchos «jubilados que trabajan» (ya no es un oxímoron) están contentos de tener trabajos a tiempo parcial en funciones conocidas, a menudo con sus antiguos empleadores. Otros quieren probar algo completamente diferente, a veces relacionado con una afición que dejaron de lado a una edad temprana. Muchos están dispuestos a decir hasta luego a las responsabilidades gerenciales, pero mantienen sus manos metidas como contribuyentes individuales. Y otros disfrutan de la libertad y la flexibilidad de trabajar para sí mismos como empresarios, consultores o contratistas.

Si las personas mayores tienen más años para disfrutar a propósito, también tienen más años para financiar. Muchos estadounidenses que se acercan a la jubilación o se jubilan no tienen ahorros suficientes. El Boston College Center for Retirement Research ha descubierto que casi la mitad de los hogares en edad de trabajar corren el riesgo de no poder mantener su nivel de vida actual durante la jubilación, incluso si sus miembros trabajan hasta los 65 años. Nuestra investigación reciente descubrió que más de 40 millones de trabajadores estaban pensando en jubilarse más tarde de lo previsto (una media de cinco años), la mayoría de las veces por motivos económicos. Trabajar más tiempo es prudente para muchos y necesario para algunos.

Trabajar más tiempo también se ha relacionado con una menor mortalidad y un mayor bienestar, en gran medida porque permite a las personas mantenerse activas y con un propósito mental, física y socialmente. La excepción, por supuesto, son los trabajos que son muy estresantes o exigentes desde el punto de vista físico, que pueden ser perjudiciales para la salud de las personas.

El valor de los trabajadores mayores

Lo que aportan los trabajadores mayores está bien documentado y, sin embargo, muy infravalorado. Tienen conocimientos y habilidades, tanto funcionales como organizativas. Ofrecen compromiso, lealtad y compromiso, rasgos valiosos que a menudo están en declive hoy en día. Pueden servir de mentores y modelos a seguir de resiliencia y madurez emocional para los colegas más jóvenes que luchan con las crecientes exigencias de sus trabajos y vidas.

También poseen la inteligencia emocional que es clave para relacionarse con los clientes, especialmente si la propia base de clientes está envejeciendo. En 2022, casi una cuarta parte del gasto de los consumidores estadounidenses provino de personas de 65 años o más. Dado que los estadounidenses mayores constituyen un mercado tan grande y en crecimiento, sus puntos de vista son esenciales para el desarrollo de productos, el marketing y el servicio de atención al cliente.

El argumento empresarial directo para contratar a los trabajadores mayores es que son capaces, tienen experiencia y son productivos; es relativamente fácil de incorporar y ponerse al día; y están dispuestos a trabajar de forma flexible: a tiempo parcial, híbrido, bajo demanda. El argumento empresarial más amplio es que pueden transferir sus conocimientos y experiencia a sus colegas, ayudar a mantener la coherencia y la continuidad organizacionales y añadir diversidad (especialmente diversidad cognitiva) a los equipos de trabajo y las organizaciones.

Para captar el valor de los trabajadores de más edad, puede que las empresas primero tengan que dejar de lado algunas suposiciones erróneas. Entre los mitos más frecuentes sobre los trabajadores de más edad están los siguientes:

Están desfasados, establecidos en sus caminos y tardan en aprender.

Nuestra investigación revela que la mayoría de los trabajadores mayores sienten curiosidad y ganas de aprender (aunque a menudo se les niega la oportunidad). No están tanto desfasados como diferentes en tocar, por la forma en que maduran las capacidades cognitivas. Los adultos mayores tienden a tener niveles más altos de «inteligencia cristalizada», lo que les permite establecer conexiones y tomar decisiones informadas, mientras que los trabajadores más jóvenes tienden a tener niveles más altos de «inteligencia fluida», que implica el pensamiento abstracto y las nuevas ideas.

Tienen problemas con la tecnología.

Los trabajadores mayores obviamente no son nativos digitales, pero han estado aprendiendo y adaptándose a las nuevas tecnologías a lo largo de sus vidas y a los nuevos sistemas empresariales a lo largo de sus carreras. Durante la pandemia, hicieron la transición tecnológica al trabajo remoto con mucha más capacidad de lo que muchos empleadores pensaban que harían.

Están impidiendo que los trabajadores más jóvenes consigan trabajo, responsabilidades y ascensos.

La teoría de la «masa de trabajo», refutada por los economistas, se basa en la idea errónea de que hay una cantidad finita de trabajo en una economía, cuando en realidad la cantidad de trabajo y el tamaño de la fuerza laboral son dinámicos. Con más trabajadores viene el crecimiento empresarial. Y como hemos señalado, los trabajadores mayores, cuando se les da la oportunidad, pueden compartir su experiencia y fomentar el desarrollo y el éxito de sus colegas más jóvenes.

Cuestan más.

Esto puede ser cierto si los trabajadores pueden ser reemplazados fácilmente, pero la mayoría no. Los trabajadores mayores suelen valer más porque tienen habilidades y experiencia que añaden valor y permanecen en sus trabajos durante más tiempo, lo que reduce los costes de rotación. Los puestos a tiempo parcial o basados en proyectos para trabajadores con experiencia también pueden ser una forma muy rentable de complementar la fuerza laboral de una organización.

La Mancomunidad de Massachusetts se ha convertido en líder en el reconocimiento del valor de los trabajadores mayores. El estado fue el primero del país en obtener la certificación como empleador «respetuoso con las personas mayores». El 44 por ciento de sus 43 000 empleados tienen más de 50 años, el 16% tienen más de 60 y cientos han vuelto a trabajar a tiempo parcial tras jubilarse. Al principio de la pandemia, el número de empleados estatales que trabajaban de forma remota pasó del 2% al 51% (los empleados orientados al cliente seguían trabajando in situ) en unas semanas. Algunos dudaban de que los trabajadores experimentados pudieran dar el salto tecnológico al trabajo remoto. Pero lo hicieron. De hecho, como explica Jeff McCue, antiguo director de recursos humanos del estado: «Eran los que mantenían las cosas unidas. Y tenemos que aferrarnos a estas personas de confianza, que siguen siendo curiosas, trabajadoras y centradas en el servicio de atención al cliente. También sirven de ejemplo y mentores para sus colegas. Ese es nuestro argumento empresarial a favor de ser aptos para personas mayores».

Llenar las brechas de talento y experiencia

Si tiene escasez de mano de obra y talento y ha descubierto que muchos de sus valiosos empleados se van a jubilar, es hora de actuar. Le recomendamos que tome cinco medidas: Preservar la experiencia, reponer la experiencia, compartir la experiencia, ofrecer flexibilidad, y aprovechar la diversidad de edad.

Preservar la experiencia.

Las organizaciones atentas alientan a los buenos empleados en puestos difíciles de cubrir a posponer la jubilación. Una forma de lograr que se queden es permitir que pasen gradualmente a la jubilación, reduciendo su turno en términos de horas y responsabilidad. Eso puede implicar hacer ajustes en la compensación y las prestaciones, pero normalmente no en los pagos de la cobertura médica o del plan de jubilación. Nuestra investigación reciente muestra que al 68% de los trabajadores de 50 años o más les gustaría tener la oportunidad de jubilarse de forma gradual, pero Mercer informa que solo alrededor del 36% de los empleadores mundiales ofrecen una jubilación gradual a todos los miembros del personal.

Varias medidas pueden rejuvenecer a los empleados de más edad y prolongar sus carreras y contribuciones. La formación en nuevos campos puede aportar una variedad estimulante a sus trabajos y presentarles nuevas perspectivas. Las mudanzas laterales a otras partes de la organización pueden permitirles aplicar sus habilidades de nuevas maneras y, al mismo tiempo, aprender cosas nuevas, establecer nuevos contactos y asumir nuevas responsabilidades. Las tareas rotativas en los equipos de proyectos les permiten compartir sus conocimientos y multiplicar sus contribuciones. Los años sabáticos (que son buenos para los empleados en todas las etapas profesionales) les ofrecen la oportunidad de relajarse de su trabajo, dedicarse a otras actividades y volver a trabajar con una concentración y un entusiasmo renovados.

Dos tercios de los estadounidenses mayores ven ahora la jubilación no como una época de puro descanso y relajación, sino como un nuevo capítulo en la vida, con espacio de sobra para nuevas ambiciones y propósitos renovados.

Principal Financial Group preserva la experiencia de los prejubilados permanentes (empleados que tienen 57 años o más y 10 o más años de experiencia) al ofrecer una «vía fácil hacia la jubilación» con compromisos de tiempo y responsabilidades reducidos. También alienta a los jubilados a volver a trabajar «en bumerán» después de una pausa de seis meses para ocupar puestos específicos, lo que a menudo hace que los ejecutivos jubilados vuelvan a entrenar a ejecutivos recién ascendidos. Además, la empresa ha creado un programa global que utiliza un mercado en línea para poner en contacto a los empleados experimentados con los colegas que buscan recibir mentores.

Jon Couture, director de recursos humanos de Principal, explica la estrategia de la siguiente manera: «En primer lugar, nos dedicamos a la jubilación, así que debemos esforzarnos por permitir a las personas hacer la transición a la jubilación y apreciamos el valor que la gente pone en la flexibilidad. En segundo lugar, sabemos el valor de la sabiduría, el conocimiento institucional y la tutoría desde hace mucho tiempo. Queremos aprovecharlo en la medida de lo posible, y nuestro personal que puede jubilarse tiene un deseo fenomenal de compartir la sabiduría que tienen».

Reponga la experiencia.

Cuando los reclutadores piensan en las nuevas contrataciones, no suelen imaginarse a los candidatos de entre cincuenta y sesenta años. Estas personas siguen siendo un recurso sustancialmente sin explotar. Puede que sus propios jubilados sean más fáciles de contratar y poner al día rápidamente, porque conocen la organización y su cultura, pero también debería analizar de manera más amplia, incluidos los jubilados del concurso. Muchos trabajadores que lo desean se han visto obligados a jubilarse prematuramente debido a los despidos y los incentivos por jubilación anticipada.

A medida que busque nuevos empleados, elimine cualquier suposición y lenguaje en las descripciones de los puestos y los métodos de contratación que puedan desalentar a los candidatos de más edad. No ponga un límite a los años de experiencia requeridos ni utilice frases sutilmente antiedad, como «enérgico» o «experto en tecnología digital», que puedan indicar un sesgo en contra de los trabajadores de más edad. Haga una prueba de campo en el sitio de empleo de su organización con un pequeño panel de empleados y jubilados de más edad.

Si los empleados mayores llevan un tiempo fuera de la fuerza laboral, puede que necesiten una formación de actualización sobre los métodos de trabajo, los sistemas, la terminología y las tecnologías más recientes, pero debido a su experiencia, la incorporación y la formación no suelen tardar tanto como a los trabajadores más jóvenes.

Hay muchas maneras de acceder a este grupo de posibles empleados mayores. Puede contactar con ellos a través de referencias y canales de contratación aptos para personas mayores, como RetirementJobs.com, Jobs.AARP.org y RetiredBrains.com. Si su organización tiene una red de jubilados, úsela tanto para reclutar como para derivar. También están surgiendo empresas útiles con un enfoque específico: Wahve (Work at Home Vintage Experts), por ejemplo, ofrece la experiencia especializada de profesionales con una amplia experiencia en el sector de los seguros. National Experienced Workforce Solutions ayuda a las agencias gubernamentales a contratar, inscribir y administrar los salarios y las prestaciones de los trabajadores con contrato de más edad. Path Forward ayuda a las organizaciones a contratar e incorporar a personas con experiencia, sobre todo mujeres, que regresan a la fuerza laboral después de largos períodos de cuidado de niños o, cada vez más, de ancianos.

A veces los trabajadores mayores son ideales para el trabajo. El Campus de Medicina de Anschutz de la Universidad de Colorado (designado «universidad apta para las personas mayores» por la Red Mundial de Universidades Amigas de las Personas Mayores) contrata a «especialistas en investigación para adultos mayores» (OARS) y los capacita para reclutar a otros adultos mayores para que participen en estudios clínicos. El trabajo de la OARS incluye educar a las personas sobre lo que implica la participación y hacer un seguimiento para alentarlas a completar los ensayos clínicos. Los OARS ayudan a cerrar las brechas culturales entre los participantes del estudio y los profesionales de la investigación causadas por las diferencias de edad, socioeconomía y conocimientos de salud. Por lo tanto, desempeñan un papel crucial a la hora de aumentar la representación de los grupos históricamente infrarrepresentados —incluidos los adultos mayores de las zonas rurales— en los estudios de investigación.

Compartir experiencias.

Una forma clave en la que los empleados experimentados pueden añadir un enorme valor a sus organizaciones es transmitiendo sus conocimientos a sus colegas más jóvenes, lo que ayuda a acelerar su desarrollo y a mejorar su rendimiento. Si esto no ocurre en su organización, está perdiendo una oportunidad bidireccional.

El intercambio directo de experiencias adopta diversas formas. Los empleados mayores pueden ser mentores de los empleados más jóvenes de forma continua, enseñarles en programas de formación formales y sesiones informales y entrenarlos, a menudo a medida que hacen la transición a nuevas funciones. Los trabajadores más jóvenes pueden seguir a sus colegas más experimentados. Y los trabajadores mayores pueden asesorar a los equipos de proyectos y grupos de trabajo que necesitan conocimientos específicos. Los programas de jubilación gradual pueden desempeñar un papel importante en este sentido. En el área de tecnología central de Bank of America, por ejemplo, las jubilaciones se planifican con mucha antelación y, a medida que los empleados permanentes reducen gradualmente sus horas de trabajo, pasan a trabajar con empleados más nuevos que se convierten en aprendices.

Los empleados mayores también pueden compartir sus conocimientos de forma indirecta ayudando a desarrollar sistemas de información empresarial que los capturen y difundan. Esta función es más importante ahora que nunca: a medida que los nuevos sistemas de IA transforman la forma en que recopilamos y distribuimos la información, crece la necesidad de personas con experiencia y juicio para evaluar el rendimiento de esos sistemas y que se den cuenta cuando salen mal.

En ningún lugar es más importante compartir experiencias hoy en día que en enfermería, que puede ser la categoría laboral con más escasez de personal en un sector de la salud, cada vez con menos personal. Allegheny Health Network, que forma parte de Highmark Health, ha encontrado algunas soluciones innovadoras para ese desafío. Los enfermeros que regresan al trabajo después de un tiempo fuera primero reciben formación de actualización en línea en la Universidad de Delaware y luego a sus colegas en la sombra para reorientarse. La empresa también ha creado un nuevo programa digital que ofrece a los enfermeros con experiencia la opción de trabajar a distancia: las habitaciones de los pacientes están equipadas con televisores inteligentes, tabletas y cámaras, lo que permite a los enfermeros digitales comprobar cómo están los pacientes, responder a las preguntas, gestionar tareas que requieren mucha documentación, como el ingreso y el alta, e incluso dar orientación a los enfermeros de la habitación. Esto permite a los enfermeros del centro dedicar más tiempo al cuidado de los pacientes y da a los enfermeros con experiencia una nueva opción para ampliar sus carreras.

Ofrecer flexibilidad.

Más que nunca, contratar a empleados con experiencia (y a personas con talento en general) requiere un acuerdo de trabajo que sea flexible en tres dimensiones.

La primera es el momento. La mayoría de los empleados que se acercan a la jubilación quieren reducir sus horas de trabajo a lo largo del camino, y la mayoría de los empleados interesados en trabajar durante la jubilación buscan puestos a tiempo parcial o en horario flexible, lo que permite a los empleadores recurrir a ellos cuando la demanda alcanza su punto máximo o se necesita experiencia especial.

La segunda es la ubicación. Al igual que los empleados de todas las edades, los empleados mayores aprecian las ventajas de trabajar a distancia. Pero nuestra investigación revela que también aprecian las conexiones sociales del lugar de trabajo y, por lo tanto, suelen estar encantados de trabajar in situ cuando es necesario.

La tercera son las prestaciones. Los empleados mayores necesitan y aprecian las prestaciones específicas para cada etapa de la vida, incluidas las relacionadas con el cuidado y la planificación de la jubilación. A los jubilados que trabajan a tiempo parcial no les interesa mucho el tiempo libre remunerado, pero valoran mucho el seguro médico (complementario para quienes tienen Medicare) y el seguro de atención dental (que Medicare no cubre en su totalidad). Algunas organizaciones ofrecen ahora licencias breves a los nuevos abuelos. Cuando las empresas ofrecen esas prestaciones, envían una importante señal a los empleados mayores de que entienden lo que más les importa.

Acerca de la investigación

Los datos que aparecen en este artículo provienen de los estudios recientes de Age Wave y Edward Jones»

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La reaseguradora mundial Swiss Re tiene un enfoque muy integral del trabajo y la jubilación que involucra a los empleados, diferencia a la empresa como empleador y da forma a su cultura. Su programa de marca Own the Way You Work lleva en vigor casi una década. Mientras los empleados cumplan sus compromisos con los clientes y los colegas (y cumplan con las leyes, normas y reglamentos), tienen mucha autonomía para decidir cómo, cuándo y dónde se lleva a cabo el trabajo. Muchos, incluidos los que se acercan a la jubilación, se benefician de acuerdos flexibles, como la posibilidad de hacer su trabajo desde casa, comprar vacaciones anuales adicionales o trabajar a tiempo parcial.

Además, la empresa apoya las transiciones personalizadas a la jubilación. Se espera que los empleados mayores no solo compartan sus conocimientos a través de la tutoría o el entrenamiento, sino que también aprendan de sus colegas y sigan desarrollándose. En la sede central de Swiss Re en Zúrich, por ejemplo, un conjunto de herramientas para los empleados de más edad les anima a planificar sus futuras contribuciones, fijar nuevas metas y llevar sus carreras en nuevas direcciones.

Aproveche la diversidad de edad.

Según AARP, menos de la mitad de las empresas mundiales hacen hincapié en la edad en sus políticas de diversidad, equidad e inclusión en la actualidad. Esa es otra gran oportunidad perdida porque, como se ha dicho, además de tener diferentes niveles de conocimiento, los empleados de diferentes edades tienen diferentes tipos de habilidades cognitivas e inteligencia emocional, todas las cuales son esenciales para una organización sana. Quizás la forma más beneficiosa en que una organización puede hacer tangible su compromiso con la diversidad de edad es crear a propósito equipos de trabajo multigeneracionales para que personas de diferentes edades y etapas de la vida trabajen juntas con regularidad, aprendiendo unas de otras y unas sobre otras.

Las discusiones sobre las generaciones en la fuerza laboral con demasiada frecuencia comienzan con los conflictos intergeneracionales y con la forma de mitigarlos. Esas preocupaciones tienden a ser exageradas; «Vale, Boomer» no es la norma. AARP ha descubierto que a la gran mayoría (el 70%) de los estadounidenses les gusta trabajar con colegas de diferentes edades y, en nuestra investigación, más de ocho de cada 10 trabajadores estadounidenses —de todas las generaciones— afirman que les gustaría que las personas mayores y jóvenes dedicaran más tiempo a aprender unos de otros. Si su organización tiene problemas intergeneracionales, probablemente necesite más equipos intergeneracionales.

Encontrará uno de los historiales más largos de compromiso con la diversidad y una fuerza laboral multigeneracional en Sodexo, líder en la gestión de alimentos e instalaciones. Su programa de mentores, ampliamente reconocido como el mejor de su clase, ha estado evolucionando desde 2004 al servicio de objetivos que incluyen preparar a más mujeres para puestos de liderazgo, permitir la colaboración interfuncional y desarrollar el talento. El programa Diversity Learning Labs de la empresa, que comenzó en 2005, educa a los empleados sobre las experiencias, las características y la colaboración generacionales. Su grupo de exalumnos Reconnexions, que comenzó en 2008, ofrece a los antiguos empleados de todas las edades una forma de mantenerse conectados y acceder a una variedad de oportunidades de desarrollo profesional. Por último, la red de empleados i-Gen de la empresa, un grupo de recursos empresariales para empleados en funcionamiento desde 2014, fomenta la conexión y la comprensión multigeneracionales.

Una situación en la que todos ganan

Exploramos por primera vez estos desafíos y oportunidades en HBR hace exactamente 20 años, en nuestro artículo» Es hora de jubilarse.» Si comparamos la situación que describimos entonces con la situación en la que nos encontramos ahora, vemos tendencias alentadoras. Los empleadores son más conscientes de los desafíos demográficos a los que se enfrentan y muchos han reconocido que pueden aprovechar la reserva de trabajadores mayores para prevenir y mitigar la escasez de talento. Están reconociendo que conseguir la designación de «apto para personas mayores» confiere ventajas en el mercado. Y gracias a las nuevas tecnologías y a las disrupciones provocadas por la pandemia, los acuerdos de trabajo flexibles son más factibles (y están más disponibles) de lo que antes. Los programas graduales de jubilación y devolución de jubilados también son mucho más comunes, pero lo que es más importante, todavía no forman parte de una estrategia de talento que se refuerce mutuamente.

Es hora de que eso cambie. Hoy en día, cada vez más personas mayores quieren o necesitan trabajar más tiempo y más organizaciones que nunca necesitan su ayuda. En esta «nueva era del envejecimiento», las estrategias e iniciativas que hemos descrito representan un claro beneficio para todos: cuando los adultos mayores se mantienen activos y comprometidos, es bueno para ellos y sus familias, para los empleadores y la economía y para la sociedad en general.