Cumplimiento rápido

Cuando un mayorista alemán canceló repentinamente un gran pedido de lencería en 1975, Amancio Ortega pensó que su incipiente empresa de ropa podría ir a la quiebra. Todo su capital estaba inmovilizado en la orden. No había otros compradores. Desesperado, abrió una tienda cerca de su fábrica en La Coruña, en el extremo noroeste de España, y vendió la mercancía él mismo. Llamó a la tienda Zara.

Hoy en día, más de 650 tiendas de Zara en unos 50 países atraen a clientes adinerados en los distritos comerciales de lujo de todo el mundo, y podría decirse que el señor Ortega es el hombre más rico de España. La empresa de ropa que fundó, llamada Inditex, ha estado creciendo desde que abrió la primera tienda de Zara. De 1991 a 2003, las ventas de Inditex —el 70% de las cuales provienen de Zara— se multiplicaron por más de 12, pasando de 367 millones de euros a 4 600 millones de euros, y los beneficios netos se multiplicaron por 14, pasando de 31 millones de euros a 447 millones de euros. En mayo de 2001, un período particularmente difícil para las ofertas públicas iniciales, Inditex vendió el 25% de sus acciones al público por 2.300 millones de euros. Si bien muchos de sus competidores han obtenido malos resultados financieros en los últimos tres años, las ventas y los ingresos netos de Zara han seguido creciendo a un ritmo anual superior al 20%.

La lección que Ortega aprendió de su primer susto fue la siguiente: para tener éxito, «necesita tener cinco dedos tocando la fábrica y cinco tocando al cliente». Traducción: controle lo que ocurre con su producto hasta que el cliente lo compre. Siguiendo esta filosofía, Zara ha desarrollado una cadena de suministro con gran capacidad de respuesta. La empresa puede diseñar, producir y entregar una prenda nueva y exhibirla en sus tiendas de todo el mundo en tan solo 15 días. Este ritmo es inaudito en el negocio de la moda, donde los diseñadores suelen dedicar meses a planificar la próxima temporada. Como Zara puede ofrecer una gran variedad de los diseños más recientes de forma rápida y en cantidades limitadas, recauda el 85% del precio total de las entradas en su ropa minorista, mientras que la media del sector es del 60 al 70%. Como resultado, logra un margen neto de ventas más alto que sus competidores; en 2001, por ejemplo, cuando el margen neto de Inditex era del 10,5%, el de Benetton era solo del 7%, el de H&M era del 9,5% y el de Gap estaba cerca de cero.

Zara desafía la mayoría de la sabiduría convencional actual sobre cómo deben gestionarse las cadenas de suministro. De hecho, algunas de las prácticas de Zara pueden parecer cuestionables, si no totalmente descabelladas, si se toman de forma individual. A diferencia de muchos de sus homólogos de ropa minorista que se apresuran a subcontratar, Zara mantiene casi la mitad de su producción interna. Lejos de presionar a sus fábricas para que maximicen su producción, la empresa deja capacidad adicional a propósito. En lugar de perseguir economías de escala, Zara fabrica y distribuye productos en lotes pequeños. En lugar de depender de socios externos, la empresa gestiona todas las funciones de diseño, almacenamiento, distribución y logística por sí misma. Incluso muchos de sus procedimientos operativos diarios difieren de la norma. Hace que sus tiendas minoristas cumplan con un horario rígido para hacer pedidos y recibir existencias. Pone las etiquetas de precio de los artículos antes de su envío, en lugar de en cada tienda. Deja grandes áreas vacías en sus caras tiendas minoristas. Y tolera, incluso fomenta, los desabastecimientos ocasionales.

Durante los últimos tres años, hemos intentado descubrir cómo Zara diseña y gestiona su rápida cadena de suministro. Realizamos una serie de entrevistas con los altos directivos de Inditex y examinamos los documentos de la empresa y una amplia gama de fuentes más. Teníamos especial curiosidad por saber si Zara había descubierto alguna innovación innovadora. No encontramos ninguno. En cambio, encontramos un sistema que se reforzaba a sí mismo basado en tres principios:

Cierre el circuito de comunicación.

• La cadena de suministro de Zara está organizada para transferir datos concretos e información anecdótica de forma rápida y sencilla de los compradores a los diseñadores y al personal de producción. También está configurado para hacer un seguimiento de los materiales y los productos en tiempo real en cada paso del proceso, incluido el inventario que se exhibe en las tiendas. El objetivo es cerrar el ciclo de información entre los usuarios finales y las operaciones iniciales de diseño, aprovisionamiento, producción y distribución de la manera más rápida y directa posible.

Mantenga un ritmo en toda la cadena.

• En Zara, la rapidez y la sincronicidad son fundamentales. Con este fin, la empresa adopta un enfoque que podría describirse mejor como «tonto un centavo, libra». Gasta el dinero en cualquier cosa que ayude a aumentar y reforzar la velocidad y la capacidad de respuesta de la cadena en su conjunto.

Aproveche sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro.

• Zara ha realizado importantes inversiones de capital en instalaciones de producción y distribución y las utiliza para aumentar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro ante las demandas nuevas y fluctuantes. Produce productos complicados internamente y subcontrata los más simples.

Zara tardó muchos años en desarrollar su sistema de alta capacidad de respuesta, pero su empresa no necesita dedicar décadas a acelerar su cadena de suministro. En su lugar, puede tomar prestada una página del manual de estrategias de Zara. Es posible que algunas de las prácticas de Zara solo se apliquen directamente en la alta tecnología u otros sectores en los que los ciclos de vida de los productos son muy cortos. Pero la sencilla filosofía de Ortega de obtener beneficios mediante el control integral de la cadena de suministro se aplica a cualquier industria, desde el papel hasta los productos de aluminio y los instrumentos médicos. Zara muestra a los directivos no solo cómo adaptarse a las quijotescas demandas de los consumidores, sino también cómo resistirse a las modas de la dirección y a las prácticas industriales en constante cambio.

Cerrar el círculo

En las tiendas de Zara, los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero la oferta es limitada. Hay una sensación de exclusividad tentadora, ya que solo se exhiben unos pocos artículos, a pesar de que las tiendas son espaciosas (el tamaño medio ronda los 1000 metros cuadrados). Un cliente piensa: «Esta camisa verde me queda bien y hay otra en la estantería. Si no lo compro ahora, perderé la oportunidad».

Este concepto de venta minorista depende de la creación regular y el reabastecimiento rápido de pequeños lotes de productos nuevos. Los diseñadores de Zara crean aproximadamente 40 000 diseños nuevos al año, de los que se seleccionan 10 000 para su producción. Algunas se parecen a las últimas creaciones de alta costura. Pero Zara suele ir más rápido que las casas de alta costura en el mercado y ofrece casi los mismos productos, hechos con tejidos más baratos, a precios mucho más bajos. Como la mayoría de las prendas vienen en cinco o seis colores y de cinco a siete tallas, el sistema de Zara tiene que hacer frente a unas 300 000 nuevas unidades de almacenamiento (SKU), de media, cada año.

Este sistema de «moda rápida» depende de un intercambio constante de información en todos los aspectos de la cadena de suministro de Zara, desde los clientes hasta los gerentes de las tiendas, desde los gerentes de las tiendas hasta los especialistas del mercado y los diseñadores, desde los diseñadores hasta el personal de producción, desde los compradores hasta los subcontratistas, desde los directores de almacén hasta los distribuidores, etc. La mayoría de las empresas insertan capas de burocracia que pueden entorpecer la comunicación entre los departamentos. Pero la organización, los procedimientos operativos, las medidas de rendimiento e incluso los diseños de sus oficinas de Zara están diseñados para facilitar la transferencia de información.

El único centro centralizado de diseño y producción de Zara está adjunto a la sede de Inditex en La Coruña. Se compone de tres espaciosas salas: una para las líneas de ropa de mujer, otra para hombre y otra para niños. A diferencia de la mayoría de las empresas, que tratan de eliminar la mano de obra redundante para reducir costes, Zara se esfuerza por gestionar tres familias de productos paralelas, pero distintas desde el punto de vista operativo. En consecuencia, se dedica personal independiente de diseño, ventas, aprovisionamiento y planificación de la producción a cada línea de ropa. Una tienda puede recibir tres llamadas diferentes desde La Coruña en una semana de un especialista del mercado de cada canal; una fábrica que fabrica camisas puede negociar simultáneamente con dos gerentes de Zara, uno para camisas para hombre y otro para camisas infantiles. Aunque es más caro operar tres canales, el flujo de información de cada canal es rápido, directo y no se ve afectado por problemas en otros canales, lo que hace que la cadena de suministro en general responda mejor.

En cada pasillo, los ventanales del suelo al techo con vistas a la campiña española refuerzan la sensación de alegre informalidad y apertura. A diferencia de las empresas que reclutan a su personal de diseño, el cuadro de 200 diseñadores de Zara se encuentra justo en medio del proceso de producción. Divididos en las tres líneas, estos diseñadores, en su mayoría veinteañeros (contratados por su entusiasmo y talento, no se permiten prima donnas), trabajan junto a los especialistas del mercado y los planificadores de aprovisionamiento y producción. Las mesas circulares grandes albergan reuniones improvisadas. Las estanterías con las últimas revistas y catálogos de moda llenan las paredes. Se ha creado una pequeña tienda de prototipos en la esquina de cada pasillo, que anima a todos a comentar sobre las nuevas prendas a medida que evolucionan.

La proximidad física y organizativa de los tres grupos aumenta tanto la velocidad como la calidad del proceso de diseño. Los diseñadores pueden comprobar los bocetos iniciales de forma rápida e informal con sus colegas. Los especialistas del mercado, que están en contacto constante con los gerentes de las tiendas (y muchos de los cuales han sido gerentes de tiendas), proporcionan comentarios rápidos sobre el aspecto de los nuevos diseños (estilo, color, tela, etc.) y sugieren posibles precios de mercado. Los planificadores de aprovisionamiento y producción hacen estimaciones preliminares, pero cruciales, de los costes de fabricación y la capacidad disponible. Los equipos multifuncionales pueden examinar los prototipos en la sala, elegir un diseño y dedicar los recursos a su producción e introducción en unas horas, si es necesario.

Zara es cuidadosa con la forma en que utiliza las últimas herramientas de tecnología de la información para facilitar estos intercambios informales. Los ordenadores portátiles personalizados permiten la conexión entre las tiendas minoristas y La Coruña. Estos PDA aumentan las conversaciones telefónicas habituales (a menudo semanales) entre los gerentes de la tienda y los especialistas del mercado que se les asignan. A través de los PDA y las conversaciones telefónicas, las tiendas transmiten todo tipo de información a La Coruña, desde datos concretos como las tendencias de los pedidos y las ventas, y datos tan blandos como las reacciones de los clientes y el «rumor» en torno a un nuevo estilo. Si bien cualquier empresa puede utilizar los PDA para comunicarse, la organización plana de Zara garantiza que las conversaciones importantes no pasen desapercibidas por la burocracia.

Una vez que el equipo selecciona un prototipo para su producción, los diseñadores refinan los colores y las texturas en un sistema de diseño asistido por ordenador. Si el artículo se va a fabricar en una de las fábricas de Zara, transmiten las especificaciones directamente a las máquinas de corte y demás sistemas correspondientes de esa fábrica. Los códigos de barras rastrean las piezas cortadas a medida que se convierten en prendas a lo largo de las distintas etapas de la producción (incluidas las operaciones de costura que suelen realizar los subcontratistas), la distribución y la entrega a las tiendas, donde comenzó el ciclo de comunicación.

El flujo constante de datos actualizados mitiga el llamado efecto látigo, la tendencia de las cadenas de suministro (y todos los sistemas de información de circuito abierto) a amplificar las pequeñas perturbaciones. Un pequeño cambio en los pedidos minoristas, por ejemplo, puede provocar grandes fluctuaciones en los pedidos de fábrica una vez que se transmitan a través de mayoristas y distribuidores. En un sector que tradicionalmente permite a los minoristas cambiar un máximo del 20% de sus pedidos una vez que comience la temporada, Zara les permite ajustar entre un 40 y un 50%. De esta manera, Zara evita una costosa sobreproducción y las consiguientes rebajas y descuentos que prevalecen en el sector.

Irónicamente, la introducción incesante de nuevos productos en pequeñas cantidades reduce los costes habituales asociados a quedarse sin un artículo en concreto. De hecho, Zara hace de las agotaciones de existencias una virtud. Las estanterías vacías no llevan a los clientes a otras tiendas porque los compradores siempre tienen cosas nuevas entre las que elegir. Estar agotado en un artículo ayuda a vender otro, ya que la gente suele estar encantada de arrebatar lo que puede. De hecho, Zara tiene una política informal de trasladar los artículos no vendidos después de dos o tres semanas. Puede resultar una práctica cara para una tienda normal, pero como las tiendas Zara reciben envíos pequeños y tienen poco inventario, los riesgos son pequeños; los artículos no vendidos representan menos del 10% de las existencias, en comparación con la media del sector, del 17 al 20%. Además, los nuevos productos que se muestran en cantidades limitadas y las pocas oportunidades para comprar artículos motivan a la gente a visitar las tiendas de Zara con más frecuencia que a otras tiendas. Los consumidores del centro de Londres, por ejemplo, visitan la tienda de media cuatro veces al año, pero los clientes de Zara visitan sus tiendas una media de 17 veces al año. El alto tráfico en las tiendas evita la necesidad de publicidad: Zara dedica solo el 0,3% de sus ventas a anuncios, mucho menos que el 3 o el 4% que gastan sus rivales.

Las estanterías vacías de Zara no llevan a los clientes a otras tiendas. Estar agotado en un artículo ayuda a vender otro.

Siga un ritmo

Zara cede el control de muy poco de su cadena de suministro, mucho menos que sus competidores. Diseña y distribuye todos sus productos, subcontrata una parte menor de su fabricación que sus pares y es propietario de casi todas sus tiendas minoristas. Incluso Benetton, reconocido desde hace mucho tiempo como pionero en la gestión estricta de la cadena de suministro, no amplía su alcance tanto como lo hace Zara. La mayoría de las tiendas de Benetton son franquicias, lo que le da menos influencia sobre los inventarios minoristas y limita su acceso directo al último paso fundamental de la cadena de suministro: los clientes.

Este nivel de control permite a Zara fijar el ritmo al que fluyen los productos y la información. Toda la cadena se mueve a un ritmo rápido pero predecible que se parece al de Toyota» Takt tiempo» para el montaje o la «velocidad de inventario» del sistema de aprovisionamiento, producción y distribución de Dell. Al cronometrar cuidadosamente toda la cadena, Zara evita el problema habitual de apresurarse a dar un paso y esperar a dar el siguiente.

El ritmo preciso comienza en las tiendas minoristas. Los gerentes de las tiendas de España y el sur de Europa hacen los pedidos dos veces por semana, antes de las 15:00. p.m. Miércoles y 18:00 p.m. El sábado y el resto del mundo los coloca antes de las 3:00 p.m. El martes y a las 6:00 p.m. Viernes. Estos plazos se cumplen estrictamente: si una tienda de Barcelona no cumple con la fecha límite del miércoles, tendrá que esperar hasta el sábado.

La tramitación de los pedidos sigue el mismo ritmo estricto. Un almacén central en La Coruña prepara los envíos de cada tienda, normalmente de la noche a la mañana. Una vez cargadas en un camión, las cajas y estanterías se llevan de urgencia a un aeropuerto cercano o se dirigen directamente a las tiendas europeas. Todos los camiones y fletes aéreos con conexión funcionan según los horarios establecidos, como un servicio de autobús, para adaptarse a los pedidos de los minoristas dos veces por semana. Los envíos llegan a la mayoría de las tiendas europeas en 24 horas, a las tiendas estadounidenses en 48 horas y a las tiendas japonesas en 72 horas, por lo que los gerentes de la tienda saben exactamente cuándo llegarán los envíos.

Cuando los camiones llegan a las tiendas, el ritmo rápido continúa. Como todos los artículos ya tienen precio anticipado y están etiquetados, y la mayoría se envían colgados en estanterías, los gerentes de la tienda pueden exhibirlos en el momento de la entrega, sin tener que plancharlos. La necesidad de control en este momento se minimiza, ya que los envíos tienen una precisión del 98,9% y una contracción inferior al 0,5%. Por último, como los clientes habituales saben exactamente cuándo llegan las nuevas entregas, visitan las tiendas con más frecuencia esos días.

Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los actores de la cadena de suministro de Zara. Guía las decisiones diarias de los directivos, cuya tarea consiste en garantizar que nada impida la capacidad de respuesta de todo el sistema. Refuerza la producción de prendas en lotes pequeños, aunque los lotes más grandes reducirían los costes. Valida la política empresarial de entregar dos envíos por semana, aunque un envío menos frecuente reduciría los costes de distribución. Justifica el transporte de productos en avión y camión, aunque los barcos y los trenes reducirían las tarifas de transporte. Y explica las razones para enviar algunas prendas en perchas, aunque doblarlas en cajas reduciría los gastos de transporte aéreo y por camión.

Estas prácticas contraintuitivas dan sus frutos. Zara ha demostrado que, manteniendo un ritmo estricto, puede almacenar menos inventario (alrededor del 10% de las ventas, en comparación con el 14 o el 15% de Benetton, H&M y Gap), mantener un margen de beneficio más alto en las ventas y aumentar sus ingresos.

Aproveche sus activos

En un mercado volátil en el que los ciclos de vida de los productos son cortos, es mejor tener menos activos, según la opinión popular que comparten muchos altos directivos, analistas bursátiles y gurús de la gestión. Zara subvierte esta lógica. Produce aproximadamente la mitad de sus productos en sus propias fábricas. Compra el 40% de su tejido a otra firma de Inditex, Comditel (que representa casi el 90% de las ventas totales de Comditel), y compra sus colorantes a otra empresa de Inditex. Es evidente que tanta integración vertical está pasada de moda en la industria; rivales como Gap y H&M, por ejemplo, no tienen instalaciones de producción. Pero los directivos de Zara piensan que la inversión en activos de capital puede aumentar la flexibilidad general de la organización. Ser propietario de los activos de producción le da a Zara un nivel de control sobre los horarios y las capacidades que, según sus altos directivos, sería imposible de lograr si la empresa dependiera totalmente de proveedores externos, especialmente de los que se encuentran en el otro lado del mundo.

Los productos más sencillos, como los suéteres de colores clásicos, se subcontratan a proveedores de Europa, el norte de África y Asia. Pero Zara reserva la fabricación de los productos más complicados, como trajes de mujer en los nuevos colores de temporada, para sus propias fábricas (18 de las cuales están en La Coruña, dos en Barcelona y una en Lituania, con algunas empresas conjuntas en otros países). Cuando Zara produce una prenda internamente, utiliza subcontratistas locales para las etapas sencillas y que requieren mucha mano de obra del proceso de producción, como coser. Son talleres pequeños, cada uno con solo unas pocas docenas de empleados, y Zara es su principal cliente.

Zara puede aumentar o reducir la producción de prendas específicas de forma rápida y cómoda, ya que normalmente opera muchas de sus fábricas solo durante un turno. Estas fábricas altamente automatizadas pueden operar horas adicionales si es necesario para cumplir con demandas estacionales o imprevistas. Especializadas por tipo de prenda, las fábricas de Zara utilizan sofisticados sistemas justo a tiempo, desarrollados en colaboración con Toyota, que permiten a la empresa personalizar sus procesos y aprovechar las innovaciones. Por ejemplo, al igual que Benetton, Zara utiliza el «aplazamiento» para ganar más rapidez y flexibilidad, y compra más del 50% de sus tejidos sin teñir para poder reaccionar más rápido a los cambios de color a mitad de temporada.

Todos los productos terminados pasan por el centro de distribución de cinco pisos y 500 000 metros cuadrados de La Coruña, que envía aproximadamente 2,5 millones de artículos por semana. En ese caso, la asignación de recursos como la superficie, la distribución y el equipo sigue la misma lógica que Zara aplica a sus fábricas. Almacenar y enviar muchas de sus piezas en estanterías, por ejemplo, requiere espacio de almacén adicional y un complejo equipo de manipulación de materiales. El horario de funcionamiento sigue el ritmo semanal de los pedidos: en una semana normal, este servicio funciona las 24 horas del día durante cuatro días, pero solo funciona uno o dos turnos los tres días restantes. Por lo general, 800 personas tramitan los pedidos, cada una en ocho horas. Pero durante la temporada alta, la empresa añade hasta 400 empleados temporales para mantener los plazos de entrega.

A pesar de que este centro de distribución tiene una amplia capacidad durante la mayor parte del año, Zara abrió un nuevo centro logístico de 100 millones de euros y 120 000 metros cuadrados en Zaragoza, al noreste de Madrid, en octubre de 2003. ¿Por qué Zara es tan generosa con la capacidad? Los altos directivos de Zara siguen una regla fundamental en los modelos de cola, según la cual el tiempo de espera se dispara exponencialmente cuando la capacidad es limitada y la demanda es variable (consulte la exposición «Para una respuesta rápida, tenga capacidad adicional disponible»). Al tolerar una menor utilización de la capacidad en sus fábricas y centros de distribución, Zara puede reaccionar ante los picos o las demandas inesperadas más rápido que sus rivales.

Para una respuesta rápida, tenga a mano capacidad adicional

Sorprendentemente, estas prácticas no consumen el dinero de la inversión. Gracias a la capacidad de respuesta de sus fábricas y centros de distribución, Zara ha reducido drásticamente su necesidad de capital de trabajo. Como la empresa puede vender sus productos solo unos días después de su fabricación, puede operar con un capital de trabajo negativo. El efectivo así liberado ayuda a compensar la inversión en capacidad adicional.

Reforzar los principios

Ninguno de los tres principios descritos anteriormente (cerrar el ciclo de comunicación, mantener un ritmo y aprovechar sus activos) es particularmente nuevo o radical. Cada una de ellas por sí sola podría mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro de cualquier empresa. Pero juntos, crean una fuerza poderosa porque se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa se organiza para una comunicación directa, rápida y rica entre quienes gestionan su cadena de suministro, es más fácil fijar un ritmo constante. Por el contrario, un cronograma estricto para mover la información y los bienes a lo largo de la cadena de suministro facilita que los operadores de diferentes etapas se comuniquen entre sí. Y cuando la empresa centra sus propios activos de capital en la capacidad de respuesta, es más sencillo mantener este ritmo. Estos principios, aplicados con devoción durante muchos años, ayudan a armar el rompecabezas de las prácticas de Zara.

Pocos directivos pueden imaginarse enviar un camión medio vacío a través de Europa o dirigir fábricas solo durante un turno.

Quizás el secreto más profundo del éxito de Zara sea su capacidad para mantener un entorno que optimice toda la cadena de suministro y no cada paso. Comprender todas las implicaciones de este enfoque es un gran desafío. Pocos directivos se imaginan enviar un camión medio vacío por Europa, pagar el flete aéreo dos veces por semana para enviar abrigos en perchas a Japón o gestionar fábricas solo durante un turno. Pero esta es exactamente la razón por la que los altos directivos de Zara se merecen el crédito. Han mantenido el rumbo y se han resistido a fijar medidas de rendimiento que hicieran que sus directores de operaciones se centraran en la eficiencia local a expensas de la capacidad de respuesta global. Han incorporado a la organización la lección que Ortega aprendió hace casi 30 años: tocar las fábricas y los clientes con las dos manos. Haga todo lo posible para que una mano ayude a la otra. Y haga lo que haga, no deje de mirar el producto hasta que se venda.