Criar a Haier

Las personas respetan la dirección de una organización por diferentes motivos en diferentes períodos. Cuando crea un negocio, sus empleados están dispuestos a seguirlo si usted da un buen ejemplo y soporta más dificultades que ellos. En mis primeros días en Haier, cuando hacía un viaje de negocios, a menudo tenía que partir de inmediato. Si no hubiera asientos disponibles en el tren, gastaría dos yuanes en alquilar un taburete de campamento pequeño y sentarme en el pasillo. Los empleados lo vieron y lo escucharon.

Más adelante, es la condena la que atrae a la gente. Cuando empezamos a construir el parque industrial de Haier en la década de 1990, la gente se contuvo esperando que surgieran problemas. Pero cuando se dieron cuenta de que no escatimaría esfuerzos para hacerlo realidad, todos se unieron.

Hoy, creo, lo que los empleados de Haier necesitan es que se les permita tomar decisiones por sí mismos y no sentir que me siguen en su trabajo. El filósofo Lao-tzu dijo: «En la más alta antigüedad, el pueblo no sabía que había gobernantes». Supongo que quiere decir que un líder cuya existencia desconocen sus subordinados es realmente el más brillante.

Cinco gatos de pescado

Cuando acepté el puesto de director de la fábrica de refrigeradores de Qingdao en diciembre de 1984, estaba en juego la existencia de la empresa. De hecho, la mayoría de la gente pensaba que su situación era desesperada. La deuda neta de la fábrica era de 1,47 millones de yuanes y fui el cuarto director nombrado en ese solo año. Los tres anteriores se habían ido solos o los habían echado; nadie fue capaz de asumir la responsabilidad. Más de 800 trabajadores esperaban ansiosamente un pago con varios meses de atraso. No es sorprendente que la tasa de rotación de empleados fuera alta. Otros 51 trabajadores solicitaron un traslado a otra empresa cuando se anunció mi nombramiento.

No había tiempo para charlar ociosamente. Lo primero en lo que me centré fue en los salarios de los empleados. Cuando pienso en el primer semestre de mi mandato, ese es el desafío que recuerdo vívidamente, porque tenía que enfrentarme a él todos los meses. No éramos una empresa estatal y, dada nuestra carga de deudas, los bancos no estaban dispuestos a prestarnos dinero. Pero por suerte, se materializó otra opción. La política china de reforma y apertura al mundo exterior hizo que la riqueza se acumulara más allá de las ciudades, en las áreas de unión urbano-rural. Pude pedir dinero prestado a la brigada de producción cercana.

No cabe duda de que los empleados estaban muy contentos de recibir su paga, pero yo quería ir más allá. Poco después de mi llegada, cuando se acercaba el Año Nuevo Lunar chino, volví a pedir prestado para comprar a cada trabajador un regalo de Año Nuevo de cinco gatos de pescado. Puede que ahora parezca ridículo, pero ese gesto tuvo un efecto inmediato y positivo. Infundió la esperanza en los corazones de los empleados de que nuestra fábrica tuviera una oportunidad. Luego pedí prestadas decenas de miles de yuanes más para reemplazar el camión que transportaba a muchos empleados de ida y vuelta al trabajo. El camión hacía un viaje terrible, especialmente para los que llevaban niños en brazos, así que me hice el gasto adicional de comprar un autobús. De nuevo, fue un cambio pequeño con respecto a los estándares actuales, pero tuvo un impacto real en la moral. ¿Cómo podría una fábrica que obviamente estaba mejorando cada vez más estar a punto de quebrar?

Cuando me gané algo de buena voluntad, empecé a exigir un buen trabajo. Hasta ese momento había muy poca disciplina en la fábrica; la gente tendía a hacer las cosas como mejor les parecía. Las normas y reglamentos existían por escrito, pero nunca se habían mantenido seriamente. Expliqué las condiciones para las personas: garantizaría el pago de sus salarios todos los meses, pero solo con la condición de que obedecieran estrictamente las disciplinas laborales que establecí. Luego expuse mis nuevas normas, empezando por «Está prohibido orinar o defecar en los talleres» y «Está prohibido robar propiedades de la empresa». Eran hábitos reales que había que combatir.

En esa época, el gobierno no permitía a las empresas despedir a trabajadores. A quienes infringieran las normas de la fábrica se les podrían dar deméritos o, lo que es mucho más grave, se les podría privar de ser miembro de una fábrica (es decir, dejar de formar parte de la propiedad colectiva de la empresa) y se les podría poner en libertad condicional. Una vez, cuando limpiábamos un almacén, vieron a unos trabajadores llevándose materiales. Capturamos a uno de ellos y en menos de una hora publicamos las consecuencias en el tablón de anuncios de la fábrica: a ese trabajador lo privaron de ser miembro de la fábrica y lo pusieron en libertad condicional. Este castigo sorprendió mucho a la gente.

Sin embargo, mi objetivo principal al establecer una disciplina estricta no era castigar a los que cometían errores. Sabía que la gran mayoría de los empleados querían de todo corazón ser buenos empleados. El problema era que el ambiente era demasiado malo para que trabajaran bien en él. Lejos de asustar a los empleados, una mayor disciplina en la fábrica les dio confianza y esperanza. El cambio de moral se hizo evidente en seis meses.

Todo mejora

Si quiere fomentar la confianza en los demás, usted mismo debe tener confianza. ¿Por qué tenía fe en que la fábrica prosperaría? La respuesta sencilla es que sabía que estaba a punto de instalar una nueva línea de producción que mejoraría la calidad y la eficiencia. Lo sabía porque fui yo quien impulsó la nueva línea como gerente en el organismo rector de la fábrica, la empresa de electrodomésticos de Qingdao. Por la misma razón, cuando el tercer director de fábrica del año anunció su partida, pensé que debía asumir la responsabilidad del cambio. También había dedicado varios meses a estudiar el mercado de consumo nacional. Sabía que si podíamos motivar a nuestros empleados para que trabajaran de manera más eficiente y mejoraran la calidad de fabricación, nuestros productos seguramente encontrarían compradores.

Pero mi confianza también tenía una base más profunda que los datos disponibles. Creo que es un fenómeno común entre la generación que vivió la Revolución Cultural (yo todavía era estudiante de instituto cuando empezó) que aprendimos a no dar marcha atrás ante las dificultades. No es que nos hayamos vuelto arrogantes ni, mucho menos, que nos cegara el optimismo. Más bien, obtuvimos una perspectiva diferente de la vida y la perspectiva del fracaso. Las cosas que ocurrieron durante ese período nos hicieron reflexionar más profundamente sobre la naturaleza humana y la sociedad. Aprendimos que todo puede mejorar y que se pueden superar todo tipo de desafíos. No hay crisis que no se pueda resolver.

La confianza por sí sola no contribuye al liderazgo, pero en aquellos primeros días, era lo más parecido que tenía a un «estilo de liderazgo». A diferencia de muchos jóvenes de hoy en día, no tuve un MBA formal. Pero debido al pequeño tamaño de nuestra empresa, conocía a la mayoría de los empleados por su nombre. Podría tomar una decisión por la mañana y acercarme a los trabajadores a mediodía para conocer su reacción y comprobar los resultados. Mi liderazgo entonces estaba centrado en las tareas y tenía autoridad. Tomaba las decisiones y esperaba que las bases las llevaran a cabo estrictamente. Hoy en día, esta no se consideraría una forma adecuada de gestionar. Pero en ese momento, éramos una pequeña empresa en desorden y tenía un papel muy importante para ella. Incluso los trabajadores querían que liderara de esa manera.

Ahora que la empresa es mucho más grande (tenemos más de 50 000 empleados a tiempo completo), esa antigua forma de dirigir nunca funcionaría. He tenido que aprender a lo largo de los años a articular las ventajas de un cambio que quiero provocar y a garantizar que la nueva práctica sea aceptada. Un ejemplo perfecto fue cuando Haier emprendió un importante esfuerzo de reingeniería de los procesos empresariales en 1998 y algunos altos ejecutivos se opusieron abiertamente a ello. Para entonces, Haier había pasado de ser una pequeña fábrica a convertirse en una gran empresa compuesta por muchas plantas y unidades de negocio, y cada una tenía sus propios proveedores, activos de fabricación, organización de ventas, procesos de recursos humanos, etc. Estaba a favor de estandarizar y consolidar gran parte de esto de tal manera que las distintas funciones, desde el aprovisionamiento hasta el marketing, se integraran y se basaran en la información de los pedidos. Sabía que no se lograría fácilmente; de hecho, fijamos un plazo de diez años para completar la obra. Pero para mí, la lógica estaba clara. He pensado en el consejo de Sun Tzu en El arte de la guerra: Primero hay que «mostrar la timidez de una doncella» y «después emular la rapidez de una liebre corriendo». Al principio, traté de pensar en todas las circunstancias y resultados posibles. Cuando decidí empezar a consolidarme, me comprometí a llevarlo hasta el final.

Lo que no esperaba era el grado en que algunos ejecutivos se resentirían por lo que consideraban una pérdida de poder. Sus actitudes tan negativas ante el cambio se manifestaron en el próximo semestre, cuando nuestras ventas cayeron.

Para entonces ya estaba haciendo una campaña seria para comunicar el mensaje, hablando con los altos ejecutivos una y otra vez y explicándoles las ventajas de integrar los procesos. Le expliqué, por ejemplo, que cuando cada división hacía las compras por sí misma, nuestro poder de aprovisionamiento estaba disperso y era casi imposible conseguir el mejor proveedor o el precio más favorable. Y que cuando los vendedores de nuestras divisiones de refrigeradores, aires acondicionados y lavadoras se presentaron todos por separado en la misma tienda para negociar promociones, la dirección de la tienda estaba siendo acosada sin resistencia y no hacíamos nada para transmitir una imagen corporativa uniforme. Poco a poco, todo el mundo se dio cuenta del poder que obtendríamos todos con la integración de los procesos.

Albóndigas en una obra de construcción

Nunca me he considerado un líder sobresaliente, pero creo que soy una persona que tiene una voluntad indomable. Una vez que me fije una meta definida, debo triunfar. Muchas otras empresas han seguido el mismo negocio que Haier a lo largo de los años en el mismo entorno económico. Las dificultades con las que se encontraron también fueron nuestras dificultades. La diferencia es que muchos de ellos estaban demasiado dispuestos a darse por vencidos.

En 1991, por ejemplo, decidí ampliar la capacidad de nuestra fábrica y construir el parque industrial de Haier. Tomamos un gran terreno, sentamos las bases, construimos la infraestructura subterránea de servicios públicos y, en el proceso, gastamos todo el dinero que tenía nuestra empresa. En esa época, China empleaba una política de macrocontrol y el mercado monetario estaba tan ajustado que no podíamos solicitar préstamos. El presupuesto total era de 1500 millones de yuanes, pero la empresa solo había acumulado 80 millones de yuanes y todo eso ya se había invertido en el proyecto.

Muchas personas de nuestra empresa, desde la dirección hasta los trabajadores de las líneas de montaje, se preguntaban por la necesidad de construir una instalación de este tipo. Para ellos, tener una oferta de productos que no estuviera a la altura de la demanda no era tan malo; las ventas rápidas y los márgenes altos nos dieron una vida bastante buena. Entonces, ¿por qué invertir el dinero que ganamos en este parque industrial, que no generaría beneficios durante años? ¿Por qué no construir viviendas para los empleados en su lugar? ¿Por qué no les da salarios más altos? Tras estudiar la situación económica nacional, me convencí de que construir el parque industrial tenía sentido. A pesar de la política china, estaba seguro de que la economía crecería a un ritmo rápido, por lo que nuestra capacidad sería gravemente inadecuada en poco tiempo. Y, de hecho, en 1993 China entró en un período de crecimiento económico sobrecalentado. Muchas empresas de nuestro sector no iniciaron sus proyectos hasta entonces, momento en el que habían perdido la mejor oportunidad de desarrollo.

Al contar la historia hoy, parezco seguro, pero en ese momento temía no poder superar la crisis. No estaba solo. La empresa constructora también sospechó que no podría hacer los pagos restantes del proyecto. En ese momento de duda, me basé en mi experiencia pasada. En la víspera del Año Nuevo Lunar de 1992, fui a la obra y disfruté de unas albóndigas con los trabajadores. Juntos celebramos el Año Nuevo y hablamos del proyecto, y la confianza de la empresa constructora creció.

La empresa más pequeña del mundo

La gente habla a menudo de Haier en referencia a General Electric, y esa gran empresa es, sin duda, uno de nuestros puntos de referencia. Para mí, la esencia del logro de Jack Welch en GE fue que, al mismo tiempo, convirtió su empresa en la más grande y en la más pequeña del mundo, haciendo que cada empleado tuviera mucho vigor.

Quiero que cada empleado que venga a trabajar para Haier tenga la sensación de que puede encontrar un lugar en la empresa para hacer realidad sus propios valores y crear valor para la empresa. No deseo sobresupervisar a los empleados. Mi objetivo tampoco es hacer crecer la empresa hasta un tamaño determinado. La lista de las 500 empresas más grandes del mundo cambia drásticamente cada década. El tamaño no protege contra el fracaso si no es capaz de llenar de vitalidad a cada empleado. En cambio, quiero que Haier llegue al punto en que todos los empleados creen su propio valor en una plataforma globalizada. Si somos capaces de lograrlo, podemos hacer de Haier una empresa muy competitiva.

El tamaño no protege contra el fracaso si no es capaz de llenar de vitalidad a cada empleado.

Con ese fin, hay tres áreas en las que debo pensar detenidamente todos los días. En primer lugar, ¿hemos dado a los empleados suficiente espacio para crear valor y lograr la autorrealización? ¿La gente viene pasivamente a trabajar todos los días según lo pedido? ¿O vienen aquí activamente para cumplir sus ambiciones? Parte de asegurarnos de que es lo último es tener la estructura organizativa correcta, una que sea lo más plana y sin límites posible. Muchas grandes empresas se organizan en torno a divisiones y tienen estructuras funcionales y muy lineales. Pero a Haier le irá mejor si tiene equipos de proyectos que se formen de acuerdo con las demandas del mercado, compuestos por miembros de varias divisiones. En ese tipo de configuración, se hace hincapié en lo que sirva al mercado, no en lo que complazca a alguien más arriba en la jerarquía empresarial. Los empleados sienten que tienen un cliente al que responder, más que a un superior.

No es una orientación fácil de lograr. Una razón importante por la que la gente tiende a centrarse tanto en sus jefes es que su salario lo determinan esos jefes. Así que lo segundo en lo que me centro mucho actualmente es en garantizar que la compensación sirva de incentivo para que los empleados se comporten de una manera impulsada por el mercado. Hemos cambiado las cosas para que los empleados de Haier sean recompensados en gran parte en función del rendimiento de sus equipos. Si se le pide a un grupo de proyecto que aumente el margen de beneficio bruto de un producto determinado del 8 al 10%, podría hacerlo de varias maneras. Podría cambiar el diseño del producto, mejorar los procesos de fabricación, encontrar una forma de pagar menos por las materias primas o hacer otros cambios. Independientemente de si el grupo lo hace como lo haría yo o algún otro miembro de la dirección, si se cumple la tarea, cada miembro del equipo recibe una bonificación en función de sus respectivas contribuciones. De hecho, Haier no tiene ningún sistema de compensación relacionado con el puesto. En lugar de que se les pague según sus cargos, a los empleados se les paga únicamente por los resultados. ¡No sorprende que a las personas que dejan la empresa se les oiga a menudo quejarse del bajo salario que reciben de Haier!

La tercera cosa en la que pienso todos los días es en la cuestión estratégica fundamental: ¿en qué diablos nos diferenciamos de la competencia? Si una empresa no tiene puntos de diferenciación, rápidamente se convierte en un actor básico sin posibilidades de éxito a largo plazo. Lo más obvio es que la diferenciación proviene de la innovación de productos, en la que participamos en varios niveles. Lo que denominamos «innovación de productos en tres estaciones» sirve al mercado actual con mejoras rápidas en los productos. En un horizonte más largo, trabajamos en desarrollos tecnológicos que impulsarán nuevos productos dentro de tres años. Y siempre nos dedicamos a la investigación básica que puede generar avances a largo plazo: una nevera, por ejemplo, que no necesite compresor o una lavadora que funcione sin detergente o incluso sin agua. Mientras tanto, intento convertir nuestra capacidad de marketing en un punto de diferenciación. En particular, nuestras recientes incursiones en el marketing directo y la entrega y nuestra capacidad de generar flujos de caja positivos son importantes innovaciones de salida al mercado que muchas empresas chinas no han podido lograr, porque son muy difíciles de lograr.

Existe una gran brecha entre las empresas chinas y las principales empresas extranjeras, pero no se trata principalmente de una brecha tecnológica. La diferencia clave está en el talento directivo.

Pero es otro tipo de diferenciación que insisto en lograr. Hoy en día, existe una gran brecha entre las empresas chinas y las principales empresas extranjeras, pero no se trata principalmente de una brecha tecnológica. La diferencia clave está en el talento directivo. Por lo tanto, estamos haciendo enormes esfuerzos para mejorar la calidad de los recursos humanos. Está funcionando, creo, gracias a una diferencia que ya existe en Haier: una cultura corporativa que apuesta por el progreso constante y la creencia de que la victoria se obtiene mediante el cambio.

La brillantez de mi sucesor

Cuando lleva más de 20 años al frente de una empresa y la ha visto crecer de una sola fábrica en ruinas y plagada de deudas a convertirse en una competidora mundial con ventas anuales superiores a los 100 000 millones de yuanes, es natural que surjan dudas sobre la sucesión. Tiendo a desviar esas preguntas, y no solo porque, personalmente, quiera centrarme en mejorar la competitividad de Haier. Lo que más espero es que la cuestión de quién ocupa la silla del CEO tenga cada vez menos importancia. Haier no debería ser una empresa dirigida por un hombre o una mujer, sino más bien un sistema autosuficiente de excelentes procesos de gestión. Siempre me ha gustado lo que dijo Peter Drucker sobre que el liderazgo tiene poco que ver con el carisma y otras cualidades. Como él dijo: «El liderazgo es un medio mundano, poco romántico y aburrido. Su esencia es el rendimiento».

Hoy en día, el mayor problema de Haier reside en el hecho de que sus líderes siguen involucrados en problemas de ejecución operativa. La empresa alcanzará el éxito cuando sea capaz de operar por sí sola, con los empleados actuando como sus propios líderes y entendiendo qué hacer para satisfacer la demanda del mercado y de los clientes. El futuro CEO de Haier podrá centrarse por completo en las cuestiones estratégicas y tomar decisiones desde un punto de vista global.

Si eso parece que el director ejecutivo será distante o desconectado de las bases, me he dado una mala impresión. Por el contrario, me preocupa que tantos jóvenes se unan a las filas directivas de las empresas inmediatamente después de graduarse en la universidad, sin haber sido nunca dirigidos por otros. Al llegar a la mayoría de edad en la Revolución Cultural, por supuesto, perdí la oportunidad de ir a la universidad y me arrojaron abruptamente al fondo de la sociedad trabajadora. No tengo duda de que esos años ejercieron una influencia significativa en la forma en que ahora dirijo a los demás. Cuando ceno con los trabajadores de Haier, como hago casi todos los días, o cuando voy sin previo aviso a un lugar de trabajo, siempre intento renovar mi comprensión de su perspectiva. Quizás no he conseguido lo que describió Lao-tzu: una población que desconoce la presencia de su gobernante. Pero esa brillantez puede estar al alcance de mi sucesor.