Lea una planta rápidamente

A principios de la década de 1980, cuando dirigía las operaciones de asientos para automóviles en Hoover Universal (que más tarde adquirió Johnson Controls), los gerentes de un competidor japonés que suministraba piezas a Toyota me pidieron permiso para visitar nuestra planta. Estuvimos de acuerdo, con la condición de que actuaran de manera recíproca y porque creíamos que aprenderían poco de una gira breve. Los visitantes pasaron menos de una hora en una de nuestras mejores plantas, sin tomar notas. Al final, leímos el informe de su gira y nos sorprendió el detalle con el que habían descrito nuestra planta y nuestra tecnología, hasta llegar a una estimación precisa de nuestro coste de venta. Mientras tanto, nuestros altos directivos habían visitado sus plantas japonesas y no habían aprendido casi nada.

Tras esa experiencia, decidí formar a nuestros gerentes (y a mí mismo) para que abordaran una visita a la planta con una visión educada, que pudiera discernir los puntos fuertes y débiles de la planta con la misma precisión con la que los gerentes japoneses habían leído la nuestra. El proceso de evaluación rápida de la planta (RPA), la herramienta que he desarrollado a lo largo de los años para realizar esta tarea, se ha utilizado en más de 400 visitas a más de 150 operaciones desde 1998. La información que nos ha proporcionado esta herramienta ha influido en las actividades y decisiones, desde la evaluación comparativa hasta el análisis de la competencia y las adquisiciones estratégicas. Y los resultados de un recorrido están disponibles en un día o menos, mientras que la mayoría de los sistemas de clasificación suelen tardar semanas en completarse.

Permítame darle un ejemplo de lo poderosa que puede ser la herramienta. Cuando era CEO de Oshkosh Truck, participamos en una subasta muy competitiva para Pierce Manufacturing, uno de los principales fabricantes de camiones de bomberos de EE. UU. Los ejecutivos de Pierce no estaban a favor de Oshkosh como adquirente, por lo que solo nos permitieron hacer un recorrido de 30 minutos, fuera del horario laboral, por cada una de sus tres plantas. Pero aprendimos tanto sobre sus operaciones en esas breves visitas que estuvimos seguros de que podíamos reducir los costes en unos cuantos millones de dólares al año, por ejemplo, eliminando los cuellos de botella en la manipulación de materiales, consolidando las plantas, reduciendo los inventarios y gestionando el taller de pintura en un turno en lugar de tres. Como resultado, ofrecimos un precio más alto del que indicaban las finanzas de la empresa y ganamos la subasta.

Sin duda, el proceso de RPA no sustituye a la diligencia debida a la hora de realizar una adquisición y, del mismo modo, tendrá en cuenta una amplia gama de factores a la hora de elegir un proveedor. Pero los gerentes ignoran con demasiada frecuencia la información visual en favor de los números y, como resultado, es posible que se pierda señales vitales sobre los puntos fuertes y débiles de una operación. Esto puede hacer que se pierda una oportunidad muy deseable o que entable una relación que suene prometedora solo para descubrir un problema de rendimiento más adelante. También puede aplicar la herramienta a sus propias operaciones para saber qué dice su planta a los visitantes y dónde puede encontrar oportunidades de mejora. Donnelly Electronics, el Grupo Aeroquip de Eaton Corporation, las plantas de mobiliario de oficina de Haworth, una división de Lockheed Martin y Seagate Technology son solo algunas de las organizaciones que conozco que utilizan actualmente el proceso de RPA en sus propios viajes de transformación eficiente. Presentaré la herramienta a continuación, junto con dos hojas de trabajo que le ayudarán a codificar y analizar los resultados de la gira.

Una herramienta para la gira

En el centro del proceso de RPA hay dos herramientas de evaluación para los equipos que realizan visitas a la planta. La hoja de clasificación de la RPA presenta 11 categorías para evaluar la delgadez de una planta y el cuestionario de la RPA incluye 20 preguntas de sí o no asociadas para determinar si la planta utiliza las mejores prácticas en estas categorías. Tras un recorrido, los miembros del equipo capturarán sus observaciones en hojas de trabajo como las dos que se muestran en las páginas siguientes. Hay muchos factores cuantificables mediante los que evaluar el rendimiento en las 11 categorías de la hoja de clasificación; en la Web encontrará una lista exhaustiva de los elementos que se deben tener en cuenta junto con ellos en www.bus.umich.edu/rpa junto con otras herramientas de evaluación avanzadas mencionadas en la última barra lateral de este artículo.

Durante un recorrido, los miembros del equipo observarán todos los aspectos del entorno de la planta, hablarán con los trabajadores y los gerentes y buscarán pruebas de que la planta sigue las mejores prácticas. Es importante que los miembros del equipo no tomen notas durante un recorrido, ya que tomar notas impide captar las señales visuales e impide la comunicación con los empleados de la planta. En cambio, a cada miembro del equipo se le asigna la responsabilidad principal de unas cuantas categorías y el equipo debería reunirse inmediatamente después de la visita para compartir sus impresiones y rellenar las hojas de trabajo. También recomendamos que todos los miembros del equipo respondan a la última pregunta: «¿Compraría los productos que produce esta empresa?» (Consulte la barra lateral «Composición y entrenamiento del equipo» para ver quién debe formar parte del equipo de gira y cómo prepararse para ello).

Composición y formación del equipo

Un equipo de RPA es pequeño, normalmente cuatro o cinco personas, con una persona designada como líder. Alguien con conocimientos sobre equipos para el sector que se esté

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Echemos un vistazo a cada una de las categorías por separado.

Categoría 1

Satisfacción del cliente

Los trabajadores de las mejores plantas saben claramente quiénes son sus clientes, tanto internos como externos, y hacen de la satisfacción del cliente su objetivo principal. Es más, entienden que su trabajo es hacer que las visitas sean experiencias excepcionales para que los visitantes se vayan con una opinión rotundamente positiva sobre las instalaciones. Esa atención a los clientes, o la falta de ella, se hace evidente en una breve visita a la planta. Le deberían dar la bienvenida a la planta y darle una visión general de su diseño, plantilla, clientes y productos. Los índices de calidad y satisfacción de los clientes deberían publicarse de forma destacada. E intente preguntarle a un empleado: «¿A dónde irá su producto después?» Si escucha «Ford» o «John, en la línea 6», puede dar una valoración más alta a la planta con esta medida que si escucha: «La pongo en este balde y no sé qué le pasará después». (Las preguntas 1, 2 y 20 del cuestionario de la RPA se refieren a esta medida).

Categoría 2

Seguridad, medio ambiente, limpieza y orden

En una planta limpia y ordenada, las piezas son fáciles de encontrar, el inventario es fácil de contar o estimar y los productos se mueven de forma segura y eficiente. La planta debería estar bien iluminada, la calidad del aire debería ser buena y los niveles de ruido bajos. Un sistema de etiquetado visual debería marcar claramente el inventario, las herramientas, los procesos y el flujo. Un breve recorrido por la planta revelará fácilmente el éxito con el que la empresa atiende todos estos factores.

Todos los componentes deben tratarse con el mismo cuidado. Muchas empresas hacen todo lo posible para mantener en orden las piezas caras y, al mismo tiempo, dan poca importancia a las de bajo coste, como etiquetas o cierres. Ese hábito puede resultar caro. De hecho, cuando hacíamos asientos en Johnson Controls, nunca perdimos el respaldo o el cojín del asiento, pero de vez en cuando los tornillos que unían los mecanismos del sillón reclinable al respaldo y a los cojines quedaban fuera o no estaban disponibles. No podíamos enviar un asiento al que le faltara un tornillo (ni cobrar el pago por él, naturalmente), por lo que un tornillo era básicamente tan valioso como una pieza más grande y cara. (Preguntas 3 a 5 y 20)

Categoría 3

Sistema de gestión visual

Las herramientas que proporcionan señales e instrucciones visuales son fácilmente visibles en las plantas que funcionan bien. Esta señalización, que guía claramente a los empleados hacia las ubicaciones y las tareas adecuadas, puede mejorar en gran medida la productividad. Busque herramientas organizativas, como la programación kanban y las líneas de producción codificadas por colores, así como instrucciones de trabajo publicadas de forma sencilla, gráficos de calidad y productividad y registros de mantenimiento. Otros indicadores de una buena gestión visual incluyen los quioscos que muestran información como los nombres de los miembros del equipo, las medidas de productividad y los horarios de vacaciones, así como una ubicación central, como una sala de control o un panel de estado desde el que puede ver el estado actual de la operación en general. Las plantas químicas y otras industrias de procesos suelen tener prácticas sólidas de gestión visual (a diferencia de pantallas múltiples y fragmentadas); incluso las plantas más grandes tienden a mostrar los flujos de las líneas de productos, el diseño de las plantas y otra información clave en una sola pantalla. (Preguntas 2, 4, 6 a 10 y 20)

Las tres categorías siguientes están entrelazadas. Calificar una planta rápidamente con estas tres es sencillo a partir de pistas visuales obvias.

Categoría 4

Sistema de programación

Las mejores plantas se basan en un único «proceso de ritmo» para cada línea de productos y sus proveedores. Este proceso, normalmente al final de la línea, controla la velocidad y la producción de todas las actividades previas, del mismo modo que un coche de ritmo marca la velocidad en un circuito de carreras. La demanda de productos en cada centro de trabajo depende de la demanda del siguiente. Esto evita que el inventario se acumule, mejora la calidad y reduce las paradas, ya que las líneas de producción no tienen que esperar por las piezas.

Las plantas que utilizan un sistema de programación central casi siempre producen en exceso o menos algunas piezas en algún momento del proceso, ya que las instrucciones llegan a cada línea desde un ordenador central, no desde la línea de producción que realmente utiliza la pieza. Vi las desventajas de la programación centralizada en extremo cuando visité una fábrica de tractores en la Unión Soviética. La planta producía con diligencia según su horario centralizado, pero la planta de motores no enviaba suficientes motores, por lo que cada tractor incompleto era remolcado hasta el astillero. He contado un suministro completo de tractores sin vida para seis meses, cada uno esperando su última y más importante parte.

Calificación de la delgadez Hoja de clasificación de la RPA Los miembros del equipo utilizan la hoja de clasificación de la RPA para evaluar una planta en 11 categorías, en una escala que va desde «mala» (1) a «excelente» (9) y «la mejor de su clase» (11). La puntuación total de todas las categorías oscilará entre 11 (mala en todas las categorías) y 121 (la mejor del mundo en todas las categorías), con una puntuación media de 55. En este artículo se describen los factores que se deben tener en cuenta para calificar una planta en cada categoría; en Internet, en www.bus.umich.edu/rpa, encontrará una lista más detallada de los factores de evaluación. La hoja de valoración también guía a los miembros del equipo sobre las preguntas del cuestionario de la RPA (al revés) que se refieren específicamente a cada categoría. Cuando las plantas se clasifican todos los años, las puntuaciones de la mayoría tienden a mejorar. Las calificaciones suelen compartirse con las plantas, y los gerentes motivados primero mejoran sus plantas en las categorías que reciben las valoraciones más bajas.

Puede averiguar cómo la planta programa sus líneas preguntando a los trabajadores, pero también consultando los niveles de inventario. Si el inventario se acumula en un centro de trabajo, es probable que los sistemas de programación sean independientes entre sí o que el proceso no tenga un ritmo adecuado. Además, si los procesos se programan desde un sistema MRP central, verá pantallas de ordenador o pilas de órdenes de trabajo en la línea.

Es más, puede observar la comunicación visual y verbal entre los operadores de procesos de la misma línea: las personas deben estar lo suficientemente cerca como para hablar entre sí y ver el inventario de otra persona. Los operadores pueden anular la programación central y responder a las señales visuales y, de hecho, lo hacen; por ejemplo, podrían ralentizar la producción si ven que el inventario se acumula en el futuro. (Preguntas 11 y 20)

Categoría 5

Uso del espacio, movimiento de los materiales y flujo de la línea de productos

Las mejores plantas utilizan el espacio de manera eficiente. Lo ideal es que los materiales se muevan solo una vez, en una distancia lo más corta posible, en contenedores eficientes. Los materiales de producción deben almacenarse al lado de la línea, no en áreas de almacenamiento de inventario separadas. Las herramientas y el equipo de configuración deben mantenerse cerca de las máquinas. Y la planta debería estar distribuida en flujos continuos de líneas de productos, en lugar de en «talleres» dedicados a tipos particulares de máquinas. En mi primera visita a mediados de la década de 1990 a Rosenbauer, con sede en Austria, uno de los mayores fabricantes de camiones y equipos de bomberos de Europa, otorgué a la planta una calificación excelente, excepto en sus conjuntos de bombas y camiones, que se hacían en celdas tradicionales. Cuando la visité dos años después, la empresa había convertido los conjuntos de bombas y camiones en líneas de productos eficientes, y los gerentes dijeron que tanto la productividad como la calidad habían mejorado.

Contar los montacargas es una forma fácil de hacerse una idea del uso del espacio por parte de una planta. Los montacargas requieren pasillos anchos, son caros de operar, aumentan la contaminación y fomentan el movimiento innecesario de materiales. En las mejores plantas, si es necesario mover los materiales una distancia corta, los empleados utilizan carros enrollables propulsados a mano; si los materiales son demasiado pesados para moverlos a mano, los tractores de jardín tiran de los carros en trenes enlazados.

El espacio es un bien valioso en cualquier planta, y algunas empresas hacen de la generación de nuevos espacios un objetivo de productividad. Uno de nuestros directores de planta elevó este concepto a una forma de arte. Solía liberar espacio de fabricación, pulir el suelo, acordonarlo con puntales y, después, retaba a nuestro grupo de ventas a encontrar nuevos negocios para llenar el espacio. (Preguntas 7, 12, 13 y 20)

Categoría 6

Niveles de inventario y trabajo en proceso

Las operaciones internas rara vez requieren inventarios elevados, por lo que el número observable de cualquier componente es una buena medida de la delgadez de una planta. Puede obtener una lectura rápida del inventario observando una línea de producción y contando el inventario en cada centro de trabajo. Por ejemplo, si un widget se sale de la línea por minuto, sabe que la línea produce 60 por hora. Si cuenta aproximadamente 500 widgets por centro de trabajo, sabrá que más de ocho horas de producción son simplemente estar ahí. En la mayoría de los casos, no querrá más de unos minutos de inventario en un centro de trabajo a la vez; cada pieza debería pasar directamente al siguiente proceso para utilizarla con bastante rapidez. (Preguntas 7, 11 y 20)

Categoría 7

Trabajo en equipo y motivación

En las mejores plantas, las personas se centran constantemente en los objetivos de productividad y calidad de la planta, conocen bien su trabajo y están deseosas de compartir sus conocimientos con los clientes y los visitantes. Los empleados motivados se distinguen fácilmente durante un recorrido breve, al igual que los malhumorados, descuidados o indiferentes; incluso una breve charla con la operadora le dice mucho.

Compruebe si hay medidas de seguridad y medioambientales publicadas con claridad, imágenes del equipo de sóftbol de la planta, pósters con mejoras en la calidad y la productividad, gráficos que muestren las contribuciones a organizaciones caritativas. También puede buscar pósters o gráficos que describan los procedimientos de resolución de problemas y empoderamiento de los empleados. Estos son indicadores visibles del trabajo en equipo y, si no puede detectar esas señales, lo más probable es que la planta no haya adoptado realmente el trabajo en equipo. Pero puede complementar sus observaciones con preguntas al gerente y al personal de la planta sobre estas actividades durante su visita. (Preguntas 6, 9, 14, 15 y 20)

Categoría 8

Estado y mantenimiento de equipos y herramientas

En las mejores plantas, el equipo está limpio y bien mantenido. Las fechas y los costes de compra aparecen en un lugar destacado en el lateral de la maquinaria y se publican los registros de mantenimiento. Estos detalles garantizan que los trabajadores sepan lo más posible sobre las máquinas y puedan planificar el mantenimiento preventivo. Pero quizás lo más importante es que, al publicar los registros de costes y mantenimiento, la empresa indica a los empleados que la dirección se preocupa por el producto, que ha invertido en que la planta funcione sin problemas y que se preocupa por el trabajo que realizan los demás. Esos son factores importantes para mantener la moral.

También puede aprender mucho preguntando a la gente de la fábrica cómo funcionan las cosas. Cuando algunos de mis alumnos recorrieron una nueva línea de producción en un proveedor de automóviles, uno de ellos le preguntó a un trabajador cómo iban las cosas. «Bastante bien», dijo, pero señaló un sensor crítico que no funcionaba de manera uniforme o precisa, por lo que fue necesaria la inspección manual, no automática, de una pieza. Por lo tanto, una importante inversión en tecnología se vio socavada por el aumento de las horas-persona dedicadas a realizar esta tarea a mano cuando el sensor fallaba, una fuente de residuos descubierta con una simple pregunta.

Otra pregunta que hay que hacer a los empleados es si los operadores y el personal de desarrollo de productos participan en la compra de herramientas y equipos. Los empleados de la fábrica y otras personas directamente relacionadas con el producto son las que mejor pueden entender los puntos fuertes y débiles de los nuevos equipos y las necesidades de la línea.

Por último, mire el equipo usted mismo. Las máquinas no tienen por qué ser nuevas, pero una máquina comprada recientemente que esté sucia y que se caiga sin reparar es señal de un mantenimiento preventivo deficiente. Por el contrario, si una máquina parece nueva pero la compró hace mucho tiempo, sabe que la planta se ocupa de sus inversiones. Y muchos problemas son fácilmente visibles a simple vista, si sabe mirar. Cuando visité una refinería de petróleo en Haifa (Israel), en 1970, los directores de la planta me hablaron de un problema con dos de los cuatro gráficos de temperatura, uno en cada extremo de dos tubos que transportan petróleo crudo. Los dos gráficos de «problemas» mostraban variaciones de temperatura significativas, mientras que los otros dos se mantenían estables, lo que llevó a los directivos a suponer que estos últimos estaban bajo control. Pedí subir a la parte superior del horno para echar un vistazo y descubrí que solo estaban conectados dos de los cables del sensor de temperatura, los dos con variaciones significativas. Los otros dos gráficos estaban planos porque los sensores que conducían a esos gráficos estaban cortados. (Preguntas 16 y 20)

Categoría 9

Gestión de la complejidad y la variabilidad

Esta categoría evalúa la forma en que la operación gestiona, controla y reduce la complejidad y la variabilidad a las que se enfrenta en su sector. Durante una visita puede resultar difícil evaluar el rendimiento de una planta en esta categoría, pero puede estar atento a ciertos indicadores. Por ejemplo, muchas empresas recopilan (y luego deben procesar) muchos más datos sobre sus operaciones de los que necesitan; si observa que muchas personas graban los datos manualmente y un gran número de teclados para la entrada de datos, es posible que la empresa esté haciendo un mal trabajo al gestionar la complejidad, especialmente si la recopilación de datos se realiza a mano.

Además, dado que el producto de las plantas magras fluye rápidamente y el inventario se reduce al mínimo, los trabajadores no necesitan llevar un registro de muchas piezas. Además, las mejores plantas pueden utilizar los mismos tipos de piezas en la fabricación de diferentes productos. Y, por último, algunas empresas —Toyota y Dell, por nombrar dos— incorporan la gestión de la complejidad a sus procesos de producción y diseñan sistemas que ayudan a los operadores a elegir las piezas correctas entre una amplia selección. Si un trabajador coge la válvula equivocada, por ejemplo, podría romper un haz electrónico, lo que encendería los semáforos en rojo y, posiblemente, activaría una señal audible. Pregunte a los trabajadores si existen sistemas de este tipo. (Preguntas 8, 17 y 20)

Datos de RPA para plantas con al menos 10 informes de recorrido cada una Las categorías 4, 5 y 6 (programación, espacio, movimiento de materiales y flujo de productos e inventario) de la hoja de valoraciones reciben siempre las valoraciones más bajas. Pocas plantas tienen una estrategia discernible para mover los materiales, por ejemplo, y no es raro ver montacargas que arrastran contenedores grandes con piezas pequeñas, lo que supone un uso ineficiente del espacio y el equipo. Las plantas de fabricación también hacen un uso deficiente o poco frecuente de los sistemas de gestión visual; los gerentes subestiman el poder de estas herramientas. Las preguntas asociadas a las categorías 4 y 5 suelen recibir números en las plantas de fabricación promedio.

Categoría 10

Integración de la cadena de suministro

Las mejores operaciones mantienen los costes bajos y la calidad alta al trabajar en estrecha colaboración con un número relativamente pequeño de proveedores dedicados y solidarios. Puede obtener una estimación aproximada del número de proveedores consultando las etiquetas de los contenedores: ¿Qué nombres de proveedores aparecen en los contenedores? ¿Parece que los contenedores están diseñados y etiquetados específicamente para las piezas personalizadas que se envían a esta planta? Si una empresa utiliza varios proveedores para la misma pieza o familia de piezas, es poco probable que los proveedores hayan participado directamente en el proceso de desarrollo.

La mejor práctica para las plantas es pagar a los proveedores en función del producto completo y enviable: el pago se realiza automáticamente cuando el producto sale de la línea. Esto reduce el papeleo y reduce el número de personas que participan en la liquidación de cuentas. Pregunte al personal de la planta cómo se paga a los proveedores; parece una pregunta inocua, por lo que la gente suele dar la respuesta. La presencia de mucho papeleo en el muelle de recepción es otro indicio de los altos costes de la cadena de suministro. Las mejores plantas extraen los materiales de sus proveedores como un eslabón más en el sistema de extracción de cada línea de productos. (Preguntas 18 y 20)

Categoría 11

Compromiso con la calidad

Las mejores plantas siempre se esfuerzan por mejorar la calidad y la productividad, y eso se nota. ¿Recuerda la visita inicial de ejecutivos japoneses a la planta de Hoover Universal a principios de la década de 1980? Tras recibir el informe de esa gira, nuestros directivos comprendieron claramente lo que Toyota esperaba de sus proveedores y empezaron a hacer los cambios en consecuencia. En 1985, Hoover Universal ganó el contrato para el suministro de asientos Camry para la nueva planta de Toyota en Georgetown, basándose no en la calidad o la productividad de las plantas de Hoover, sino en nuestro compromiso altamente visible con la mejora continua.

La atención a la calidad suele ser fácil de detectar. Si los empleados están orgullosos de su programa de calidad, normalmente le ponen un nombre y colocan pancartas con la declaración de visión o misión de la planta, los objetivos empresariales y los indicadores que muestran los logros obtenidos hasta la fecha. En cada centro de trabajo deben mostrarse los objetivos a corto y largo plazo de la planta y el equipo, así como declaraciones sobre los requisitos internos y externos de los clientes, los programas de producción, las instrucciones de trabajo, los niveles de productividad, la calidad entrante y saliente, los niveles de chatarra y reelaboración, la asistencia, los horarios de vacaciones, la seguridad y los niveles de formación de los empleados. (Esto se superpone con la categoría 3.)

También debería averiguar qué hace la planta con la chatarra. Las mejores plantas llaman la atención sobre la chatarra en lugar de ocultarla (iluminándola con una luz, por ejemplo, o marcándola con cinta roja), porque quieren saber de inmediato si la chatarra se está acumulando o si una parte del proceso produce piezas defectuosas. Una forma de averiguarlo: pregunte a la gente qué hace cuando una pieza defectuosa se sale de la línea. Descartarlo o apartarlo discretamente es una señal de ineficiencia. Por último, pregunte por el desarrollo de productos. ¿Se fijan los objetivos de costes y plazos durante el desarrollo? ¿Las empresas emergentes están bien gestionadas y son de bajo coste? (Preguntas 15, 17, 19 y 20)

Calificación de la planta

Inmediatamente después de la visita, los miembros del equipo deberían reunirse para compartir sus observaciones e impresiones y elaborar un informe en el que se evalúe la escasez de la planta y se estime su coste de venta. Esta reunión debería celebrarse de inmediato, ya que los datos visuales dejan una impresión vívida, pero fugaz.

El equipo debería utilizar la hoja de valoración de la RPA y el cuestionario de la RPA para evaluar la delgadez. Califique cada una de las 11 categorías en una escala, desde «mala» (1) hasta «excelente» (9) y «mejor de su clase» (11). «La mejor de su clase» quiere decir literalmente: solo una planta de cada industria, en todo el mundo, se merece esta calificación. A continuación, sume las calificaciones; la suma estará entre 11 y 121, con una puntuación media de 55 por planta. El cuestionario se rellena al mismo tiempo. (La barra lateral «La base de datos de procesos de la RPA» explica las puntuaciones de algunas de las plantas que visitaron mis alumnos).

La base de datos de procesos de la RPA

Solo desde 1998, mis alumnos y yo hemos utilizado el proceso de la RPA en más de 400 visitas por más de 150 industrias de fabricación y servicios diferentes, desde proveedores de

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La puntuación total de la planta en la hoja de valoración y el número de respuestas afirmativas en el cuestionario permiten evaluar con bastante precisión la eficiencia de una planta: es casi imposible fingir una operación eficiente. Las puntuaciones en seis de las 11 categorías y 16 de las 20 preguntas asociadas se basan casi exclusivamente en elementos muy visibles en el entorno de la planta. Las valoraciones de la hoja de valoración pueden resultar especialmente útiles porque las 11 categorías destacan áreas amplias de puntos fuertes y débiles. Las categorías con valoraciones bajas son oportunidades de mejora visibles al instante y deberían ser los primeros pasos en el viaje de una empresa hacia la delgadez.

Por cierto, la herramienta RPA también incluye una plantilla para medir el coste de venta (COS) de una planta, así como un conjunto de medidas operativas típicas, que van desde las ventas anuales por empleado hasta los gastos generales y el número de horas necesarias para montar un ordenador personal. Sin embargo, medir el COS generalmente requiere más experiencia que evaluar la delgadez, por lo que he omitido este cálculo en este artículo. Para obtener información general sobre este aspecto de la herramienta, consulte la barra lateral «Estimación del coste de venta».

Estimación del coste de venta

Una estimación del coste de venta es una ventaja de un recorrido rápido por la planta. Pero la parte COS de la herramienta RPA es bastante complicada, así que aquí resumiré solo

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El hecho es que si una operación se ve bien para el ojo entrenado, normalmente lo es. He utilizado esta herramienta muchas veces junto con la diligencia debida al evaluar un objetivo de adquisición. A menudo he realizado mejoras sustanciales en mis propias operaciones después de breves visitas a las plantas de la competencia. Y he enseñado el proceso de la RPA a varios cientos de estudiantes y directivos, quienes, a su vez, han analizado de nuevo sus propias operaciones y las de sus competidores. La herramienta es bastante simple (fácil de aprender y rápida de poner en práctica), pero ha demostrado ser muy potente en su aplicación.