Reconstruir el motor de I+D en las grandes farmacéuticas

Históricamente, la industria farmacéutica ha sido líder en rendimiento financiero y creación de valor. Sin embargo, en los últimos años, su historial bursátil ha suscitado dudas sobre la sostenibilidad de esa historia, junto con cuestiones fundamentales sobre la salud de la industria. De diciembre de 2000 a febrero de 2008, las 15 principales empresas del sector perdieron aproximadamente 850 000 millones de dólares en valor accionarial y el precio de sus acciones cayó de 32 veces sus beneficios, de media, a 13.

De líderes a rezagados

El siguiente gráfico compara la rentabilidad anual media de los accionistas (revalorización de las acciones más dividendos) de varios sectores, ponderada por la capitalización

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La explicación más común de la pérdida de fe de los inversores es la conocida tormenta perfecta de tendencias (presiones sobre los precios, requisitos reglamentarios, enredos legales, incursiones de los medicamentos genéricos y disminución de la productividad de la I+D), que han aumentado enormemente los costes del sector y han reducido su potencial de ingresos y beneficios. Estoy totalmente de acuerdo en que todas estas tendencias son problemas para la industria. Pero creo que la disminución de la productividad de la I+D está en el centro de su malestar.

Algunos críticos se preguntan si las llamadas grandes farmacéuticas pueden arreglar su motor de I+D. Predicen que nuevas empresas más ágiles, como las del sector biotecnológico, sustituirán a los pesados dinosaurios. Estoy totalmente en desacuerdo. El tamaño tiene sus ventajas: proporciona la masa crítica necesaria para el desarrollo clínico mundial y la adquisición de plataformas tecnológicas cruciales.

La manera de resolver el problema de la productividad no es dividir a los gigantes farmacéuticos en empresas más pequeñas. Se trata de devolver el poder a los científicos mediante la reorganización de la I+D en grupos pequeños y muy centrados, encabezados por personas que sean líderes en sus campos científicos y que puedan guiar e inspirar a sus equipos para que alcancen la grandeza. Se trata de buscar la mejor ciencia dondequiera que resida, dentro o fuera de una empresa. Se trata de corregir los procesos defectuosos y promover una cultura de innovación sólida marcada por la pasión por la excelencia y la conciencia de que los resultados importan. La filosofía básica de la I+D moderna debería ser transformarse grande en pequeño en reconocimiento del hecho de que la masa crítica en la investigación fundamental es del tamaño de un cerebro humano.

Nos esforzamos por hacer todas estas cosas en GlaxoSmithKline desde el año 2000, cuando iniciamos una reingeniería radical de la I+D. Los resultados obtenidos hasta la fecha sugieren que vamos por buen camino. Cuando empezamos nuestro esfuerzo, la empresa solo tenía dos productos en fase avanzada de desarrollo (uno de los números más bajos del sector), a pesar de una década de grandes gastos en I+D. Hoy tenemos 34 medicamentos y vacunas, el mayor número de la industria, según un estudio de renta variable de Cowen. Un estudio realizado por CMR International, una respetada agencia de evaluación comparativa de la I+D farmacéutica, comparó ocho grandes empresas farmacéuticas en función de los principales indicadores de la I+D (llenado y flujo de oleoductos); demuestra que nuestra productividad es ahora dos o tres veces superior a la media de nuestros competidores.

Algunas de las medidas únicas que hemos tomado en los últimos ocho años ya han demostrado su valor. La más importante es la división de nuestra antigua gigantesca organización de I+D en pequeños grupos interdisciplinarios, cada uno de los cuales se centra en una familia de enfermedades relacionadas. Otras iniciativas potencialmente transformadoras aún están en marcha. Nuestro esfuerzo por desentrañar el proceso de búsqueda de terapias innovadoras de las utilizadas para desarrollar el mejor medicamento en una clase de fármacos ya descubiertos es lo más digno de mención.

Este artículo se centra en la industria farmacéutica. Pero creo que muchas, si no todas, de las lecciones que hemos aprendido son aplicables a otras industrias, cuya supervivencia a largo plazo depende de verdaderos descubrimientos innovadores, no solo de mejoras graduales.

El meollo del problema

El modelo de negocio de las grandes farmacéuticas es sencillo. Los nuevos productos se descubren, desarrollan, lanzan y protegen mediante varias patentes. Al principio, los productos se benefician de precios monopólicos (o al menos oligopólicos). Después de 10 o 12 años, en general, las patentes caducan y llegan los genéricos más baratos, lo que acaba con los ingresos de los medicamentos más taquilleros en cuestión de semanas. La I+D debe sustituir continuamente los productos antiguos por otros nuevos para evitar que la base de ingresos se reduzca. El problema, por supuesto, es que hacerlo ha demostrado ser cada vez más difícil.

La disminución de la productividad en I+D de la industria farmacéutica, medida por el coste medio de la I+D por cada nuevo medicamento aprobado, que incluye la cantidad que se gasta en fracasos, se ha documentado exhaustivamente. Aunque la inversión colectiva del sector en I+D de 1980 a 2006 pasó de 2000 a 43 000 millones de dólares, el número de medicamentos aprobados por la FDA en 1980 y 2006 fue aproximadamente el mismo.

Una consecuencia de la caída de la productividad de la I+D es la alarmante caída de la media exclusividad de venta: el período restante los medicamentos estarán protegidos de la competencia mediante patentes. Desde 1999, la exclusividad media de los medicamentos protegidos por patente (ponderada por las ventas) ha disminuido de cinco años y medio a menos de cuatro, el nivel más bajo de la historia. Varios medicamentos taquilleros perderán sus monopolios en los próximos cuatro años, lo que lo convertirá en un período decisivo para la industria.

Diversas fuerzas son responsables colectivamente de la caída del número de fármacos más taquilleros que se lanzan cada año y de la caída general de la productividad de la I+D. Los que se citan con más frecuencia incluyen los desafíos más difíciles (se han abordado las enfermedades más fáciles de tratar o curar), el aumento de los requisitos reglamentarios y los crecientes costes de todos los aspectos de la I+D, desde la elaboración de un informe de caso sobre un paciente en un ensayo clínico hasta la construcción de una planta piloto química. Descubrir y desarrollar un nuevo medicamento lleva al menos 12 años y el coste medio ahora supera los mil millones de dólares, más que el presupuesto de la NASA para enviar un cohete a la Luna. (Consulte la barra lateral «Un modelo antiguo siendo atacado»).

Un modelo antiguo siendo atacado

La estructura de pérdidas y ganancias de las grandes farmacéuticas lleva mucho tiempo inclinándose en gran medida hacia la venta y la promoción y, en menor medida, hacia la I+D.

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Otro culpable es el enorme tamaño y la complejidad de la organización tradicional de I+D farmacéutica. En los medicamentos, la electrónica, el software y otros sectores en los que el descubrimiento fundamental (a diferencia de la mejora continua) es la clave del éxito, el tamaño se ha convertido en un impedimento. Dos ejemplos empresariales clásicos son Bell Labs e IBM, que en su apogeo innovaron y se ganaron el reconocimiento una y otra vez. Luego, por diversas razones (la mayoría de ellas relacionadas con el aumento del tamaño y la burocratización), dejaron de ser los verdaderos innovadores, los descubridores de avances. Los mejores científicos con una baja tolerancia hacia la burocracia se fueron; sin una misión clara, los que se quedaron a menudo perseguían sin rumbo fijo sus propios intereses.

Si no se gestiona de forma creativa, la complejidad puede provocar una participación apasionada y una valiente asunción de riesgos para dar paso a la aversión al riesgo, a las promesas sin obligación de cumplir y a la inercia burocrática. Para empeorar las cosas, los líderes de las principales empresas de algunos sectores, incluidos el farmacéutico y el electrónico, han supuesto erróneamente que la I+D era escalable, podía industrializarse y podía impulsarse mediante métricas detalladas (cuadros de mando) y la automatización. El gran resultado: la pérdida de la responsabilidad personal, la transparencia y la pasión de los científicos por el descubrimiento y el desarrollo.

En el negocio farmacéutico, una de las mayores decepciones de la última década es que la secuenciación del genoma humano y la industrialización de las técnicas empleadas en el proceso de descubrimiento inicial no se han convertido en curas milagrosas para la caída de la productividad de la I+D. De hecho, la proporción de fármacos experimentales que fallan en la fase clínica (cuando se hacen las pruebas en personas) ha aumentado y alcanzó un récord del 93% en 2006, según CMR International.

La esperanza era que la enorme cantidad de datos de la secuenciación del genoma proporcionara atajos para identificar los objetivos con los que atacar las enfermedades y que las nuevas técnicas (incluida la química combinatoria para crear nuevos compuestos y la detección de alto rendimiento para probar el potencial medicinal de los compuestos) permitieran a los investigadores producir terapias seguras y eficaces con mucha más rapidez. Pero en su mayor parte, la secuenciación del genoma solo ha proporcionado un alfabeto; todavía no entendemos cómo ensamblar las letras para formar palabras y oraciones. Y las herramientas en sí mismas no sustituyen a las mentes científicas de primer nivel; un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto.

¿Cómo se pueden resolver los problemas de I+D de las grandes farmacéuticas? He aquí algunas ideas.

Rediseñar la organización

En general, las compañías farmacéuticas han mantenido una estructura organizativa que funcionó bien en la década de 1960: una pirámide con silos funcionales (química, farmacología, desarrollo clínico y otros) que se unían en la cima. Sin embargo, en la década de 1960, los actores más importantes empleaban solo a unos 1000 científicos cada uno; la pirámide contenía solo unos pocos niveles de gestión; había menos proyectos; los científicos trabajaban juntos en un campus y la asignación de los recursos era relativamente sencilla. Algo pasó de camino al nuevo siglo. Empleo multiplicado por 20. La pirámide se convirtió en un monstruo y todo sufrió. Los silos no podían comunicarse sin problemas. Se crearon equipos matriciales demasiado complejos para tratar de superar las rigideces. El proceso de toma de decisiones se ralentizó. Y los directivos intermedios y superiores perdieron el dominio de la ciencia en rápida evolución.

A finales de la década de 1990, llegué a la conclusión de que la pirámide organizativa había quedado obsoleta y decidí dividirla en una constelación de centros de excelencia altamente centrados, diseñados para mejorar la transparencia, aumentar la rapidez de la toma de decisiones y devolver la libertad de acción a los científicos que realmente llevan a cabo la investigación. GSK tiene ahora 12 centros. Cada una se centra en una familia de enfermedades relacionadas (por ejemplo, el Alzheimer y otras enfermedades neurológicas, o la diabetes y la obesidad), tiene un CEO con la autoridad de iniciar y acabar proyectos y cuenta con unos cientos de científicos de todas las disciplinas cruciales. Solo hay dos o tres niveles de gestión entre el CEO de cada centro y los principales científicos de laboratorio.

Las lecciones aprendidas al dividir la pirámide de I+D en una constelación son muchas. Los centros deben basarse en dos cosas: una misión específica (como descubrir las terapias más eficaces para el Alzheimer y otras enfermedades neurológicas) y la etapa del proceso de I+D necesaria para cumplir esa misión (como la elección de un objetivo concreto para atacar la enfermedad). Todo lo que no sea fundamental para la misión principal y el proceso de I+D debe realizarse fuera del centro de excelencia. Esto significa que todas las demás funciones (toxicología, metabolismo de los fármacos, formulación, etc.), por indispensables que sean, deben convertirse en unidades de servicio. Los líderes de estas unidades deben seleccionarse por su capacidad de ofrecer un servicio eficaz al menor coste posible, lo que debe evaluarse periódicamente. Comparamos su desempeño con el de organizaciones externas que venden los mismos servicios con fines de lucro. Esta nueva construcción nos ha permitido adoptar un enfoque de fabricación contra compra. Por último, se debería eliminar el techo de la antigua pirámide —los vicepresidentes sénior en funciones— y cualquier otro vestigio de la organización de silos. Sus responsabilidades deberían distribuirse en toda la organización descentralizada.

Mejorar la calidad del liderazgo

El proceso de I+D es agotador y desalentador. La mayoría de los proyectos fracasan y pocos científicos sienten la emoción de producir un nuevo fármaco exitoso. El descubrimiento y el desarrollo de fármacos es un deporte de equipo, con momentos de reflexión brillante y horas de trabajo minuciosamente detallado. En un entorno tan difícil, es indispensable inspirar y fomentar a los líderes que también son científicos expertos.

Sin embargo, las organizaciones de I+D tradicionalmente han ascendido a sus mejores científicos a puestos directivos, a veces sin prestar suficiente atención a las capacidades de liderazgo. La complejidad y el vacío de liderazgo han dado lugar a equipos que se centran demasiado en el proceso y muy poco en producir resultados significativos, y han permitido que los sonámbulos y los de nueve a cinco años se escondan en la pirámide.

Reconociendo que cada proyecto necesita un líder fuerte, nos hemos embarcado agresivamente en un programa para crear un grupo de personas con un talento excepcional. Esos líderes son bastante fáciles de detectar. Les encanta la ciencia, muestran pasión en su deseo de ganar, tienen la resiliencia necesaria para seguir adelante ante múltiples reveses y se preocupan genuinamente por los miembros de sus equipos. Estos inspiradores buscadores de productos normalmente representan menos del 1% de toda la población de I+D, pero su valor es exponencialmente mayor. Deben estar identificados, protegidos y apoyados.

Lance una revolución cultural

Cuando estudiaba farmacología en la Universidad de Louis Pasteur a finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, los directores de mi tesis eran dos científicos eminentes que solían revisar mi trabajo los lunes. La mayoría de los viernes, caí en el pánico porque estaba convencido de que no había producido nada que valiera la pena mostrarles esa semana. Entonces, literalmente, viví en el laboratorio durante el fin de semana, desesperado por encontrar algo que pudiera impresionarlos. Incluso tenía una cama en el laboratorio. Ese es el tipo de compromiso y pasión que quiero que compartan todos nuestros científicos. Necesitamos que cada uno de ellos se deje llevar por el deseo de ganar contra todo pronóstico, de marcar la diferencia.

Esa cultura existía en las compañías farmacéuticas hace 50 o 60 años, antes de que se convirtieran en gigantes. Pero restaurarlo va a requerir una revolución. Francamente, creo que es nuestro mayor desafío, porque los científicos son una raza única: son inconformistas, se preocupan mucho más por el reconocimiento externo que por el dinero y tienden a dejar de lado al resto del mundo. Así que, a pesar de que las numerosas reducciones de personal en I+D y más y las dudas sobre la supervivencia a largo plazo de las grandes farmacéuticas han aumentado su conciencia de que no todo va bien, eso no es suficiente.

En GlaxoSmithKline hemos revisado nuestros incentivos a la I+D. Hemos diseñado el sistema de bonificaciones para recompensar a los científicos por lo que ellos hacer, no lo que hace el resto de la empresa. Por ejemplo, cuando un posible fármaco pasa a la fase de prueba de concepto (se ha demostrado su eficacia y seguridad), se genera un importante pago para el equipo principal de descubridores. También damos importantes recompensas a los científicos por resolver problemas importantes, como averiguar cómo hacer que un fármaco que antes era insoluble sea soluble. ¿Por qué hacer esto si a los científicos no les motiva especialmente el dinero? Porque haré cualquier cosa que haga una pequeña diferencia. Si alguien me convence de que servir cerveza en el aparcamiento a las cinco de la tarde ayudará a atraer y retener a los buenos científicos y a que se esfuercen más, lo haré.

En GlaxoSmithKline hemos revisado nuestros incentivos a la I+D. Hemos diseñado el sistema de bonificaciones para recompensar a los científicos por lo que ellos hacer, no lo que hace el resto de la empresa.

Creo que solo cuando los líderes adecuados estén en sus puestos surgirá la cultura adecuada. Los líderes de I+D deben devolver un sentido de propósito a cada equipo de proyecto y, al mismo tiempo, exigir compromiso, responsabilidad y transparencia. Deben establecer objetivos inspiradores (todo gira en torno al paciente y a conquistar la enfermedad) que motiven a las personas todos los días, cada hora, en cada cubículo, en cada laboratorio. Los equipos de proyectos deben estar empoderados y su progreso (o la falta de él) debe hacerse visible para todos. El éxito debe celebrarse y recompensarse generosamente. Los que tienen un desempeño deficiente ya no deberían ser arrastrados de un proyecto a otro. Para que nuestros científicos sientan que tienen piel en el juego, hay que reinventar la asignación de recursos para que los equipos tengan que competir por la financiación.

En resumen, tenemos una enorme cantidad de trabajo por hacer. En GSK hemos plantado muchas semillas, pero las flores aún no han florecido.

Revisar los procesos de I+D

Tengo dos ideas radicales para cambiar los procesos de I+D. Una de ellas, separar la I+D de los medicamentos de primera clase de la de los mejores de su clase, está en marcha en GlaxoSmithKline. La otra —algo que yo llamo «el éxito de taquilla progresivo» — requeriría una reinvención de la fase clínica de la I+D para obtener fármacos innovadores y es solo una idea en este momento.

Separar el primero de la clase del mejor de la clase.

La organización de I+D de una importante empresa farmacéutica suele perseguir dos objetivos: ser la primera de su clase descubriendo nuevos objetivos y mecanismos de la enfermedad y produciendo un medicamento innovador, y crear el mejor compuesto de su clase para atacar un objetivo patológico validado. En la actualidad, la búsqueda de estos objetivos está entrelazada en la mayoría de las organizaciones de I+D. Es un error, porque los requisitos y los riesgos del primer objetivo difieren radicalmente de los del segundo. Una forma importante de mejorar la productividad de la I+D a corto plazo es separar y optimizar de forma inteligente estas dos actividades distintas.

Ser el primero de la clase significa ir a donde nadie ha ido antes. Comprender realmente la patología fundamental de una enfermedad requiere recursos, concentración y la creación de conocimientos y competencias institucionales durante un largo período de tiempo, hasta 25 años. Desde un punto de vista económico, esta es, con diferencia, nuestra empresa más arriesgada, ya que implica un trabajo pionero en biología (para descubrir un nuevo objetivo), en química (para encontrar el compuesto adecuado) y en el desarrollo y la aprobación de fármacos (para hacer que el producto químico sea seguro y eficaz y obtener la aprobación en un área en la que los reguladores carecen de directrices o normas establecidas). A pesar de los considerables esfuerzos, las grandes farmacéuticas han tenido un éxito limitado en el ámbito de las primeras de su clase. Sin embargo, cuando lo logramos, mejoramos nuestra posición ante los pagadores, los pacientes y los grupos externos. A fin de cuentas, curar las enfermedades es nuestra razón de ser. Sin el descubrimiento de los primeros fármacos de su clase, las grandes farmacéuticas perderían su alma.

Una vez que se haya validado el objetivo para atacar una enfermedad, comienza la carrera para descubrir y desarrollar la mejor molécula de su clase para atacarla. El tiempo es esencial; la química es la reina; la biología experimental es irrelevante. El objetivo es optimizar la molécula para desarrollar una trampa para ratones mejor. La Lipitor de Pfizer, que durante años ha sido la mejor estatina indiscutible, fue la quinta estatina descubierta. Como la búsqueda del mejor medicamento de su clase no implica abrir nuevos caminos en la biología ni en el desarrollo y la aprobación de fármacos, es mucho menos riesgoso que un programa de primera clase, pero tiene las mismas (o, a veces, incluso mayores) recompensas financieras.

Al entrelazar los procesos para ser el primero de su clase con los de perseguir el mejor de su clase, hemos exigido que I+D trate de actuar como bailarín de ballet y jugador de fútbol al mismo tiempo. Acabamos con una baja productividad en ambas actividades, lo que es una de las principales razones por las que las grandes organizaciones farmacéuticas rara vez descubren moléculas realmente nuevas y se han vuelto lentas a la hora de encontrar los mejores compuestos de su clase de forma constante.

Hemos estado exigiendo que I+D intente actuar como bailarín de ballet y jugador de fútbol al mismo tiempo.

La clara separación de estas actividades siempre que sea posible (la separación total es imposible) requerirá una importante remodelación y rediseño de los esfuerzos de la industria. Para obtener una I+D de primera clase, debemos seleccionar muchos menos esfuerzos, concentrar nuestros recursos, dotar el esfuerzo a los verdaderos descubridores, intensificar nuestras asociaciones con los principales centros académicos, apostar por enfoques novedosos mediante inversiones similares al capital riesgo y mantener el rumbo décadas o más para tener éxito.

Para optimizar la mejor I+D de su clase, es necesario reforzar varias actividades. Se deberían reforzar las filas de los químicos y se les deberían proporcionar herramientas de última generación, como el análisis de relaciones estructurales, un programa de software que puede ayudar a encontrar el mejor candidato para un medicamento entre miles de compuestos. Debería mejorarse la capacidad de llevar a cabo revisiones rigurosas de las patentes para ayudar a los equipos a orientarse en sus campos de investigación.

Para desenredar los dos procesos, I+D tendrá que replantearse su estructura organizativa, la asignación de recursos, la contratación, la cultura, el cuadro de mando y los sistemas de incentivos. Comprendo perfectamente que todo esto es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Un desafío especialmente importante será decidir qué separar y qué mantener unido para minimizar la duplicación de funciones. Aunque está claro que los procesos y los recursos que respaldan los proyectos de primera clase y los mejores de su clase deben separarse en la fase de puesta en marcha, no será así más adelante. Por ejemplo, el punto en el que un nuevo objetivo pasa a ser un objetivo validado suele ser ambiguo. Y para aprovechar al máximo los miles de personas que participan en un programa clínico, los primeros y los mejores proyectos de su clase deberían compartirlos. Estas realidades ilustran los desafíos de ejecución relacionados con este proceso de transformación.

Por difícil que sea desenredar, valdrá la pena el esfuerzo. Como hemos visto en los centros de excelencia en los que GSK ha dado este paso, la ejecución exitosa de este nuevo modelo se traducirá en un aumento significativo de la productividad de la I+D.

La superproducción progresista.

Esta idea implicaría abandonar la búsqueda del éxito de taquilla instantáneo para dirigirse primero a un segmento limitado de posibles pacientes y, luego, ampliarse a otros segmentos con el tiempo.

Tradicionalmente, en los ensayos clínicos se han probado nuevos fármacos con el potencial de tratar una enfermedad o afección común, como la diabetes o el colesterol alto, en una población de pacientes amplia y diversa. Si los ensayos arrojaron los resultados esperados y la FDA aprobó el medicamento, el resultado fue un «éxito de taquilla instantáneo». Sin embargo, es común que un fármaco provoque efectos secundarios en un segmento pequeño de la población objetivo. Hace años, estos efectos secundarios solían pasar desapercibidos hasta después el medicamento estaba en el mercado y millones de pacientes lo habían consumido. Hoy en día, la FDA exige a las empresas que traten de identificar los efectos secundarios poco frecuentes o inesperados antes del lanzamiento de un producto; esto ha provocado un número récord de rechazos iniciales y, como resultado, retrasos en la introducción de nuevos medicamentos.

Una solución sería empezar por limitar los ensayos clínicos a un segmento muy uniforme de pacientes, aquellos que, por ejemplo, tienen un perfil genético específico o que padecen exactamente las mismas afecciones concomitantes, como diabetes y enfermedades cardiovasculares. Si las pruebas arrojan buenos resultados, la empresa podría solicitar la aprobación de la FDA para comercializar el medicamento únicamente en ese segmento. Este enfoque reduciría la probabilidad de que los efectos secundarios poco frecuentes o inesperados no se detectaran durante los ensayos clínicos y facilitaría el control del rendimiento del fármaco tras su lanzamiento. El desarrollo del fármaco debe continuar de la misma manera: debe elegirse un segundo segmento uniforme de pacientes. Y así sucesivamente.

Este desarrollo clínico sistemático abordaría la baja tolerancia de la sociedad a las sorpresas (efectos secundarios incluso en un subgrupo pequeño de pacientes) y debería simplificar y acelerar el desarrollo de los productos. En última instancia, todos ganarían.

Capture las eficiencias de costes

Las empresas pueden aprovechar sus enormes presupuestos de I+D reduciendo el despilfarro y mejorando la calidad de la toma de decisiones. Un área en la que las oportunidades de ahorro son enormes son los ensayos clínicos de fase II y fase III, que ponen a prueba la seguridad y la eficacia de los fármacos en los grupos de pacientes objetivo. Si cambiara el 50% de sus ensayos de lugares costosos, como los Estados Unidos y Europa occidental, a lugares de bajo coste, como la India y Sudamérica, una empresa farmacéutica mediana con 60 000 pacientes en ensayos clínicos podría ahorrar 600 millones de dólares al año. (Un centro médico académico de primer nivel de la India cobra entre 1500 y 2000 dólares por informe de caso de paciente, mientras que un centro de segunda categoría en los Estados Unidos cobra 20 000 dólares).

La deslocalización de la gestión de los datos de los ensayos clínicos y el uso de la TI para automatizar partes del proceso de los ensayos clínicos también generarían ahorros significativos, y hay muchas otras formas de reducir los costes. La clave para identificar y aprovechar las mayores oportunidades es fortalecer las organizaciones de I+D de la manera que he descrito anteriormente: delegando el poder a equipos de proyectos sólidos compuestos por personas que saben más sobre el trabajo, que cuenten con el apoyo de una cultura que empodere a los líderes y que se guíen por un marco transparente y basado en la ciencia para la toma de decisiones. Las decisiones mancilladas por ilusiones o influenciadas indebidamente por consideraciones burocráticas o políticas constituyen uno de los elementos más derrochadores del proceso de I+D y hay que atacarlas enérgicamente.

Hacer más apuestas

Mejorar la productividad de la I+D por sí solo no bastará para salvar a las grandes farmacéuticas. Dada su enorme necesidad de nuevos productos, las empresas van a tener que hacer más apuestas. Esto requerirá que cambien su modelo de negocio para poder aumentar la financiación de la I+D. El sector ha invertido alrededor del 16% de los ingresos en I+D durante los últimos 10 años. En vista de las consecuencias «todo o nada» del éxito de la I+D, parece prudente (y ventajoso desde el punto de vista competitivo) aumentar las apuestas de forma gradual. La financiación de esta expansión debería ser posible reduciendo una maquinaria sobredimensionada de venta y marketing. Las mejores empresas ya han empezado esta misión.

Al mismo tiempo, las empresas deben forjar alianzas con el mundo académico y las empresas biotecnológicas. El modelo de una empresa que concentra sus recursos de I+D dentro de sus cuatro paredes es obsoleto. Los actores de las grandes farmacéuticas ya no pueden esperar generar por sí solos la mejor ciencia en todos los ámbitos. Por lo tanto, el procedimiento operativo estándar debería consistir en decidir una apuesta científica (por ejemplo, las quinasas en oncología), comparar precios entre todos los actores externos que se dedican a este tipo de investigaciones y establecer una relación contractual con los mejores. Los directores ejecutivos de nuestros centros de excelencia tienen el poder de decidir qué hacer dentro y fuera. Al final del día, los juzgamos por lo que hay en sus oleoductos, sea cual sea la fuente.

Una arquitectura abierta para los proyectos de I+D tiene muchas ventajas. Obliga a la competencia entre los equipos científicos internos y externos, así como entre los diferentes enfoques de una solución terapéutica común. Hace que la empresa sea más flexible y le permite cancelar programas sin tener que pasar por una difícil reestructuración. Sin embargo, para poder operar de esta manera, las empresas deberán reforzar y ampliar su capacidad de evaluar las oportunidades, negociar acuerdos y fomentar las apuestas científicas externas a gran escala; en otras palabras, actuar como un capitalista de riesgo con un conocimiento profundo de la ciencia en juego.

El malestar por la innovación en la industria farmacéutica no es único. Muchos otros sectores se enfrentan a los mismos desafíos. La revolución científica es visible para todos nosotros, pero su traducción en bienes y servicios importantes sigue siendo un objetivo lejano para la mayoría de las grandes empresas establecidas. Así que, en lugar de esperar a que la revolución científica nos salve, debemos reconstruir nuestros motores de I+D. En la mayoría de los casos, los primeros pasos necesarios son un cambio cultural y una transformación amplia de la organización. Es una tarea enorme. En el sector farmacéutico, solo los mejores actores podrán hacer frente al desafío y reconstruir sus motores de I+D. La próxima ola de caducidad de patentes les deja poco tiempo.