Cómo hacer mejores preguntas

Uno de sus subordinados directos entra en su oficina en busca de ayuda: el lanzamiento de la nueva línea de productos basados en la web que gestiona se está retrasando. Se han creado todos los prototipos y se han probado en versión beta, pero tiene problemas para conseguir la aprobación final del vicepresidente de TI. Los plazos han llegado y se han ido, y ningún recordatorio o engatuso hará que se centre en su proyecto.

Como su gerente, ¿qué debe hacer? Si su primer instinto es sugerir una solución, piénselo de nuevo.

Si bien dar a los empleados respuestas a sus problemas a menudo puede ser la forma más eficiente de hacer las cosas, las ganancias a corto plazo se ven ensombrecidas por los costes a largo plazo. Al tomar el camino más conveniente, impide el desarrollo de los informes directos, se priva del acceso a algunas ideas potencialmente nuevas y poderosas y pone una carga excesiva sobre sus propias espaldas. Cuando se enfrente al problema de una empleada, puede responder de una manera mucho más valiosa: haciendo las preguntas correctas, ayúdele a encontrar la mejor solución por sí misma. No estamos hablando de hacer cualquier pregunta, sino de emplear preguntas que inspiren a las personas a pensar de nuevas maneras, amplíen su rango de visión y les permitan contribuir más a la organización.

Las preguntas con este tipo de fuerza suelen ser abiertas, no buscan una respuesta específica. A menudo comienzan con «Por qué», «Cómo» o «Qué opina…», son preguntas que preparan el terreno para que los subordinados descubran sus propias soluciones, lo que aumenta su competencia, su confianza y su propiedad de los resultados.

He aquí un marco para hacer las preguntas correctas en el momento adecuado, a fin de crear claridad y acuerdo en torno a los temas y capacitar a sus subordinados directos.

Haga las preguntas correctas
La palabra «empoderar» se usa tanto que se podría perdonar por pasar por alto lo que realmente significa: imbuir a alguien de poder, inculcar en el individuo el sentido de su propia fuerza y eficacia. «Cuando el jefe le pide las ideas a un subordinado, envía el mensaje de que son buenas, quizás mejores que las suyas. La persona gana confianza y se hace más competente», afirma Michael J. Marquardt, profesor de recursos humanos y asuntos internacionales en la Universidad George Washington (Washington, D.C.) y autor de Leading with Questions: How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask (John Wiley & Sons, 2005).

Pero una pregunta empoderadora hace más que transmitir respeto por la persona a la que se hace. De hecho, fomenta el desarrollo de esa persona como pensadora y solucionadora de problemas, y, por lo tanto, ofrece valor a corto y largo plazo: el valor a corto plazo de generar una solución al problema en cuestión y el valor a largo plazo de dar a los subordinados las herramientas para gestionar problemas similares en el futuro de forma independiente.

Una pregunta que desempodera, por otro lado, socava la confianza de la persona a la que se la hace y sabotea su actuación. A menudo, este tipo de preguntas se centran en el fracaso o delatan que quien hace la pregunta tiene una agenda.

Las preguntas más eficaces y empoderadoras crean valor de una o más de las siguientes maneras:

1. Crean claridad: «¿Puede explicarnos más sobre esta situación?»
2. Construyen mejores relaciones de trabajo: En lugar de «¿Cumplió su objetivo de ventas?» pregunte: «¿Cómo han ido las ventas?»
3. Ayudan a las personas a pensar de forma analítica y crítica: «¿Cuáles son las consecuencias de tomar esta ruta?»
4. Inspiran a las personas a reflexionar y ver las cosas de formas nuevas e impredecibles: «¿Por qué funcionó?»
5. Fomentan el pensamiento innovador: «¿Se puede hacer de alguna otra manera?»
6. Cuestionan las suposiciones: «¿Qué cree que perderá si empieza a compartir la responsabilidad del proceso de implementación?»
7. Crean la propiedad de las soluciones: «Según su experiencia, ¿qué sugiere que hagamos aquí?»

Crear una cultura que abarque las preguntas
Para fomentar una cultura en la que las preguntas se utilicen ampliamente para crear valor, comience por hacer saber a los subordinados directos que usted valora sus consultas. «Por ejemplo, dígales que incluyan sus mejores preguntas en su evaluación del desempeño», afirma Marquardt. Pueden ser preguntas que hicieron el año pasado y que dieron lugar a nuevas ideas y soluciones para la empresa o preguntas que les gustaría hacerle durante la revisión para aumentar su propia eficacia y la de la unidad o el equipo.

Igual de importante, le corresponde a usted, como líder, modelar el enfoque de hacer preguntas para que su equipo, a su vez, lo emplee en sus propios informes. Por ejemplo, puede hacer un seguimiento de lo bien que trabaja el equipo en conjunto haciendo preguntas como:

• Hoy llevamos tres horas trabajando juntos, ¿qué es lo que mejor hacíamos como equipo?
• ¿Qué nos permitió tener éxito en la creación de una estrategia innovadora?
• ¿Cómo podemos hacer mejores preguntas?
• ¿Cómo podemos aplicar lo que estamos aprendiendo a otras partes de nuestro trabajo?
• ¿Qué habilidades de liderazgo nos han ayudado a triunfar hoy?

Lo que obtiene al preguntar
Si bien ir a las reuniones de equipo o individuales con una lista de preguntas en lugar de puntos que destacar requiere una planificación cuidadosa, la recompensa puede ser enorme. Marquardt lo experimentó él mismo cuando era director ejecutivo de la antigua Arlington, Virginia. con sede en el Centro Mundial de Desarrollo y Formación.

Preguntó a cada uno de sus subordinados directos: «¿Qué idea o estrategia que no estemos implementando actualmente cree que contribuiría mejor al éxito de nuestra empresa?» Las respuestas que generó esta pregunta fueron asombrosas, dice. «Elaboramos una estrategia de marketing que nunca había considerado antes y añadimos un par de servicios nuevos para nuestros clientes», como un programa de certificación de corta duración y cursos que combinaban el aprendizaje presencial y en línea. Como resultado de su consulta, el grupo también examinó nuevos mercados en Europa del Este y el sudeste asiático y creó socios locales en esas regiones. Y como esas eran sus ideas, los subordinados directos de Marquardt se comprometieron a ponerlas en práctica. «Aceptaron la responsabilidad del diseño, la comercialización y la implementación de los nuevos programas», afirma.

Al dirigir las reuniones de su equipo con preguntas, también ayudará a eliminar la ambigüedad y a crear una alineación en torno a los temas. «La mayoría de los grupos no se alinean cuando se unen», afirma Marquardt. «Cuando un líder entra en un grupo y plantea un problema, todos dan por hecho que entienden el problema de la misma manera. En realidad, eso es falso». Si, por ejemplo, un producto no se vende, puede suponer que se debe a un programa de marketing defectuoso. Pero, ¿y si los demás piensan que es un producto defectuoso? No lo aprenderá sin preguntarse: «¿Cuál cree que es el problema?» Sin un consenso sobre el problema, no puede definir una estrategia para abordarlo. Hacer esas preguntas permite a los miembros del equipo entender los puntos de vista de los demás y ponerse de acuerdo en lo que se enfrentan.

Qué no preguntar
Marquardt señala que, contrariamente a la obviedad empresarial «No hay preguntas malas», varios tipos de preguntas pueden tener un efecto negativo en los subordinados.

Las preguntas centradas en por qué una persona no tuvo éxito o no puede tener éxito obligan a los subordinados a adoptar una postura defensiva o reactiva y los despojan de su poder. Estas preguntas reducen las oportunidades de éxito y no permiten que las personas aclaren malentendidos ni alcancen sus objetivos. Estas preguntas incluyen:

• ¿Por qué se retrasa con lo previsto?
• ¿Cuál es el problema con este proyecto?
• ¿Quién no sigue el ritmo?
• ¿No conoce nada mejor que eso?

Las preguntas principales buscan una respuesta específica, una que ponga a la persona a la que se hace la pregunta de manera negativa, apruebe la agenda de la persona que hace la pregunta o ejerza presión social para forzar un acuerdo. Entre sus muchos inconvenientes, las preguntas principales como las siguientes impiden que los subordinados directos respondan con franqueza y sofocan una discusión honesta:

• Quería hacerlo solo, ¿no?
• ¿No está de acuerdo en que John es el problema en este caso?
• Todos los demás miembros del equipo piensan que John es el problema. ¿Qué hay de usted?

Si bien las preguntas cerradas, que requieren respuestas específicas, pueden ser una buena forma de abrir y cerrar una conversación, una serie entera de ellas seguidas, como las siguientes, hará que los subordinados sientan que están siendo interrogados:

• ¿Es un buen momento para hablar?
• ¿A qué hora es la reunión?
• ¿Cuántas personas van a venir?
• ¿Quién más estará allí?
• ¿Cuándo estará listo el informe?

Su éxito es su éxito
Mientras se esfuerza por liderar preguntando en lugar de contar, recuerde que los líderes solo tienen tanto éxito como las personas que dependen de ellos. Si hace las preguntas correctas a sus subordinados directos, puede ayudarlos a desarrollar su capacidad para resolver problemas, su creatividad y su ingenio. Su mayor fortaleza en estas áreas no solo se reflejará bien en usted, sino que también les permitirá ayudarlo mejor a usted y a toda la unidad cuando surjan nuevos desafíos.

«No es necesario tener la respuesta para hacer una buena pregunta», dice Marquardt. «Al final, una gran pregunta tendrá una respuesta».