Conviértase en empresario del año

Fortuna nombrado recientemente Empresario del Año en 2010, y la lista era, en su mayor parte, predecible. Sí, hubo directores ejecutivos fundadores de niños prodigio como Mark Zuckerberg de Facebook. Y había estrellas que cambiaban de rumbo como Alan Mulally de Ford y superestrellas de la industria como Jeff Bezos de Amazon.com.

Pero el CEO que ocupó el primer lugar este año fue destacado por lo que parece ser un tipo de liderazgo completamente nuevo y notable. Reed Hastings de Netflix se llevó el primer puesto por su habilidad para gestionar con éxito un negocio ganador, al tiempo que lanzó e impulsó a su competidor (en su caso, el alquiler de películas por Internet) con igual celo.

Llamamos a líderes como Hastings «directores ejecutivos 2 en 1», líderes brillantes que tienen un pie en el mañana y el otro con firmeza en los temas de hoy. No solo hacen crecer su negocio actual, sino que, al mismo tiempo, desarrollan el siguiente que, en última instancia, permitirá una transición elegante desde el principio. Una cosa es que los grandes líderes se enfrenten con éxito a los grandes desafíos. Otra muy distinta es para ellos hacer crecer rápidamente un negocio exitoso y concebir, hacer crecer y gestionar otro al mismo tiempo, especialmente cuando saben que la nueva empresa puede canibalizar a su matriz. A este cambio de una actividad principal exitosa a otra lo llamamos «saltarse el Curva en S» y apostamos a que veremos a muchos más líderes como Hastings hacerlo.

Nuestra apuesta se basa en el hecho de que muchas empresas de muchos sectores se enfrentan a momentos cruciales que exigen absolutamente una mentalidad de 2 en 1. Cuándo El jefe de Nokia declara el estado de emergencia porque la empresa está atrapada entre la oleada de productos de gama baja y el éxito arrollador de otras plataformas de telefonía móvil, ya sabe que su organización pide a gritos un liderazgo 2 en 1. Cuándo Carlos Ghosn promociona apasionadamente el Nissan Leaf totalmente eléctrico mientras impulsaba agresivamente los avances con los vehículos con motor de combustión interna convencionales, ya sabe que está buscando un nuevo tipo de liderazgo.

Cada vez más, las empresas necesitan líderes 2 en 1 que les ayuden a hacer frente a todo, desde la globalización hasta la aceleración de la innovación y la reducción de los ciclos de vida de los productos. (Sin mencionar los ciclos de vida de las propias empresas: Las empresas pasan mucho menos tiempo hoy en día en las listas Fortune 500 y S&P 500 de lo que solían cuando se formaron estos índices.)

Entonces, ¿qué es lo que da a los directores ejecutivos 2 en 1 su asombrosa habilidad para detectar la próxima gran novedad y, al mismo tiempo, hacer malabares con éxito con sus negocios actuales?

No son psíquicos. No solo tienen suerte. Pero lo son escaneando constantemente el horizonte en busca de información de mercado lo suficientemente grande; para la próxima idea que cambie las reglas del juego; para la tendencia que alterará las condiciones actuales del mercado y creará oportunidades. Se hacen preguntas grandes y penetrantes, como: «¿Qué nuevas tendencias y tecnologías podrían socavar nuestro negocio actual?» «¿Nuestras nuevas ideas son lo suficientemente grandes? ¿Lo suficientemente valioso?» «¿Cuál es el mercado para ellos?» y «¿Cuánto estarán dispuestos a pagar exactamente los clientes?» Steve Jobs es conocido por responder a esas preguntas con una serie de productos visionarios como el iPod, el iPhone y el iPad. Pero Ellen Kullman, directora de DuPont también ha demostrado su capacidad de actuar con gran previsión, aunque en categorías más mundanas, lo que ha llevado a su empresa a dedicarse a los productos relacionados con la alimentación y las energías alternativas, sin dejar de producir materiales sintéticos.

En segundo lugar, los directores ejecutivos 2 en 1 asegurarse de que sus ideas se puedan convertir en acciones. Estos directores ejecutivos piensan a lo grande y piensan a largo plazo, pero no tanto como para que sus ideas sean ingestionables. Aceptan con sensatez las limitaciones de los recursos de su empresa; gestionan la complejidad dividiendo los desafíos en partes gestionables para poder asignar los recursos. También confían en las ideas y capacidades que existen en todos los niveles y regiones de la organización. Bart Becht, director ejecutivo de Reckitt Benckiser confió en la pasión y la idea de un director de marca afincado en Corea, a pesar de las fuertes reservas de algunos sectores de la organización, y el resultado fue el desarrollo de Air Wick Freshmatic. Se convirtió en el lanzamiento de producto más exitoso de la historia de la empresa.

En tercer lugar, los directores ejecutivos 2 en 1 saber con precisión cuándo ampliar sus negocios , esperando a llegar a un nivel que llamamos «competencia límite» antes de que comiencen a ampliar rápidamente su oferta. Se resisten a anteponer el carro de la escala al caballo de la competencia. Southwest Airlines pudo triunfar donde su predecesor People Express no era por saber exactamente qué aspectos de su modelo operativo único eran fundamentales para su éxito, sino por escalar solo tan rápido como lo permitía el modelo.

Por último, no lo hacen solos. Los directores ejecutivos 2 en 1 ven a sus empleados como recursos clave en la lucha por superar a la competencia. Sus empresas se convierten en invernaderos de grandes talentos, que impulsan el crecimiento futuro y les ayudan a pasar con confianza a la siguiente curva en S. Además de eso, crean un superávit de los mejores talentos, que prosperan a pesar de que aportan talento a su industria y más allá. Tenga en cuenta cuántos empleados únicos de Procter y Gamble han pasado a dirigir grandes corporaciones. Estos incluyen Jeffrey Immelt (General Electric)), James McNerney Jr. (3 millones), Meg Whitman (eBay), y Steven Ballmer (Microsoft).

Se ha dicho que la señal de la verdadera inteligencia es poder tener en cuenta dos ideas opuestas al mismo tiempo. El líder 2 en 1 no solo es inteligente, sino que también es implacablemente realista con respecto a su empresa, y siempre tiene la vista puesta en la curva en S. Esperamos que la mentalidad 2 en 1 (y las capacidades que la acompañan) pasen a formar parte integral de lo que distinga a los líderes más exitosos del mañana.

Paul Nunes es el director ejecutivo de investigación del Instituto Accenture de Alto Rendimiento. Tim Breene es el CEO de Accenture Interactive, la iniciativa de marketing digital de la empresa. Son los autores de Saltar la curva en S: cómo superar el ciclo de crecimiento, llegar a la cima y mantenerse ahí(Harvard Business Review Press, 2011).