Marketing en tiempo real

No es ningún secreto que gestionar una marca en el caótico mercado actual es una tarea abrumadora. Marcas establecidas desde hace mucho tiempo, como IBM y Apple, luchan por los clientes contra los fabricantes de clones de ordenadores con un pedigrí incierto. Incluso las marcas más sagradas como Tide y Budweiser no son inmunes a la competencia advenediza. De hecho, en la década de 1990, «otros» se convirtió en la categoría que más rápido creció en las cifras de cuota de mercado de muchos grupos de productos.

Al mismo tiempo, los consumidores tienen más información sobre los productos y más productos entre los que elegir que nunca. Tienen más formas de comprar: en centros comerciales gigantes, tiendas especializadas y supertiendas; a través de catálogos de pedidos por correo, redes de compras a domicilio y tiendas virtuales en Internet. Y los bombardean con mensajes que se difunden a través de un número cada vez mayor de canales: televisión abierta y de emisión limitada, radio, redes informáticas en línea, Internet, servicios de telefonía como el fax y el telemarketing, y revistas especializadas y otros medios impresos. Dada la proliferación de opciones, no es de extrañar que los consumidores vean las marcas con una creciente indiferencia. Para el productor, crear una nueva marca es una tarea hercúlea. El nivel de ruido de los medios de comunicación es ensordecedor y se tarda más en abrirse paso y desarrollar el mercado. Mantener una marca existente no es mucho más fácil.

Pero el dilema de la marca tiene una ventaja. La tecnología de la información, que provocó gran parte de la complejidad en el mercado actual, también puede convertirse en una herramienta para recuperar el poder de las marcas. Con las tecnologías actuales y emergentes, como las comunicaciones de alta velocidad, las redes informáticas y los programas de software avanzados, las empresas pueden iniciar diálogos en tiempo real con sus clientes y ofrecer servicios interactivos. La conversación y el servicio facilitados por la tecnología permitirán a las empresas superar el caos del mercado y establecer relaciones vinculantes con sus clientes.

Para entender cómo cambiará la creación de marca, piense en la forma en que Philips NV, el gigante de la electrónica con sede en los Países Bajos, desarrolló un producto en línea para niños, que pronto estará disponible en Europa. Philips envió a diseñadores industriales, psicólogos cognitivos, antropólogos y sociólogos en furgonetas móviles a comunidades de Italia, Francia y los Países Bajos. Los investigadores invitaron a adultos y niños a que ayudaran a intercambiar ideas para nuevos productos electrónicos que se adaptaran a las necesidades cambiantes de los clientes. Los empleados de Philips no realizaron una encuesta a estos diseñadores de productos voluntarios. Más bien, organizaron un diálogo en el que los especialistas y los clientes imaginaron nuevas posibilidades de forma interactiva. Philips analizó todas las ideas, las redujo y se decidió por un nuevo producto interactivo en línea para niños. Luego, los investigadores volvieron a las comunidades y probaron la nueva idea del producto en los mismos niños.

El contacto directo de Philips con los consumidores no es único. Como han descubierto muchas empresas, las interacciones entre los diseñadores y los clientes durante el desarrollo de nuevos productos pueden proporcionar a los gerentes información que puede ayudar a que los productos sean más aceptables en el mercado. Pero, para los profesionales del marketing, hay más en la historia. Los niños que asesoraron a Philips en el desarrollo de su producto en línea no solo ayudaron a que el producto fuera aceptable, sino que también se convirtieron en posibles clientes del mismo. Ofrecer a estos clientes la experiencia de participar en el diseño de un producto hace que ganen su fidelidad. En este momento, la mayoría de las empresas solo pueden ofrecer esas experiencias directamente a un puñado de clientes. El desafío para los vendedores es utilizar la tecnología de la información para crear experiencias vinculantes similares para cientos de miles de clientes. De este modo, las empresas pueden acelerar el tiempo que tarda el mercado en aceptar un nuevo producto, lo que yo llamo hora de aceptación—lo que mejora las probabilidades de éxito del producto.

Conocer la opinión de los clientes sobre el diseño del producto puede ayudar a fidelizarlos y acelerar la aceptación del producto en el mercado.

Hoy en día, el marketing se encuentra al final de la cadena de producción. Las empresas se esfuerzan por reducir el tiempo de comercialización, el tiempo que se tarda en diseñar y fabricar nuevos productos y lanzarlos a la venta. Esperan que los profesionales del marketing hagan que el producto triunfe una vez esté en el mercado. Pero el tiempo de aceptación es lo que determina el éxito en un mercado abarrotado, no el tiempo de comercialización. Un producto que no pueda conseguir clientes rápidamente no competirá bien contra un producto que tenga una base de clientes preparada. Mejorar el tiempo de aceptación significa integrar el marketing con el diseño y la fabricación. Esto se consigue mediante la participación de los clientes potenciales lo antes posible en el proceso de desarrollo.

La tecnología de la información puede ayudar a las empresas a aumentar el tiempo de aceptación y más. Para fidelizar a los clientes (para crear una marca), las empresas necesitan mantener a sus clientes interesados en un diálogo continuo. La conversación entre los clientes y la organización no debe limitarse al ciclo de desarrollo. El funcionamiento del producto, las experiencias de los clientes con el producto y la forma en que la empresa apoya el producto después de la venta también contribuyen a la fidelización de los clientes. Las empresas deben mantener el diálogo fluido y también mantener conversaciones con los proveedores, distribuidores y otros actores del mercado. Para hacerlo de forma eficaz, la tecnología que vincula a estos grupos con la empresa debe estar integrada con los sistemas internos que gestionen los cronogramas de producción y diseño, la información de ventas de campo e incluso la inteligencia competitiva. En conjunto, estos sistemas permiten a las empresas interactuar con sus clientes y el mercado en tiempo real e incorporar a sus productos las experiencias de servicio que mantendrán a los clientes fieles. El diálogo se convertirá en la forma en que las empresas construyan su marca.

El departamento de marketing debe asumir la responsabilidad de gestionar estos sistemas. Aunque el marketing en tiempo real cuenta con un número creciente de seguidores (consulte B. Joseph Pine II, Don Peppers y Martha Rogers, «¿Quiere conservar a sus clientes para siempre?» HBR (marzo-abril de 1995), pocas personas se dan cuenta de lo drástico que deben cambiar las organizaciones de marketing para entablar una conversación eficaz con el cliente. El marketing en tiempo real requiere:

• sustituir la mentalidad de radiodifusión que ha dominado el marketing durante mucho tiempo por la voluntad de dar a los consumidores acceso a la empresa y de ver sus acciones y comentarios como parte integral del desarrollo o la mejora de los productos;

• centrarse en la satisfacción de los clientes en tiempo real, proporcionando el apoyo, la ayuda, el asesoramiento y la información necesarios para ganarse la fidelidad de los clientes;

• estar dispuesto a aprender cómo la tecnología de la información está cambiando tanto el comportamiento de los clientes como el marketing, y a pensar de nuevas maneras sobre el papel del marketing en la organización.

Aunque ninguna empresa ha empezado a reconstruir su marca mediante el marketing en tiempo real, las semillas de este enfoque están germinando en varias organizaciones, incluidas Apple Computer, Levi Strauss y Federal Express.

De la emisión al diálogo

Si las empresas tratan los nuevos medios de comunicación, como Internet, e incluso los medios establecidos, como los números 800, simplemente como canales para transmitir mensajes, distribuir productos y procesar transacciones, no lograrán aprovechar las ventajas reales de la tecnología. El poder de los nuevos medios reside en su capacidad de atraer al cliente individual a una conversación con la empresa.

Los ejecutivos de marketing no están acostumbrados a pensar en cómo entablar y gestionar el diálogo con sus clientes. El marketing ha sido durante mucho tiempo una disciplina de radiodifusión, basada en las prácticas desarrolladas para vender productos producidos en masa a mercados amplios y homogéneos. Durante casi medio siglo, las empresas han dirigido los productos a los clientes. La función más importante del marketing en el proceso ha sido crear y difundir mensajes sobre esos productos a través de los medios de comunicación. El conocimiento del producto ha sido sinónimo de creación de marca. Los departamentos de marketing desarrollaban un tema de posicionamiento para un producto y lo anunciaban. Para cada una de las doce marcas de pasta de dientes disponibles en las décadas de 1960 y 1970, por ejemplo, los clientes conocían un jingle o un eslogan y poco más. La marca hacía referencia a fiabilidad, calidad, relación calidad-precio o muchas otras asociaciones.

El entorno ha cambiado, pero el modelo de marketing no. El personal de marketing sabe muy bien que la explosión de productos y medios de comunicación ha dificultado extraordinariamente la tarea de crear mensajes y crear marcas. Sin embargo, cuando buscan soluciones, rara vez van más allá de la radiodifusión. En cambio, intentan mejorar la calidad o aumentar el número de mensajes. Cuando eso fracasa, culpan a sus agencias de publicidad. Los mejores generadores de marcas y demanda, las agencias de publicidad reciben casi$ 140 000 millones al año de las empresas por sus servicios. Estos gastos ponen a las agencias directamente en la mira de los gerentes con mentalidad de rendimiento. Las agencias que no producen resultados son despedidas de la noche a la mañana. Pero los problemas detrás del fracaso de un producto o del declive de una marca son más profundos que el fracaso de la campaña publicitaria de una temporada.

Incluso los enfoques recientes de la disciplina, como el micromarketing, perpetúan el modelo tradicional. Aprovechando el poder de la tecnología de la información para centrarse en hogares e individuos específicos, los microvendedores pueden enviar anuncios personalizados a un público cuidadosamente seleccionado. Pero siguen siendo mensajes unidireccionales y deben competir contra todos los demás mensajes que bombardean el mercado. En cada uno de los últimos tres años, los vendedores enviaron más de 60 000 millones de paquetes de correo directo a hogares de los Estados Unidos. A medida que todos los vendedores tengan acceso a las mismas herramientas, el mercado de una se derrumbará, cubierto de mensajes, catálogos y llamadas de teléfono. Los clientes se sobrecargarán y la insatisfacción aumentará.

Las conexiones tradicionales del marketing con los clientes ya no son suficientes en un mundo en tiempo real. Los grupos focales, los estudios de mercado, las encuestas a los consumidores y otras herramientas para investigar los deseos y necesidades de los consumidores son, y siempre han sido, limitados. Los inconvenientes de los grupos focales son bien conocidos: un puñado de personas cuidadosamente seleccionadas, a las que se les paga por su tiempo y se les hace preguntas en un entorno artificial, apenas representan en el mercado. Del mismo modo, las encuestas a los clientes deben considerarse con escepticismo: el negocio de miniordenadores de Digital Equipment Corporation fracasó a finales de la década de 1980, pero los clientes calificaron a DEC como su principal proveedor en una encuesta tras otra.

Por el contrario, las conexiones más continuas con los clientes pueden proporcionar información que los grupos focales y las encuestas no pueden. Muchas empresas ya cuentan con sistemas que podrían empezar a ofrecer información más fiable ahora mismo. Apple Computer, por ejemplo, recopila información de las llamadas a la línea directa de los clientes para sus ordenadores domésticos y educativos Macintosh Performa. El personal del servicio de atención al cliente utiliza la interacción telefónica para informar a los clientes sobre nuevos productos que facilitan la informática. A partir de este diálogo, los miembros del personal también identifican los diez principales problemas de los clientes de la semana. Apple trata la información con seriedad. El personal del servicio de atención al cliente se reúne periódicamente en sesiones de planificación con el personal de diseño de Apple para hablar sobre lo que escuchan de los clientes. Los ingenieros de diseño utilizan la lista semanal de los diez mejores para mejorar las nuevas versiones y también para identificar los deseos de los clientes en cuanto a nuevos productos. De esta forma, Apple responde ahora con más rapidez y precisión a las opiniones de los clientes que si se basara en estudios de mercado periódicos.

Las llamadas a la línea directa de los clientes proporcionan a Apple información que no se puede obtener en otros lugares.

Por ejemplo, los clientes que no estaban familiarizados con los ordenadores contactaron con Apple desde el principio con preguntas sorprendentemente básicas sobre cómo configurar sus sistemas. Varios pensaban que el ratón era un pedal. Aunque los manuales de instrucciones de Apple explicaban claramente cómo utilizar el ratón y realizar otras funciones básicas, las preguntas de la línea directa llevaron a la empresa a crear una solución sencilla para el propio ordenador. Los ingenieros diseñaron una alfombra de bienvenida al software, que aparece en la pantalla cuando un cliente de Macintosh Performa enciende el sistema por primera vez. Introduce a los usuarios de ordenadores a los conceptos básicos del sistema. Apple hace cambios de diseño tan simples como respuesta directa a los comentarios de los clientes.

Pero eso es solo la mitad del panorama. Las empresas como Apple pueden hacer más que utilizar los sistemas de información para detectar las necesidades de sus clientes. También pueden utilizar la tecnología para responder a los clientes mediante la creación de experiencias de servicio para ellos. Al cerrar el ciclo interactivo, los vendedores pueden establecer y mantener una marca dinámica en un mercado ruidoso.

Levi Strauss ofrece un ejemplo. La empresa de ropa con sede en California ha empezado a comercializar un servicio de fabricación por encargo para personalizar vaqueros de mujer en determinadas ubicaciones de EE. UU. Los vendedores miden a los clientes e introducen los datos en un sistema de información de diseño asistido por ordenador. Permiten que un cliente se pruebe unos vaqueros de muestra en la tienda (para que le quede perfecto) e introducen los datos adicionales en el sistema. El sistema envía la información a una máquina cortadora de tela computarizada de la fábrica y los vaqueros se fabrican por encargo. Los vaqueros personalizados solo cuestan$ 10 más que los productos de Levi Strauss producidos en masa.

En este sistema en tiempo real, la transacción (vender los vaqueros) también es una experiencia de servicio para el cliente. La tecnología permite a las empresas agrupar los servicios en todos los productos y convertir cada venta en una conversación. La interacción permite al cliente y al productor aprender uno del otro y responderse el uno al otro.

Al utilizar la tecnología para personalizar unos vaqueros de mujer, Levi Strauss puede convertir cada venta en una transacción interactiva.

¿Dónde deja esto a la marca? Sin lugar a dudas, sigue siendo el parche en la parte trasera de los vaqueros. Sin embargo, la conversación electrónica que la rodea ha ganado importancia. La compradora seguirá esperando unos vaqueros de alta calidad a un precio razonable, pero también ayudará a Levi Strauss a diseñar su producto y definirá los elementos específicos del producto (medidas, color y textura) que le gusten. La marca, en este caso, ya no es la imagen estática que tenía en la era del marketing masivo. En cambio, se convierte en un diálogo continuo, en la experiencia interactiva de comprar y usar el producto.

En el futuro, Levi Strauss podría utilizar este sistema para ampliar su diálogo con el cliente. Los clientes pueden pedir unos vaqueros nuevos por teléfono; Levi Strauss puede hacerlos con las medidas del cliente, guardados en una base de datos, y enviarlos rápidamente. La empresa también podría enviar información sobre nuevos productos a los clientes habituales. Y, a medida que la base de datos de la empresa vaya creciendo, tendrá información útil sobre las tallas y estilos de vaqueros que piden sus clientes.

El conocimiento de las necesidades individuales de los clientes que las empresas pueden captar a través de la tecnología se remonta a los días en que el carnicero, panadero y fabricante de candelabros conocía a su clientela personalmente. En ese entorno, las relaciones de servicio al cliente se basaban en transacciones cara a cara. Un ebanista diseñó y fabricó un producto interactuando constantemente con el cliente. El cliente recibió respuestas y garantías inmediatas. El proveedor de servicios aprendió de primera mano lo que querían los clientes, qué les gustaban los productos y servicios ofrecidos e incluso su opinión ante cuestiones que aparentemente no estaban relacionadas con la transacción específica, como las cuestiones de estilo de vida. La tecnología actual puede recrear la conversación entre el comerciante y el cliente. La única diferencia es que la conversación actual puede tener lugar y tiene lugar electrónicamente, en tiempo real.

La revolución de la información ha hecho posible un nuevo tipo de relación entre desconocidos, basada no en la proximidad física sino en la velocidad de la información electrónica. Hoy en día, las empresas y los clientes, los médicos y los pacientes, los estudiantes y los profesores, los arquitectos y los clientes pueden conocerse más y trabajar más estrechamente que nunca. Intimidad virtual, colegialidad electrónica, familiaridad instantánea, llámelo como quiera: hay una relación nueva y en evolución que define la marca en la era de la información.

Acceso y aceptación

Para que los directores de marketing cambien el enfoque de sus esfuerzos de la emisión al diálogo, tienen que tener en cuenta en particular cómo iniciar el diálogo y mantenerlo. Las empresas inician el diálogo abriéndose al acceso de los consumidores; lo mantienen haciendo participar a los consumidores como socios en el desarrollo y la producción.

El diálogo comienza con el acceso. Para conversar con los clientes, las empresas deben crear enlaces interactivos con el mercado. Uno de los enlaces más fáciles que puede establecer una empresa es un número 800. Las empresas de bienes de consumo podrían estampar los dígitos de un número 800 en cada producto junto al número de serie y los códigos de compra, lo que eliminaría la necesidad de tarjetas de garantía y registro, proporcionaría ayuda e información y quizás incluso atraería a los clientes a un servicio interactivo. Por ejemplo, Kellogg ha empezado a colocar un número 800 en el interior de sus cajas de cereales. Impulsada por las recientes normas de etiquetado de la Administración de Alimentos y Medicamentos que obligan a las empresas de productos alimenticios a incluir más información sobre la nutrición en sus envases, Kellogg invita a los clientes a llamar para pedir ayuda para leer y entender las nuevas etiquetas. La empresa considera que se trata de un programa temporal, pero es posible que pueda ampliarlo para ofrecer información adicional sobre el contenido nutricional de los productos Kellogg’s y solicitar ideas de productos a los clientes.

Kellogg pone un número 800 en el interior de sus cajas de cereales e invita a los clientes a hacer preguntas sobre las etiquetas nutricionales.

Hay otras formas de dar a los clientes acceso a la empresa. Federal Express proporciona a sus clientes un software y terminales de ordenador especialmente desarrollados para que puedan hacer un seguimiento de la entrega de sus propios paquetes. La tecnología conecta a los clientes con una red que mantiene Federal Express y que proporciona información en tiempo real sobre la ubicación de sus paquetes. Un cliente de Federal Express, National Semiconductor, utiliza la tecnología como base de su propia red de entrega para garantizar que cada uno de sus clientes de todo el mundo reciba las piezas solicitadas en 24 horas. Una empresa de informática de Taiwán, por ejemplo, puede consultar un catálogo de inventario en línea en el almacén de National Semiconductor en Alaska, pedir una pieza directamente a Federal Express y hacer un seguimiento de la pieza a medida que pasa del inventario a la puerta de la empresa taiwanesa. La facturación de la entrega también está automatizada. Pronto, incluso los clientes individuales podrán utilizar el software de rastreo de Federal Express a través de un servicio en línea como America Online o Internet. De hecho, Federal Express espera poder comunicarse con la mayoría de sus clientes para finales de la década mediante sistemas en tiempo real.

Una vez creada esa red de sistemas, Federal Express podrá vender servicios adicionales a los clientes. Los clientes pueden comprar información de viaje a través de la red Federal Express. O utilícelo para enviar mensajes de correo electrónico seguros. Las empresas podrían incluso utilizar la tecnología para rastrear la entrega de envíos complejos, como expositores para ferias comerciales y convenciones.

El acceso puede producirse en cualquier parte de nuestro mundo cambiante. Considere la posibilidad de realizar operaciones bancarias. Los clientes pueden realizar operaciones bancarias por teléfono o por ordenador, desde su casa o la oficina, a bordo de un avión que atraviese las Montañas Rocosas o en un cajero automático de la esquina, o incluso, de vez en cuando, en persona en una sucursal bancaria. Las tecnologías de la información y la comunicación han convertido los hogares en lugares de trabajo y tanto los hogares como las oficinas en centros comerciales o centros de entretenimiento, educativos, financieros y médicos. El espacio en el que las empresas y los consumidores interactúan ya no es fijo ni distinto. Pero aunque los directores de marketing deben empezar a entender cómo utilizar los puntos de acceso como oportunidades de diálogo, también deben reconocer las dificultades: una vez que las empresas se abren a los clientes, deben contar con los sistemas, los procesos y las personas que respalden plenamente las interacciones. Si las solicitudes de los clientes caen en un agujero negro, si los vaqueros personalizados se envían con retraso, si la información dental es inexacta o si Federal Express no puede reparar rápidamente las interrupciones del sistema, el frustrado cliente no tendrá paciencia. El acceso aumenta las apuestas en la relación de la empresa con sus clientes: la ruptura de las expectativas perjudicará más a la relación que no proporcionar ningún acceso.

Pero, en última instancia, el marketing debe incluir al cliente como socio en el desarrollo y la producción. No será fácil de hacer, porque la mayoría de las empresas actuales han centrado sus procesos en mejorar el tiempo de comercialización y, por inclinación y cultura, ven al cliente como un objetivo final más que como un socio. Las empresas desarrollan nuevos productos en función de la información recopilada en grupos focales, encuestas e investigaciones; los lanzan al mercado rápidamente y, después, esperan que los departamentos de marketing den a conocer el nuevo producto. Sin embargo, el concepto de plazo de aceptación incluye al cliente como socio integral y contribuyente. El lanzamiento de un producto no es un hecho aislado, sino un hito en la relación con el cliente, una relación que comienza con el diseño y continúa mucho después de que el producto pase a manos del cliente. Como vimos con Philips en el desarrollo de su nueva oferta en línea para niños, las empresas pueden fomentar el interés por el producto antes de que llegue al mercado. La aceptación de un nuevo producto por parte de los clientes forma parte del proceso de desarrollo.

Considere cómo podría funcionar el tiempo de aceptación. Supongamos que he comprado una grabadora Sony en una tienda de electrodomésticos local y Sony coge la información sobre mi compra y la añade a una base de datos. Si necesitara cintas o software adicionales, podría llamar al número 800 estampado en el producto. O, si la grabadora estuviera defectuosa, podría llamar al número 800 y pedir una nueva. Los representantes de Sony también podrían decidir llamarme un mes, por ejemplo, después de la compra para ver si me gusta la grabadora y para informarme sobre otras funciones. ¿He tenido algún problema con el producto? ¿De qué manera lo uso? ¿Hay algo que Sony pueda hacer para ayudarme a sentirme más satisfecho con ello? ¿Me gustaría probar los nuevos productos de Sony que se están desarrollando y dar mi opinión a la empresa? Y, por supuesto, Sony también puede llevar un registro de toda esta información de seguimiento. Con el tiempo, Sony fabricará un modelo mejorado o accesorios para el modelo que tengo y estaré listo para comprarlos antes de que Sony los envíe.

Hay precedentes para el modelo de tiempo de aceptación. En las relaciones entre empresas, la propia naturaleza de la transacción de marketing fomenta un diálogo entre el cliente y la empresa que fomenta la lealtad mutua durante la fase de desarrollo y más allá. Intel, por ejemplo, analiza los planes de nuevos microprocesadores con los ingenieros que diseñan ordenadores para las empresas clientes de Intel. «Si pudiera hacer esto y aquello en la próxima generación», diría un ingeniero, «nos facilitaría la vida». El diálogo tiene varios propósitos. Fomenta las buenas relaciones con los clientes importantes, prepara el mercado de Intel para su nuevo producto y ayuda a Intel a afinar sus objetivos de desarrollo futuros. A partir de este diálogo, la empresa puede detectar las oportunidades del mercado y dar forma a los diseños con parámetros realistas.

Aun así, como prueba de lo difícil que puede resultar hacer la transición de un modelo de transmisión a un modelo de diálogo, Intel ha tropezado con los clientes de sus clientes. Cuando los usuarios de ordenadores descubrieron por primera vez un error de programación en el chip Intel Pentium, Intel no se apresuró a abordar sus dudas. Los usuarios llevaron sus quejas a Internet y pronto el error se convirtió en una causa célebre. Aunque los medios de comunicación solían hablar del tema del Pentium en términos de buenas y malas relaciones públicas, de hecho, era un ejemplo del poder del diálogo con los clientes. Los clientes de Vocal presionaron a Intel para que cambiara sus programas y políticas. Lo que Intel había practicado durante mucho tiempo con los fabricantes de equipos originales, no lo había extendido al usuario final. Si Intel hubiera incorporado los comentarios de los usuarios finales como parte de su proceso de desarrollo habitual, el problema podría haberse solucionado antes.

El diálogo es la marca: hacer que los clientes sean socios en el desarrollo de productos y ofrecer un servicio continuo para retenerlos.

El tiempo de aceptación comienza con la integración de los clientes como socios clave en el desarrollo y la producción, pero no termina ahí. Volvamos a mi ejemplo de Sony. La empresa podría hacer más esfuerzos para atraerme al desarrollo de nuevas actualizaciones o accesorios para grabadoras. Entonces, cuando los nuevos productos estén disponibles y los haya comprado, Sony debería seguir ofreciéndome las experiencias de servicio que me hagan fiel. La conversación debe continuar. El diálogo es la marca.

Alfabetización tecnológica

Para reconstruir la marca o detectar nuevas oportunidades, los profesionales del marketing deben entender mucho mejor cómo la tecnología está cambiando a sus clientes y su negocio. Los profesionales del marketing deben tener un pie en el mercado, observar las oportunidades y un pie en la tecnología, y aplicar las herramientas para lograr un mejor momento de aceptación. Según mi experiencia, los directores de marketing se mantienen al margen de la tecnología de la información. Tal vez tengan miedo de la tecnología, se intimiden por su complejidad y sean reacios a confiar en lo que no entienden. Parece que esperan que los tecnólogos piensen por ellos, que sueñen y vendan a la organización sistemas para conectarlos con el cliente. Pero ese no es el trabajo del tecnólogo. Los directores de información y los socios de subcontratación crean y mantienen sistemas empresariales, pero los líderes empresariales deben inventarlos. Si las empresas no crean sistemas de marketing en tiempo real, la culpa es de los directores de marketing tecnológicamente tímidos, no del CIO. Esto tiene que cambiar.

Los vendedores no necesitan conocer los detalles técnicos de los sistemas de información: las velocidades de bits, bytes y baudios. Pero deben desarrollar un negocios comprensión de la tecnología y cómo utilizarla estratégicamente. Por ejemplo, piense en cómo los cajeros automáticos han cambiado la banca o cómo las tecnologías de escaneo en los puntos de venta han cambiado las empresas minoristas. Los vendedores deben poder ver cómo la tecnología actual, incluidos Internet, los catálogos de CD-ROM y la televisión interactiva, moldeará las empresas del mañana. En mi opinión, los directivos piensan de manera muy superficial en estas cosas, recopilan ideas de artículos de periódicos o revistas especializadas o simplemente adaptan los modelos de los medios de comunicación de radiodifusión a la nueva generación de tecnología.

Igual de importante es que los profesionales del marketing reconozcan cómo la tecnología está cambiando el comportamiento de los clientes para poder evaluar cómo satisfacer sus necesidades futuras. La tecnología actual de semiconductores y software permite a los consumidores adaptar los productos a sus necesidades individuales (programando las funciones integradas en el producto) o gestionar mejor sus vidas. El hogar promedio contiene ahora más de 100 microchips, en todo, desde ordenadores domésticos y videojuegos hasta los mecanismos de descongelación automática de los refrigeradores. Los microchips ofrecen opciones a los consumidores. Aprovechando los microprocesadores integrados en algunos sistemas de calefacción y aire acondicionado, los propietarios pueden controlar la temperatura habitación por habitación. Pueden programar las campanillas de los timbres basados en microprocesadores para que suenen villancicos o las notas de «Feliz cumpleaños». Pueden programar sus videograbadoras, reproductores de discos compactos, televisores, hornos microondas, máquinas de hacer pan y relojes. A medida que el rendimiento de los microprocesadores siga mejorando y su coste disminuya, los aparatos realizarán más funciones, contendrán más inteligencia y mostrarán más opciones. Los nuevos avances en la tecnología del software, como la programación orientada a objetos (un método para hacer que el software sea modular y portátil), también ayudarán a los consumidores a seleccionar entre una gama más amplia de opciones de programación para personalizar los productos.

Los consumidores utilizan productos inteligentes para tomar más control sobre sus vidas. Los productos de diagnóstico doméstico, por ejemplo, ofrecen a los consumidores un mayor control sobre su salud. Los diabéticos ahora pueden utilizar pequeños instrumentos de ensayo del tamaño de un bolígrafo para comprobar sus niveles de glucosa en cualquier lugar y en cualquier momento. Utilizan la información para ajustar las inyecciones de insulina que se administran ellos mismos con otro instrumento que parece un pitido. Estos avances significan que los diabéticos ya no necesitan ir a un laboratorio una vez a la semana ni confiar en que los profesionales se hagan análisis de sangre y les den información sobre su salud. (Los niveles de glucosa pueden cambiar hora tras hora, por lo que las lecturas semanales nunca fueron especialmente precisas de todos modos). Ahora los diabéticos pueden controlar su salud por sí mismos, en tiempo real.

Las tecnologías que ofrecen a los consumidores más opciones y control están cambiando el comportamiento de los compradores de manera sutil. En Internet, los consumidores pueden intercambiar información sobre los productos con otros consumidores, experimentar con nuevos programas de software antes de comprarlos o unirse a foros. Reebok organizó recientemente uno de esos foros, en el que los consumidores hacían preguntas sobre los productos, acudían a eventos deportivos e intercambiaban correos electrónicos con patrocinadores de Reebok, como Shaquille O’Neal y Nancy Kerrigan.

Los enfoques de radiodifusión son inferiores a las de las comunicaciones individuales. No hace mucho, una pareja en Nevada publicó un anuncio en Internet en el que anunciaba sus servicios legales a millones de usuarios de Internet. La respuesta al anuncio emitido fue abrumadoramente negativa. Los consumidores enviaron una serie de mensajes iracundos, lo que sobrecargó el sistema de parejas de Nevada. Los medios antiguos no funcionan para el nuevo consumidor. Los nuevos medios tienen que ver con el diálogo, la comunicación y el control del consumidor, no con la pasividad o la radiodifusión.

Los gerentes solo pueden hacerse una idea del potencial de la tecnología si la utilizan. Cuando los ejecutivos se conectan a Internet, descubren de primera mano lo caótico que es. Experimentan, como lo haría un cliente, lo que es visitar los numerosos sitios corporativos de la red (páginas de inicio) y puede que comiencen a pensar en mejores formas de utilizar la tecnología. ¿Cómo podrían los vendedores en tiempo real crear acceso en un mundo tan caótico? Podrían ofrecer algo más que simples enlaces e intentar llevar a un posible cliente desde otro lugar de Internet directamente a la página principal de la empresa. Compaq se ha encargado de que sus clientes puedan conectarse desde las páginas de inicio de varias empresas de software a las de Compaq. Pero esto no vincula realmente al cliente con Compaq. El cliente sigue haciendo todo el trabajo, buscando y picoteando información. Pero un vendedor en tiempo real llevaría la información al cliente. Los vendedores pueden crear una comunidad de interés en línea para los clientes, que vincule a distribuidores, minoristas, empresas de software, defensores de los clientes, grupos de usuarios, organizaciones de investigación y bases de datos de medios en una infraestructura electrónica de servicios, soporte y desarrollo. Esas ideas surgirán cuando los directivos interactúen con la tecnología. Leer sobre ello no basta.

Los directores de marketing solo pueden aprovechar el potencial de la tecnología si la utilizan ellos mismos.

Una forma en que los gerentes pueden adquirir experiencia empresarial con la tecnología es asociarse con organizaciones de tecnología, incluidas compañías de telecomunicaciones como AT&T y las compañías operativas regionales de Bell, proveedores de sistemas informáticos como Sun Microsystems y Silicon Graphics, o integradores de sistemas como Andersen Consulting y EDS. Hay una gran cantidad de buenos socios potenciales en la industria de los sistemas de información. Los grupos de diseño, fabricación, finanzas y otros grupos funcionales de muchas empresas suelen establecer asociaciones exitosas con los proveedores de tecnología para desarrollar sistemas personalizados. Las alianzas de tecnología de marketing podrían centrarse en desarrollar sistemas que ayuden a la empresa a aprender a pasar de la radiodifusión al acceso. Estos sistemas pueden incluir quioscos en el punto de venta, líneas de ayuda disponibles las 24 horas o nuevos sistemas de posventa y seguimiento. En el proceso, los vendedores podrían aprender mucho sobre las capacidades, las direcciones y las oportunidades de las tecnologías nuevas y en evolución.

Los vendedores podrían asociarse con empresas de tecnología para obtener más información sobre los sistemas y facilitar el cambio de la transmisión al acceso.

Los profesionales del marketing también deben empezar a replantearse su función en la organización de marketing en tiempo real. Por ejemplo, deben asumir la responsabilidad de recopilar de los departamentos de la empresa toda la información necesaria para crear una marca. Necesitan utilizar la información de los clientes recopilada en los servicios de ayuda y otros puntos de acceso: programas de diseño y producción, datos de inventario, informes de ventas de campo, datos de transacciones de venta de escáneres de puntos de venta e inteligencia competitiva. El profesional del marketing es ahora integrador de sistemas de marketing.

Wal-Mart ofrece un ejemplo de lo que puede implicar el marketing en tiempo real. La gigantesca cadena minorista proporciona a sus directores regionales información diaria sobre las ventas, registrada producto por producto en la caja. Pero esa información no es suficiente. Los directores regionales viajan por sus territorios durante la semana y visitan las tiendas de Wal-Mart y las tiendas de la competencia y recopilan conocimientos personales del mercado. Comparan los conocimientos personales que han adquirido con los datos recopilados en los escáneres de los puntos de venta. Al final de una semana, planifican la semana siguiente con los gerentes de sus tiendas y, a veces, utilizan la cadena de televisión de Wal-Mart para celebrar reuniones virtuales. Es un entorno empresarial en tiempo real, compuesto por información sobre los clientes, la competencia, los productos, las ventas, el inventario y cualquier otra cosa que pueda ayudar a los directores regionales a tomar decisiones acertadas. En un entorno en tiempo real, los directivos no necesitan organizar grupos focales. La información que pueden obtener a diario de un mayor número de sensores en el mercado es mucho más rica.

¿Cómo logrará todo esto el marketing en general? Sin lugar a dudas, las empresas tienen que empezar a considerar nuevos diseños para su organización de marketing. Quizás los altos ejecutivos podrían trasladar grandes partes de sus unidades de marketing a la organización de diseño de productos. O los ejecutivos de marketing podrían dirigir la función de tecnología de la información de la empresa y guiar los esfuerzos para remodelar los sistemas de modo que ayuden a crear marcas. O quizás la organización de marketing desaparezca a medida que el marketing pase a ser tarea de todos los empleados de la empresa, no solo de los de un solo departamento. Una cosa es segura: el marketing cambiará y los directivos deben estar preparados para cambiar con él.