Aproveche todo el potencial de beneficios de sus clientes

Lograr todo el potencial de beneficios de cada relación con los clientes debe ser el objetivo fundamental de toda empresa. La lógica es tan simple como convincente: los beneficios de las relaciones con los clientes son el elemento vital de todas las empresas. Y, en el nivel más básico, estos beneficios solo se pueden aumentar de tres maneras. La primera es captar nuevos clientes, es decir, aumentar el número de personas que utilizan un producto o servicio. La segunda es mejorar la rentabilidad de los clientes actuales, para motivar a las personas a adoptar comportamientos que generen mayores retornos. La tercera es prolongar la duración de las relaciones con los clientes, para mantener esos comportamientos mejorados durante más tiempo. Sin embargo, los modelos de negocio implícitos que impulsan las decisiones en la mayoría de las grandes empresas actuales no se centran en alcanzar todo este potencial de beneficios. ¿Por qué? Porque esos modelos se forjaron antes de que fuera posible centrarse así.

En varios momentos desde la era industrial, los avances de la tecnología y el aumento del acceso a la información han fomentado el desarrollo de nuevos modelos de gestión. Con el advenimiento de la era industrial a mediados del siglo XIX, por ejemplo, las empresas empezaron a adoptar un productividad modelo. La innovación tecnológica en la fabricación, junto con la creación de canales de distribución regionales y nacionales, permitieron a las organizaciones producir productos en masa para los clientes más allá de sus mercados locales. Como resultado, la rentabilidad de una empresa empezó a depender de la escala de sus operaciones: de su capacidad de lograr una producción y una distribución rentables. Según este modelo, los gerentes se centraban en los costes y la capacidad.

Sin embargo, a finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, con la reconstrucción de la infraestructura comercial de posguerra y el surgimiento de la competencia mundial, la capacidad comenzó a superar a la demanda. Se hizo necesario competir por los flujos de caja de los clientes mediante la adopción de un competitivo modelo de negocio. Al utilizar los datos del sector y la cuota de mercado disponibles por primera vez, las empresas descubrieron una fuerte correlación entre el liderazgo de la cuota de mercado y la rentabilidad. Así, muchos directivos empezaron a centrarse en alcanzar las principales posiciones de cuota de mercado en sus sectores.

A mediados de la década de 1980, a medida que el entorno empresarial seguía evolucionando, el calidad había nacido la modelo. Las empresas empezaron a aprovechar las nuevas capacidades de recopilación y uso de la información para competir en la calidad de sus productos y servicios. Mediante nuevas técnicas de mejora continua de los procesos, identificaron y redujeron los costes de reprocesamiento, ineficiencia y despilfarro. Las empresas también empezaron a examinar los costes incurridos por los proveedores y los clientes en un esfuerzo por reducir los costes generales de los sistemas y aumentar la satisfacción de los clientes. En una variedad de sectores, las organizaciones que aplicaron con éxito el modelo de calidad demostraron cómo se podía lograr un rendimiento financiero superior a pesar de unas posiciones de cuota de mercado inferiores.

En cada época, los modelos de negocio predominantes describían con precisión los principales impulsores de la rentabilidad. Pero las capacidades necesarias para centrarse directamente en maximizar la rentabilidad de las relaciones con los clientes simplemente no existían. Hoy en día, con las herramientas de información y tecnología disponibles actualmente, las empresas pueden vincular sus inversiones en las relaciones con los clientes directamente a la rentabilidad que generan esos clientes. Por ejemplo, las empresas pueden identificar más fácilmente a los clientes que tienen el mayor potencial de mejora de los beneficios, utilizar las bases de datos para entender las necesidades específicas de esos subsegmentos y aprovechar la flexibilidad de la fabricación y la entrega para ofrecer ofertas rentables y adaptadas a cada subsegmento, ofertas como características de los productos, descuentos en los precios, acuerdos de servicio y garantías de compra. Pueden integrar y orientar todas las funciones para maximizar la rentabilidad de los clientes. En otras palabras, las empresas ahora pueden optimizar lo que denominamos cambio de valores: la relación entre los inversión financiera una empresa establece, en particular, relaciones con los clientes y devolución que los clientes generan por la forma específica que eligen responder a la oferta de la empresa.

El cambio de valores como concepto no es nuevo. Los primeros en adoptar cada modelo de gestión anterior obtuvieron una rentabilidad superior porque, de hecho, estaban mejorando las bolsas de valor con sus clientes objetivo. Sin embargo, esas mejoras solo fueron subproductos de los esfuerzos por aumentar la productividad, diferenciar los productos o lograr una mayor calidad. Adoptar el intercambio de valores como enfoque directo: operar una empresa bajo un modelo de cambio de valor—solo ahora es posible.

Las empresas que adoptan los principios del intercambio de valores operan en un campo de juego completamente nuevo.

Las empresas que adoptan los principios del intercambio de valores operan en un campo de juego completamente nuevo. Estas organizaciones no evalúan su desempeño en función de las comparaciones con las cifras del año pasado o con las de sus competidores. No centran su tiempo ni su dinero en métricas abstractas, como la cuota de mercado, los índices de calidad o la satisfacción de los clientes. Y no utilizan el poder de la tecnología de la información simplemente para impulsar sus funciones de marketing. En cambio, definen su base de clientes objetivo, cuantifican el valor actual y potencial total de estas relaciones y comprometen a toda la empresa a cerrar la brecha entre ambas.

La brecha de todo el potencial

Incluso utilizando estimaciones conservadoras, la brecha entre el rendimiento actual y el potencial total de la mayoría de las empresas es enorme. Piense en las tres formas en que las empresas aumentan la rentabilidad de las relaciones con los clientes y considere las siguientes preguntas:

La brecha entre el desempeño actual de la mayoría de las empresas y su desempeño potencial es enorme.

1. ¿Qué porcentaje de sus clientes objetivo tiene actualmente? ¿Cuántos? podría ¿tiene?

2. ¿Cómo se comportan sus clientes actualmente? ¿Y si mostraran el perfil de comportamiento ideal (por ejemplo, compraran todas las líneas, las utilizaran exclusivamente y pagaran el precio completo)?

3. ¿Cuánto tiempo, de media, permanecen sus clientes en la empresa? ¿Y si siguieran siendo clientes de por vida?

El trabajo realizado por una importante cadena de tiendas de abarrotes canadiense es un buen ejemplo. Hace poco, para entender y cuantificar toda su brecha potencial, la empresa analizó la economía de la base de clientes de una tienda típica. (La tienda opera en un área con alrededor de 15 000 hogares y genera ingresos anuales de$ 25 millones y obtiene un margen de beneficio operativo del 2%%.)

En primer lugar, la empresa segmentó la base de clientes de la tienda en tres categorías: los compradores principales (los que dan 80 dólares a la tienda)% o más de su negocio de abarrotes); compradores secundarios (aquellos que gastan más de 10 dólares)% pero menos de 50% de su presupuesto de abarrotes (en la tienda); y personas que no compren. El análisis mostró que los compradores principales y secundarios de la tienda representaban menos de la mitad de los compradores de la zona comercial de la tienda.

En segundo lugar, la empresa calculó el impacto en la rentabilidad de la tienda de las pequeñas mejoras en los perfiles de comportamiento de los clientes actuales. Dada la estructura de costes fijos de una tienda de abarrotes, el margen de contribución de cada dólar adicional que gaste un cliente puede generar diez veces el margen de beneficio neto de la tienda. Por lo tanto, la empresa descubrió que incluso las pequeñas mejoras en el comportamiento de cualquiera de los muchos clientes se tradujeron en aumentos de rentabilidad muy significativos. Ampliar la base de clientes en 2% con los compradores principales, por ejemplo, aumentaría la rentabilidad de la tienda en más de un 45%%. Convertir solo 200 clientes secundarios en clientes principales aumentaría la rentabilidad en más de un 20%%. Vender un producto más a cada cliente aumentaría la rentabilidad en más de un 40%%. Persuadir a cada cliente de que sustituya dos artículos de marca de la tienda por dos artículos de marca nacional cada vez que visiten la tienda aumentaría la rentabilidad en un 55%%. Obviamente, generar varios de estos comportamientos en combinación aumentaría drásticamente la rentabilidad de las relaciones actuales con los clientes de la tienda.

En tercer lugar, la empresa examinó la duración media de sus relaciones con los clientes. La investigación sugirió una tasa anual de deserción superior al 20%%, lo que implica una duración prevista de menos de cinco años. Reducir esta tasa anual de deserción a 10% aumentaría la duración prevista a diez años.

El análisis mostró que cada uno de estos tres principales impulsores de beneficios representaba de forma independiente una gran oportunidad de mejora de los beneficios. Sin embargo, si se multiplican, incluso pequeñas mejoras en las tres áreas se traducirían en enormes aumentos en la rentabilidad de las tiendas. Por ejemplo, ampliar la base de clientes en 2% con nuevos clientes principales y sustituir dos artículos de marca de tienda por dos artículos de marca nacional por cada visita de un cliente y reducir la tasa de deserción de clientes en un 5%% aumentaría los beneficios brutos futuros en casi un 300%%.

Sin embargo, en lugar de centrarse directamente en estas oportunidades, la empresa, como la mayoría de las demás organizaciones, había estado prestando atención a objetivos más tradicionales, como la productividad, la cuota de mercado y la calidad. Como resultado, había pasado por alto la posibilidad de cerrar todo este vacío potencial mediante la optimización de las bolsas de valores de los clientes. Aunque los compradores secundarios, por ejemplo, tenían el potencial de generar muchos más ingresos, la inversión de la empresa en esas relaciones (que incluían el horario de atención, los esfuerzos por mantener la tienda limpia y los descuentos en cupones) obviamente no fue suficiente para atraer a estos clientes a comprar de forma más exclusiva en la tienda. Del mismo modo, la empresa no ofrecía cambios óptimos a sus compradores poco frecuentes ni a los posibles clientes.

Un análisis similar en una variedad de empresas revelará las mismas conclusiones: las empresas atienden a una fracción de sus clientes objetivo disponibles; los comportamientos de los clientes actuales no son ni de lejos los ideales; y un número sorprendente de relaciones con los clientes no duran tanto como podrían. La brecha potencial total en la mayoría de las empresas suele ser enorme porque las bolsas de valores no son óptimas.

Optimización del cambio de valor

Un puñado de pioneros de una variedad de sectores han empezado a aprovechar el potencial de beneficios de la optimización del cambio de valor. Tomemos como ejemplo First USA, una empresa de servicios financieros con sede en Dallas, Texas. First USA es uno de los emisores de Visa y MasterCard de más rápido crecimiento en el país. Desde su fundación hace una década, la empresa ha crecido más de un 40%% por año. Ahora ha acumulado más de$ 12 000 millones en cuentas por cobrar totales, ocupando el quinto lugar en la industria. Con el poder de la tecnología de la información, la empresa ha descubierto cómo centrarse en cientos de segmentos de clientes objetivo diferentes de forma simultánea, con ofertas que se adaptan cuidadosamente a las necesidades individuales de cada segmento y a las posibles rentabilidades. Actualmente, First USA ofrece más de 750 ofertas diferentes de tarjetas de crédito. Cada una presenta una combinación diferente de variables: el tipo de interés anual, la cuota anual, el límite de crédito y funciones adicionales, como el seguro de colisión. Los clientes ya no pagan ni reciben beneficios que no valoran; la inversión de la empresa en cada relación se diseña cuidadosamente mediante pruebas disciplinadas para generar la bolsa de valor óptima.

Union Pacific es un ejemplo igual de convincente. La empresa ha aplicado los principios del intercambio de valores al negocio ferroviario mediante la creación de equipos multifuncionales y haciéndolos responsables del diseño de las ofertas de servicios para los grandes clientes. Estos equipos analizan toda la brecha potencial de cada cliente y entienden qué cambios en el comportamiento de los clientes mejorarán las devoluciones. Además, tienen la autoridad para actuar. Ningún elemento de la oferta (el número de vagones, los horarios de los trenes, las tarifas o los tiempos de tránsito) es sagrado. Los equipos utilizan cualquiera de estas variables según sea necesario para maximizar el valor a largo plazo de las relaciones con los clientes, que tienen el potencial de generar grandes beneficios.

La optimización del cambio de valores es posible en cualquier tipo de empresa, aunque su implementación debe abordarse de forma diferente según la situación de la empresa. La venta minorista de abarrotes es un buen ejemplo de una industria que comienza a utilizar los datos y la tecnología emergentes para cerrar toda la brecha potencial. Muchas tiendas de comestibles están animando a los clientes a presentar un carné de identidad al salir para rastrear y analizar sus comportamientos. Con el tiempo, a medida que los gerentes identifiquen los segmentos de clientes con diferentes perfiles de comportamiento, pueden crear ofertas especiales destinadas a crear cambios de comportamiento que aumenten las ganancias en los segmentos de alto potencial. Por ejemplo, los compradores principales que compren grandes cantidades de alimentos pero no artículos de salud y belleza (HBA) podrían recibir un paquete de cupones generados por ordenador, impresos específicamente para ellos, con 30% descuentos en artículos HBA de la marca de la tienda. Según las normas del sector, la oferta es radical: 30% el descuento es igual al margen bruto total del producto. Pero la inversión es sólida. Si esto estimula incluso pequeños aumentos en las compras continuas de HBA por parte del cliente, puede generar aumentos significativos en el valor de la relación.

Gracias a los avances en los sistemas de bases de datos y la tecnología cartográfica, las tiendas de abarrotes ahora también pueden identificar a los clientes de alto potencial a los que no atienden y, por lo tanto, invertir en bolsas de valores diseñadas para ganar su negocio. Durante años, las tiendas de abarrotes utilizaron datos brutos sobre el número de hogares atendidos para medir la cuota de mercado. Hoy en día, la cuota de mercado es cada vez menos relevante, ya que las tiendas pueden analizar más de cerca las perspectivas de sus propios clientes. Por ejemplo, las tiendas de abarrotes pueden registrar las matrículas de los coches estacionados en los aparcamientos de las tiendas rivales. Luego, pueden introducir esa información en una base de datos disponible en el mercado que vincula las matrículas con direcciones postales, códigos postales e incluso información más detallada sobre la geografía, hasta una parte de una manzana específica en un lado de la calle en particular. Un programa de ordenador genera mapas de barrios codificados por colores y fáciles de leer que muestran los hogares individuales y sus patrones de compra.

Como resultado, las tiendas de abarrotes pueden diseñar ofertas para ganar nuevos clientes casi calle por calle. Hoy en día, a los hogares a los que una tienda de comestibles apunta como clientes de alto potencial (según un análisis de los ingresos, el tamaño de la familia y la proximidad a la tienda) se les ofrece a veces un incentivo en efectivo o por productos gratis con un valor de hasta$ 75 para visitar una tienda. De nuevo, ofertas como esta pueden parecer radicales en un sector con presupuestos de marketing mínimos y un margen de beneficio neto de solo unos pocos puntos porcentuales: si se incluyen los costes de los estudios de mercado y los esfuerzos de comunicación necesarios para encontrar y llegar a estos clientes, el coste real de la oferta mejorada es en realidad superior a$ 100 por cada nuevo comprador adquirido. Sin embargo, esta inversión tiene mucho sentido si se tiene en cuenta que una nueva relación con un hogar típico puede aumentar la rentabilidad de la tienda en más de$ 500 al año. Incluso si solo una parte de los hogares que reciben esta oferta permanece en la tienda, estas inversiones en adquisiciones generan beneficios significativos.

Las condiciones precisas de las bolsas de valor diseñadas por estos innovadores no son importantes. Lo importante es el principio que validan. En lugar de intentar mejorar el rendimiento centrándose en índices subjetivos, como la satisfacción y la calidad de los clientes, estas empresas diseñan bolsas explícitas basándose en la dura economía del comportamiento real de los clientes.

Una aclaración importante: ejemplos como First USA, Union Pacific y la tienda de comestibles no implican necesariamente un futuro individual en el que las empresas deban diseñar una oferta única para cada cliente posible. Las empresas que aprenden a maximizar sus bolsas de valor determinan los números y tipos de segmentos de clientes adecuados para la situación de sus organizaciones. Solo persiguen segmentos adicionales si el posible aumento de beneficios es suficiente para justificar la inversión adicional. Estas empresas también identifican el grado óptimo de variación de una oferta determinada evaluando detenidamente la rentabilidad obtenida en cada nueva bolsa, incluidos los costes ocultos derivados del aumento de la complejidad. En algunas empresas, la optimización del cambio de valor puede traducirse en menos segmentos y ofertas. En lugar de adaptarlo por el simple hecho de adaptarlo, el objetivo es encontrar el grado de segmentación y la variación de la oferta que maximice la rentabilidad.

Cerrar la brecha

Cerrar toda la brecha potencial requiere algo más que simplemente tomar una función de marketing diseñada en torno a un modelo de negocio anticuado y potenciarla con información y tecnología. Significa diseñar e instalar un sistema empresarial completamente nuevo basado en el intercambio de valores. Eso, a su vez, significa replantearse cuatro elementos básicos comunes a todos los modelos de negocio: la estrategia de posicionamiento, la gestión de las inversiones, los procesos operativos y la alineación organizacional. Examinemos cómo los innovadores en bolsa de valor abordan cada una de estas cuatro áreas.

Estrategia de posicionamiento.

Una empresa no puede empezar a optimizar sus bolsas de valores sin respuestas claras a estas preguntas: ¿Qué necesidad intenta satisfacer la empresa? ¿Quién está en el universo de clientes objetivo? ¿Cuál es el perfil de comportamiento ideal de los clientes? ¿Qué tan grande es la brecha potencial total? ¿Cuenta la empresa con los elementos de las ofertas principales necesarios para alcanzar todo ese potencial?

Muchas empresas se basan en conceptos imprecisos, como «industrias» o «mercado disponible», para definir los clientes a los que pretenden atender. Sin embargo, para definir y entender todo el rendimiento potencial, la empresa debe especificar y analizar los segmentos de clientes objetivo con mucho más detalle. Este análisis va más allá de entender quién compra qué, sino de entender toda la gama de comportamientos que tienen un impacto en la rentabilidad. La empresa debe examinar comportamientos como la cuota de uso (el porcentaje del presupuesto total del cliente para un artículo o servicio que el cliente gasta en la empresa); los costes del servicio (como el crédito, la garantía y el servicio de atención al cliente); el precio pagado (nivel de descuentos e incentivos); y las referencias (independientemente de que el cliente haya recomendado o no a otros clientes a la empresa). Una vez que la empresa haya definido este perfil de comportamiento ideal, podrá calcular todo el potencial de sus clientes objetivo y su universo de clientes potenciales. Mediante este análisis económico, los altos directivos pueden identificar los segmentos con mayor potencial de beneficios. Luego pueden centrar su atención en determinar las necesidades que deben satisfacerse para alcanzar todo el potencial de beneficios de estos segmentos.

Una vez que la empresa haya definido el perfil de comportamiento ideal, podrá calcular todo el potencial de sus clientes objetivo y su universo de clientes potenciales.

Con esta información, la empresa debe ser capaz de ofrecer los tipos de ofertas que necesita para optimizar las bolsas de valor con cada segmento de alto potencial. Una tienda de comestibles cara, por ejemplo, no puede esperar alcanzar todo su potencial hasta que no pueda ofrecer productos a precios competitivos, por muy poderosa que sea su información sobre los perfiles de comportamiento potencial de los segmentos de clientes objetivo. Por lo tanto, la implementación del modelo debe empezar con una estrategia de posicionamiento clara que defina todas las oportunidades potenciales (clientes objetivo, necesidades, comportamientos y valores) y las inversiones (elementos principales de la oferta e infraestructura) necesarias para alcanzar este potencial.

A pesar de que Taco Bell no pertenece a un sector en el que las empresas puedan darse el lujo de recopilar datos sobre clientes individuales, el enfoque que la dirección utilizó para reposicionar esta división de PepsiCo ofrece un ejemplo clásico de los principios del intercambio de valores. Hasta finales de la década de 1980, Taco Bell tenía una orientación genérica hacia el mercado masivo. Históricamente, la comida rápida se ha traducido en comidas y aperitivos prácticos, económicos y razonablemente satisfactorios. Así que, como muchas otras organizaciones similares, Taco Bell había definido su mercado objetivo únicamente en función de amplias categorías demográficas y psicográficas: consumidores de comida rápida (HFFFUs) con mucha frecuencia, en su mayoría de entre 13 y 24 años. Con la creencia de que añadir nuevos platos a su menú era la manera de atraer a esta amplia gama de consumidores, los sistemas operativos de Taco Bell eran cada vez más complejos.

A finales de la década de 1980, el presidente y director ejecutivo John Martin decidió realizar un estudio más detallado de la base de clientes de Taco Bell. Dentro del amplio mercado de HFFFU previamente definido, Taco Bell identificó tres segmentos clave: las personas que visitan Taco Bell al menos una vez a la semana, las personas que lo visitan tan solo una vez al mes y las personas que nunca son condescendientes con Taco Bell porque no les gusta la comida mexicana.

De estos tres segmentos, dos grupos distintos surgieron como clientes de alto potencial: pinzas de un centavo—Jóvenes de 18 a 24 años que utilizan Taco Bell con frecuencia pero por poco, gastan una cantidad limitada para comer y compran una media de tres a cuatro productos de las ofertas más económicas; y fanáticos de la velocidad —por lo general, parejas o padres con dos ingresos preocupados por el servicio rápido y la facilidad de uso, junto con el sabor y la calidad de la comida, que visitan Taco Bell con menos frecuencia que los que tienen un centavo y también lo utilizan por poco. Los fanáticos de la velocidad suelen comprar platos del menú más caros que los que tienen un centavo; les preocupa menos el precio que la comodidad.

Los directivos de Taco Bell descubrieron que estos dos grupos de HFFFUs representaban a más de 70% del volumen de la empresa a pesar de que representaban menos de 30% de la base de clientes. Basándose en ese descubrimiento, la empresa decidió reorientar Taco Bell y centrarse explícitamente en aprovechar esas relaciones. En otras palabras, Taco Bell reposicionó toda su organización, pasando a redefinir su concepto de negocio y rediseñar sus procesos principales, para ofrecer lo que querían los fanáticos de la velocidad y los que ganan dinero.

Gracias a su nueva comprensión de las necesidades de estos segmentos, la empresa creó el concepto FACT (comida rápida, pedidos precisos, en un entorno limpio, a la temperatura adecuada) y simplificó su menú. Para atraer a los fanáticos de la velocidad, Taco Bell inició un importante programa de velocidad de servicio que transformó todo el modelo de producción, pasando de un enfoque bajo demanda a un enfoque basado en el inventario. Esta iniciativa dio como resultado un 54% aumento de la capacidad en las horas pico y un 71% reducción de los tiempos de espera. Para atraer nuevos clientes objetivo y facilitar el acceso a los clientes actuales, la empresa también restó importancia a las capacidades de producción en las tiendas e invirtió en los múltiples (y flexibles) canales de distribución necesarios. Por ejemplo, empezó a utilizar quioscos, carritos y mostradores, además de los restaurantes tradicionales, como puntos de acceso. Como resultado, Taco Bell estableció su presencia en lugares como cafeterías de universidades, centros comerciales, aeropuertos y gasolineras. Para atraer a los que ahorran un centavo, la empresa cambió su oferta principal de menús, pasando de platos más caros a platos de 59, 79 y 99 centavos, y redujo sus precios en 1988 a 25% por debajo de lo que estaban en 1982.

Los esfuerzos de reposicionamiento de Taco Bell tuvieron un gran éxito. Las ventas aumentaron desde$ 1.6 mil millones en 1988 a$ 3.900 millones en 1993. Las ganancias aumentaron desde$ 82 millones en 1988 para$ 253 millones en 1993. En 1994, las ventas de la empresa ascendieron a un total$ 4.500 millones y las ganancias superaron$ 273 millones. Hoy en día, el desafío para Taco Bell sigue siendo cerrar toda la brecha potencial con los clientes actuales y, al mismo tiempo, intentar atraer nuevos segmentos de alto potencial. La nueva línea de menús Border Light de la empresa, por ejemplo, tiene como objetivo atraer a un nuevo segmento de clientes interesados en alimentos más saludables.

Procesos de gestión de inversiones.

Una vez establecida la estrategia de posicionamiento general y establecidos los elementos principales del intercambio de valores, el siguiente desafío es diseñar un proceso de inversión para optimizar las bolsas de valor. Este paso plantea nuevas preguntas: ¿Cómo identifica los subsegmentos con las bolsas menos optimizadas? ¿Qué proceso debería utilizarse para diseñar, probar y mejorar continuamente las bolsas de valor necesarias para cerrar toda la brecha potencial?

Hoy en día, todas las empresas tienen un proceso implícito para configurar las bolsas de valores para los clientes: cada cliente recibe un nivel y un tipo de inversión determinados y genera la rentabilidad correspondiente. Sin embargo, la mayoría de los altos directivos nunca han estudiado explícitamente estas bolsas ni el mecanismo que impulsa su diseño. Es más, el proceso es siempre difícil de documentar. Es un subproducto de una variedad de programas y procedimientos ad hoc diseñados para otros fines que se han desarrollado a lo largo de décadas. Además, las personas que diseñan las bolsas suelen estar repartidas en silos funcionales que rara vez se comunican o coordinan; trabajan de forma individual para maximizar la eficiencia de sus funciones, en lugar de trabajar en colaboración para optimizar el diseño general o mejorar la entrega de las bolsas.

Las empresas actuales deben empezar a utilizar un proceso disciplinado e interfuncional para configurar las ofertas que necesitan sus clientes objetivo. Dado un entorno competitivo en constante cambio, este proceso es la única manera de gestionar la enorme cantidad de compensaciones y revisiones necesarias para lograr intercambios de valores óptimos de forma continua.

El nuevo enfoque de AT&T para optimizar sus bolsas de valores con las perspectivas de servicios residenciales de larga distancia ofrece un ejemplo convincente de una empresa que está pasando a un proceso de inversión disciplinado. Antes de la década de 1990, AT&T gastaba cientos de millones de dólares al año en atraer clientes potenciales a utilizar su servicio residencial de larga distancia. Sin embargo, como AT&T carecía de los sistemas y los datos necesarios para segmentar a los posibles clientes y personalizar las ofertas, la mayoría de los clientes potenciales recibían ofertas similares (como una oferta de descuento, un mensaje o material de comunicación), independientemente de sus necesidades específicas o de sus ingresos anuales. Trabajar en los departamentos de marketing, finanzas, legal, operaciones de campo, procesamiento de datos y publicidad también hizo que fuera lento y difícil diseñar y presentar una variedad de ofertas. Además, AT&T, como muchas empresas, carecía de la infraestructura necesaria (por ejemplo, la base de datos, las herramientas de aplicación y los sistemas de costes) para utilizar un análisis económico testarudo a fin de entender y mejorar sus posibles inversiones en relaciones. Como resultado, AT&T enviaba millones de solicitudes de correo directo prácticamente indiferenciadas varias veces al año instando a los posibles clientes a cambiar de proveedor. Como en la mayoría de los esfuerzos por cambiar el comportamiento de los clientes, menos de 5% del tiempo y el dinero invertidos se tradujeron en la conversión de clientes potenciales.

Sin embargo, en los últimos cuatro años, AT&T ha transformado tanto las ofertas que diseña para los clientes potenciales residenciales como la forma en que interactúa con los clientes potenciales. Las solicitudes de clientes potenciales de la empresa ya no son simples transacciones únicas que se evalúan como eventos independientes. En cambio, AT&T emplea estrategias de inversión en subsegmentos muy refinadas.

Las solicitudes de AT&T no son transacciones únicas que se consideran eventos independientes, sino que son estrategias de inversión refinadas en subsegmentos.

Hoy, por ejemplo, los directivos de AT&T complementan los datos de mercado disponibles con modelos predictivos para determinar qué segmentos de clientes potenciales y las correspondientes bolsas de valores tienen probabilidades de generar el mayor retorno de la inversión. Luego, para cada segmento de alta prioridad, la empresa identifica las razones por las que un cliente potencial podría no contratar el servicio residencial de AT&T, selecciona los clientes potenciales que tienen más probabilidades de dejar el servicio de la competencia y firmarse con AT&T, y diseña, mediante pruebas disciplinadas, ofertas que atraerán a esos clientes potenciales a optar por AT&T con la menor inversión posible. AT&T ahora diseña y ofrece cientos de ofertas de clientes potenciales personalizadas. Y el proceso no termina ahí. Supongamos, por ejemplo, que un cliente de alto potencial ha dejado recientemente el servicio de AT&T. Los equipos multifuncionales ahora planifican previamente una serie de hasta siete comunicaciones por teléfono y correo con diferentes mensajes e incentivos. El primer paso de la estrategia es enviar al desertor una carta con un incentivo básico para que se dé marcha atrás. Si el cliente potencial no acepta la oferta, la empresa llamará para ofrecerle un incentivo mayor. Si el cliente potencial sigue sin aceptar, AT&T le hará unas cuantas preguntas básicas sobre el servicio que se utiliza actualmente. Luego, AT&T registrará la nueva información y la utilizará para personalizar diferentes bolsas de valores con el objetivo de superar las barreras en cada subsegmento de clientes diferente. El rendimiento de la inversión de cada bolsa se determina pronosticando cuidadosamente el potencial económico de la relación entre un cliente potencial en particular y el coste total de la estrategia de inversión necesaria para recuperar al cliente potencial.

AT&T también analiza detenidamente las pérdidas de rendimiento en la bolsa de valores de cada cliente potencial; es decir, calcula el porcentaje de clientes potenciales que no aceptan una bolsa revisada. Luego llama a estos prospectos y realiza entrevistas para identificar los motivos de la ineficacia del intercambio. Mediante este contacto, se introduce más información sobre el cliente potencial en la base de datos para analizarla y utilizarla más adelante para diseñar una bolsa más eficaz que genere una mayor rentabilidad de la inversión. Por ejemplo, cuando AT&T descubrió que los clientes potenciales hispanos no respondían bien a las ofertas comunicadas en inglés, la empresa puso a prueba e identificó estrategias de mayor ROI con representantes telefónicos hispanohablantes y con material impreso en español. Al asegurarse de que la información que obtiene mediante estos esfuerzos no se pierda (es decir, al crear un circuito de retroalimentación para que la empresa aprenda de cada encuentro con un cliente potencial), AT&T puede mejorar continuamente sus bolsas de valores. También puede refinar continuamente la asignación de su inversión entre cientos de segmentos únicos de clientes potenciales. En lugar de establecerse desde el principio, el número y el tipo precisos de segmentos de clientes que merecen un tratamiento diferente se convierten en subproductos de este proceso de mejora continua.

Al dirigirse a los clientes potenciales hispanos, AT&T identificó estrategias de mayor ROI con representantes telefónicos de habla hispana.

¿El resultado final? Con su nueva competencia, las posibles inversiones de AT&T se han vuelto mucho más productivas. La empresa atrae siete veces más clientes que en 1990. Solo en 1994, registró una ganancia neta de más de 1,2 millones de cuentas y redujo el coste por adquisición en más de $ 3. Además, 50% (contra 5)% en 1990) de los dólares invertidos en atraer clientes potenciales ahora funcionan; es decir, persuaden a los posibles clientes de que se apunten.

La optimización del cambio de valor es mucho más que un marketing de última generación. Es un proceso de aprendizaje integrado multifuncional. Las inversiones en herramientas de aplicaciones, tecnologías de bases de datos y sistemas de gestión que respaldan este proceso no se hicieron de la mano. Se diseñaron e integraron a medida para crear una capacidad propia.

Procesos operativos.

No basta con identificar las bolsas de valores óptimas por sí solo. La empresa debe ser capaz de entregarlos al cliente de manera eficiente y eficaz. El siguiente paso plantea una serie de preguntas clave: ¿Qué configuración general de los procesos se necesita para ofrecer intercambios de valor óptimos? ¿Cómo deben diseñarse los procesos individuales para que se conecten con esta capacidad de entrega general? ¿Cómo puede una empresa gestionar las compensaciones entre añadir valor cambiario y los costes de la complejidad operativa?

La mayoría de las empresas se esfuerzan por diseñar procesos operativos de primera clase y, luego, por determinar los tipos de bolsas de valor que son capaces de ofrecer. Sin embargo, para lograr el máximo rendimiento potencial, las empresas deben anular esas acciones. Deben empezar por identificar las bolsas de valor óptimas y, luego, trabajar hacia atrás para diseñar los tipos de procesos necesarios para ofrecerlas. Al asignar los costes con cuidado, las empresas pueden garantizar que cualquier coste adicional derivado del aumento de la complejidad operativa se justifique con el aumento de la rentabilidad de la relación.

Piense en cómo una aerolínea estadounidense está empezando a alinear sus procesos operativos principales para permitir una entrega coordinada e interfuncional de cambios de valor. Ofrecer la bolsa de valores necesaria para aprovechar todo el potencial de un cliente con alto potencial (por ejemplo, un viajero frecuente que vuela en varias compañías aéreas) requiere un esfuerzo coordinado entre las principales funciones de las compañías aéreas. Con el tiempo, las funciones de marketing, reservas, aeropuerto, vuelo, gestión de equipaje y agencia de viajes deberán coordinarse para ofrecer al cliente el cambio óptimo. Tenga en cuenta la forma en que esta aerolínea abordó la primera fase del rediseño, aunque solo se debe en parte a la transición. Rediseñó los procesos de su centro de reservas para reducir los costes y, al mismo tiempo, contribuir al desarrollo de un conjunto multifuncional de funciones de intercambio.

Antes del esfuerzo de reingeniería, una llamada normal en un centro de reservas normal costaba más de$ 3 para manejar. Como los centros recibían unos 80 millones de llamadas al año, los costes totales ascendieron a unos$ 250 millones, y los costes laborales representan más del 80% de ese total. Solo una de cada diez llamadas dio lugar a una reserva, es decir, solo 10% de las personas que llamaron hicieron una reserva para comprar un billete más adelante. Solo 70% de las personas que llamaban haciendo reservas, de hecho, hacían un seguimiento y compraban billetes a través de la aerolínea. De hecho, muchas personas que llamaban acababan comprando sus billetes a través de una agencia de viajes; a veces en la aerolínea a la que llamaron originalmente para obtener información y, a veces, en una aerolínea rival. Por lo tanto, en cada llamada, solo había un 7% probabilidad de vender un$ 150 billetes, lo que hace que la llamada media valga aproximadamente$ 10 en ingresos. Obviamente, incluso los pequeños cambios en el comportamiento de los clientes tenían importantes repercusiones en los beneficios. Si el agente de reservas pudiera hacer que la persona que llama haga una reserva, el valor esperado de la llamada inicial se multiplicaría por diez. Y, si el agente también pudiera vender la entrada por teléfono, el valor esperado aumentaría otros 40%.

La aerolínea decidió que un esfuerzo de rediseño del proceso centrado únicamente en la reducción de costes no era la respuesta. De hecho, en muchos centros, los esfuerzos anteriores de reducción de costes habían contribuido a reducir las devoluciones. Había menos personal disponible para responder a un número creciente de consultas, lo que provocó la insatisfacción de los clientes debido a los retrasos en el servicio. Además, a los agentes les resultaba difícil mantenerse al tanto de las estructuras tarifarias, las restricciones y las rutas cada vez más complejas, lo que limitaba su capacidad de ofrecer a los clientes el tipo de soluciones que generarían una gran relación calidad-precio tanto para el comprador como para el vendedor.

En el rediseño inicial, la empresa se centró en mejorar su capacidad de adaptar el nivel y el tipo de inversión de cada persona que llamaba al centro de reservas a fin de maximizar la rentabilidad probable. La empresa descubrió, por ejemplo, que alrededor de la mitad de los clientes que llamaban a los centros estaban interesados en hacer reservas; podían generar ingresos. La otra mitad ya tenía reservas y quería información sobre temas como la asignación de asientos, la comida y los requisitos de vuelo; no generaban ingresos. Para distinguir entre los dos grupos, la empresa instaló un sistema para que las personas que llamaban pudieran elegir pulsando los números de sus teléfonos con tonos táctiles para indicar si querían reservas o información. De esa forma, se segmentarían automáticamente. A continuación, podrían clasificarse en diferentes flujos de tratamiento según su valor potencial.

A continuación, la aerolínea dividió sus agentes de reservas en dos grupos: el grupo de ventas y el grupo de servicios. Dio a cada grupo objetivos específicos relacionados con los tipos de clientes que atendían. De esta forma, los agentes solo se ocuparían de un tipo amplio de situación de cliente, desarrollando así su experiencia en la atención de un tipo determinado de llamadas. Por ejemplo, la empresa desarrolló guiones para el grupo de ventas a fin de garantizar que los agentes ofrecieran la oferta óptima al cliente en función del perfil que aparecía cuando la persona que llamaba llamaba por teléfono. Luego, los agentes se capacitaron con guiones personalizados para aumentar su eficacia. Como estas llamadas tienen un gran valor, la empresa podría reducir sus estándares de horario de llamadas y permitir que los agentes dediquen más tiempo a una llamada en concreto.

En la fase piloto inicial del proceso de reingeniería, la empresa logró mejoras drásticas en sus beneficios. Aumentó las llamadas generadoras de ingresos en 100% y los ingresos medios de estas llamadas son un 50%%. Al mismo tiempo, la empresa redujo el coste medio por llamada en un 35%%. Multiplicados, lograr estos tres objetivos produjo más de 400% aumento de la contribución a los beneficios de los centros de reservas: una mejora que fue órdenes de magnitud superior a la cantidad que se habría obtenido con un enfoque puro de reducción de costes.

Según el modelo de intercambio de valores, la excelencia operativa se convierte en la capacidad de ofrecer el intercambio de valor objetivo de manera eficiente y eficaz. La transición a un conjunto integrado de procesos de entrega de cambio de valor debe abordarse de manera coordinada pero gradual. Con una visión general clara del objetivo deseado, los esfuerzos de reingeniería de los procesos a corto plazo pueden tener un impacto potencialmente grande.

Alineación organizacional.

En la mayoría de los programas de cambio corporativo, es más fácil diseñar nuevos procesos operativos y herramientas tecnológicas que fomentar las actitudes y los comportamientos adecuados en las personas que son necesarios para que trabajen. ¿Cómo puede una empresa motivar a los empleados de todos los niveles para que adopten las habilidades y actitudes necesarias para cumplir con los requisitos de estos nuevos procesos de optimización y entrega del intercambio de valor?

El desafío de realinear el comportamiento de los empleados es muy paralelo al desafío de lograr todo el comportamiento potencial de los clientes. No es sorprendente que la clave para una alineación organizacional eficaz sea aplicar los mismos principios de intercambio de valores.

El desafío de realinear empleado el comportamiento es muy paralelo al desafío de realinear cliente comportamiento.

Los directores de la mayoría de las organizaciones actuales no piensan en gestionar a los empleados en términos de todo su potencial. De hecho, la mayoría de los altos directivos no pueden responder a todas las posibles preguntas cuando los objetos de la consulta son sus empleados y no sus clientes: ¿Qué porcentaje de mi plantilla está compuesto por empleados «objetivo» (en otras palabras, de alto potencial)? ¿Cuál es su perfil de comportamiento ideal? ¿Qué tan cerca están de ese perfil? ¿Qué tan cerca están los empleados del puesto ideal?

Creemos que la brecha potencial total de los empleados en la mayoría de las organizaciones es tan importante como la brecha total potencial de los clientes. Considere un estudio reciente publicado en Revista de psicología aplicada, que examinó las diferencias de productividad entre los 1 principales% de todos los actores de una variedad de organizaciones y con el desempeño promedio en estas mismas organizaciones (John E. Hunter, et. al., «Individual Differences in Product Variability as a Function of Job Complexity», volumen 75, 1990). Para los trabajos de baja complejidad (trabajadores de primera línea en un restaurante de comida rápida), los mejores trabajadores tenían 50 años% más productivo que los artistas promedio. Para los trabajos de complejidad media (trabajadores de producción en una fábrica de alta tecnología), los mejores empleados tenían 85% más productivo que los artistas promedio. Para los trabajos de alta complejidad (asociado en un banco de inversiones), los mejores empleados fueron 125% más productivo que los artistas promedio. La brecha entre los mejores jugadores y los que están entre los 1 últimos% fue aún más llamativo. Para los trabajos de baja complejidad, los mejores empleados fueron 300% más productivo que los de bajo nivel. Para los trabajos de complejidad media, los mejores empleados fueron 1200% más productivo que los de bajo nivel. Para los trabajos de alta complejidad, las diferencias eran tan profundas que eran inconmensurables.

Las empresas no están preparadas para cerrar esa brecha. ¿Cuántas empresas pueden identificar con precisión los procesos principales y las habilidades y comportamientos relacionados de los empleados necesarios para diseñar y ofrecer las bolsas de valor necesarias para los clientes? ¿Cuántas empresas identifican explícitamente las barreras para lograr el máximo potencial de los comportamientos de los empleados y, a continuación, diseñan «ofertas» (como la paga, la formación y los ascensos) para superar esas barreras? ¿Cuántas empresas «segmentan» su fuerza laboral para poder centrar la inversión en motivar los tipos de cambios de comportamiento que generarán la mayor rentabilidad?

La mayoría de los sistemas de recursos humanos son profundamente incapaces de abordar cuestiones tan críticas. Al igual que sus homólogos con los clientes, los procesos de recursos humanos actuales son ineficaces e ineficientes porque invierten en las relaciones con los empleados con ofertas que sean de talle único, en lugar de en bolsas de valores personalizadas que reconozcan los perfiles de comportamiento, las necesidades, las motivaciones y las aspiraciones fundamentalmente diferentes de sus empleados.

Los procesos de recursos humanos invierten en las relaciones con los empleados con ofertas uniformes en lugar de bolsas de valores personalizadas.

Federal Express ofrece un buen ejemplo de cómo una empresa aplica los principios de intercambio de valor para alinear a los empleados a medida que implementa un amplio proceso de optimización del cambio de valor para los clientes. Hace varios años, Federal Express ganó el premio Baldrige y también recibió un premio del Salón de la Fama del Marketing de la Asociación Estadounidense de Marketing. Pero a pesar de estos honores, la empresa no se durmió en los laureles, sino que se propuso mejorar aún más sus capacidades de gestión de las relaciones con los clientes.

Federal Express reconoció que sus bolsas de valores para clientes las diseñaban y entregaban muchas personas diferentes que no se comunicaban entre sí: los esfuerzos de correo directo provenían del personal de marketing; un grupo de precios fijaba los precios; el personal de ventas de campo hacía sus llamadas; los representantes del servicio de atención al cliente respondían al teléfono; y el departamento de finanzas se ocupaba de los créditos y los cobros. Después de que las pruebas piloto en el mercado mostraran que la instalación de un proceso de cambio de valor para los clientes podía aumentar significativamente los beneficios, la empresa inició una implementación gradual.

En primer lugar, FedEx creó un equipo compuesto por representantes de los grupos funcionales pertinentes. El equipo tenía la tarea de definir el proceso de optimización del cambio de valor que podría utilizarse para gestionar los segmentos de clientes. Esto, a su vez, requería identificar las tareas de trabajo específicas y las funciones y responsabilidades asociadas. El equipo también identificó las herramientas tecnológicas que se necesitarían para permitir este flujo de trabajo operativo. Por último, dividió la base de clientes de FedEx en más de una docena de segmentos objetivo iniciales que podían gestionar equipos de segmentos dedicados.

En ese momento, FedEx sabía exactamente qué tipo de comportamiento de los empleados necesitaba para llevar a cabo el nuevo proceso. Por lo tanto, la empresa procedió a identificar las bolsas de valores de los empleados necesarias para generar esos comportamientos. Para empezar, FedEx evaluó las competencias de sus empleados en función de los nuevos requisitos del proceso. Luego, desarrolló una estrategia de inversión específica diseñada para alinear plenamente a los equipos en torno a los nuevos comportamientos necesarios. Las inversiones adoptaron diversas formas, pero todas se concibieron y ejecutaron de forma integrada. FedEx creó nuevas descripciones de puestos coherentes con los flujos de trabajo recién definidos. Estableció nuevas métricas de rendimiento, sistemas de evaluación del rendimiento y mecanismos de reconocimiento y recompensa. Definió nuevas trayectorias profesionales. Reclutó a personas externas según fuera necesario para cubrir puestos que requerían nuevas habilidades especializadas. La empresa también invirtió en una formación integral de habilidades para garantizar un alto nivel de competencia en el equipo del segmento. Por ejemplo, se creó un nuevo puesto de analista de segmentos para apoyar la gestión financiera de los programas de inversión del segmento. Estos analistas se sometieron a un programa de formación intensivo de cinco días para garantizar que tenían las habilidades técnicas necesarias y los conocimientos esenciales de sus tareas específicas del proceso. Como las pruebas de mercado habían demostrado que millones de dólares podían depender de la eficacia de los empleados, la dirección de FedEx vio las iniciativas de recursos humanos no como costes sino como inversiones con retornos muy altos y medibles.

Hoy en día, los equipos multifuncionales están demostrando los comportamientos necesarios para implementar este proceso crucial y trabajan con altos niveles de competencia, compromiso y moral.

Rediseñar cualquier elemento de un sistema empresarial plantea verdaderos desafíos; abordar cuatro elements representa una transformación fundamental. Sin embargo, gracias a una planificación cuidadosa y gradual y al conocimiento de las principales prácticas relevantes, muchas empresas han superado con éxito las transformaciones históricas con un bajo riesgo y una alta rentabilidad.

En un sector tras otro, la oportunidad hoy está igual de clara. Ahora las empresas pueden centrarse directamente en aprovechar todo el potencial de las relaciones con los clientes. Hacerlo requerirá que los ejecutivos abandonen los modelos de gestión anticuados. Pero, al igual que con los cambios anteriores en la forma de pensar de la dirección, quienes actúen pronto se llevarán recompensas desproporcionadas.