Corriendo por el crecimiento

Si tuviera que elegir una descripción de dos palabras para la empresa a la que Greg Summe se unió en 1998, sería «teleadicto». Mientras otras empresas de tecnología alcanzaban nuevas cotas, EG&G parecía navegar por los canales desde una silla vieja y cómoda, preguntándose de brazos cruzados de vez en cuando por qué tanto alboroto. Cincuenta años y unas 90 adquisiciones después de su fundación en 1947 por tres profesores del MIT, EG&G se diversificó hasta el punto de crear confusión. Dado que la mayor parte de su actividad se dedica a servicios técnicos de bajo margen para el gobierno de los Estados Unidos, desde la gestión de programas para la flota de submarinos nucleares de la Marina hasta la incineración del arsenal de armas químicas del Ejército en Utah, EG&G necesitaba con urgencia librarse del peso de las glorias del pasado y redescubrir la innovación tecnológica que originalmente había sido la base de la empresa.

La tarea de Summe, primero como presidente y director de operaciones y, un año después, como presidente y director ejecutivo, consistía nada menos que en reinventar la empresa. Exalumno de McKinsey & Company y veterano de GE y AlliedSignal, donde había dirigido varias divisiones aeroespaciales e industriales, Summe, de 43 años, es un racionalista guay, un gerente disciplinado y el tipo de persona que prefiere salir a correr a la hora de comer que ir a la cafetería. Su energía y claridad de propósito contrastaban marcadamente con la cultura inventada de EG&G.

Poco más de dos años y medio después, Summe dirige una empresa que se ha convertido en un éxito. EG&G no solo tiene un nuevo nombre, Perkinelmer, sino que también ha pasado de ser un tonto de la vieja economía a convertirse en uno de los favoritos de la alta tecnología. Se ha deshecho de diez negocios, ha completado siete adquisiciones y ha reorganizado el resto de sus negocios en cuatro unidades de negocio distintas. Los primeros resultados son prometedores: las acciones de Perkin-Elmer se han más que cuadruplicado desde la llegada del verano, su margen operativo casi se ha duplicado y su tasa de crecimiento orgánico ha pasado de cero a casi el 12%%.

En esta entrevista, realizada en la sede corporativa de PerkinElmer en Wellesley (Massachusetts), Summe describe la teoría y la práctica detrás de esa pregunta perenne: ¿cómo se transforma radicalmente una organización? Para PerkinElmer, la respuesta consistía en reducir su cartera de negocios y preparar a su gente para un nuevo entorno competitivo. La historia de PerkinElmer, aunque aún se está desarrollando, ilustra el inevitable caos controlado que acompaña a una loca carrera hacia el futuro.

Volvamos a febrero de 1998. De repente, estaba a cargo de una empresa que necesitaba una reparación importante. ¿Cómo pasó los primeros meses en el trabajo?

Salí al campo. Sabía que tenía que dedicar tiempo a cada una de las empresas, aprendiendo sobre sus operaciones, sus clientes y su gente. Vi una empresa buena y orgullosa con una serie de puntos fuertes reales sobre los que podía basarse. Teníamos presencia en algunos mercados de alto crecimiento, como las ciencias de la vida y la imagen digital. Teníamos controles financieros estrictos y un balance saludable. Teníamos buenas relaciones con nuestros empleados y una sólida reputación con nuestros clientes. Teníamos productos de una calidad razonable.

Pero había problemas. Teníamos un rendimiento operativo irregular, una mala reputación entre los inversores, una organización muy fragmentada y muchas empresas con perspectivas inciertas. En esencia, EG&G se había convertido en un holding de 31 empresas diversas con 31 culturas y marcas diferentes. Había mucha tecnología buena en las empresas, pero no había coherencia estratégica. Cuando juntó las piezas, no obtuvo un todo más valioso.

EG&G se había convertido en un holding de 31 empresas diversas. Cuando juntó las piezas, no obtuvo un todo más valioso.

También teníamos un problema con la gente. Los altos ejecutivos de la empresa tenían experiencia, pero algunos de ellos simplemente no tenían las habilidades adecuadas. Muchos de los ejecutivos habían pasado por el negocio de los servicios gubernamentales, donde el ritmo y las prioridades eran simplemente incompatibles con la dirección que queríamos tomar. Las habilidades de otros directivos estaban poco desarrolladas o eran demasiado limitadas debido a que los gerentes habían trabajado en un puesto en una empresa de EG&G durante mucho tiempo. Así que, si bien la empresa se había comprometido intelectualmente a dejar el negocio de la contratación gubernamental y entrar en mercados comerciales acelerados, su gente tenía dificultades para dar el salto.

Con esa situación tan grave, ¿por dónde empezó?

Teníamos que ganarnos el derecho a crecer. EG&G tenía un largo historial de resultados financieros erráticos y, como resultado, nos faltaba credibilidad entre los inversores. Al principio, nos centramos en mejorar nuestra capacidad de generar beneficios sólidos y consistentes. Sabíamos que si no podíamos ganarnos la confianza de los mercados financieros, no podríamos conseguir los recursos (y la tolerancia de los inversores) que necesitábamos para trasladar nuestra cartera a empresas de mayor crecimiento.

La primera tarea, entonces, fue establecer una nueva cultura, con objetivos de rendimiento más ambiciosos, indicadores de rendimiento y recompensas específicos y una responsabilidad más clara. También tomamos una serie de decisiones difíciles para crear una operación más eficiente. Consolidamos nuestros 31 negocios en cinco unidades de negocio estratégicas (SBU), integramos las fuerzas de ventas, trasladamos la producción al Lejano Oriente, desarrollamos un programa de compra de materiales para toda la empresa y aumentamos nuestras metas de beneficios y crecimiento. Implementamos cuatro rigurosos procesos corporativos que GE y AlliedSignal habían utilizado de forma eficaz: la fijación de objetivos estratégicos para impulsar la estrategia; una revisión del liderazgo y la organización para desarrollar el talento; un plan operativo anual para fijar objetivos y compromisos de rendimiento; y un programa de aprovisionamiento, calidad y productividad para la mejora continua. Compensamos los gastos únicos que implica esta reestructuración con ganancias únicas derivadas de la venta de varios negocios, incluidos dos negocios de mecánica, Sealol y Rotron. Los resultados son buenos. Nuestro margen operativo, que era inferior al 6%% en 1997, ahora supera los 11%. Y lo que es más importante, hemos cumplido o superado nuestros compromisos financieros de forma constante durante los últimos 12 trimestres.

Una vez que tuvimos nuestras operaciones en buen estado, pasamos a la siguiente fase de transformación, que consistía en rehacer nuestra cartera. Eso implicó reducir nuestro enfoque estratégico mediante la venta de negocios no estratégicos y con bajo rendimiento. También implicó la adquisición de nuevos y atractivos negocios que acumularon masa crítica en nuestros mercados de mayor crecimiento.

Utilizamos dos criterios para evaluar nuestros negocios actuales. La primera fue el liderazgo del mercado: ¿podría la empresa convertirse en uno de los tres principales actores de su industria o mercado? El segundo era el potencial de crecimiento: ¿podría la empresa generar un crecimiento anual de dos dígitos en los ingresos? Si la respuesta a alguna de las dos preguntas era negativa, la empresa pasó a ser candidata a la desinversión. A medida que realizábamos este ejercicio, quedó claro que cuatro de las cinco unidades de negocio tenían el potencial de cumplir nuestros criterios: ciencias de la vida, instrumentos, optoelectrónica y ciencias de los fluidos. La quinta SBU, servicios gubernamentales, era rentable y estaba bien gestionada, e históricamente había sido la principal fortaleza de EG&G. Pero operaba en un mercado con márgenes bajos, en consolidación y en declive. Está claro que no cumplía con los nuevos criterios, así que en agosto de 1999 vendimos todo el negocio de servicios gubernamentales. Fue una decisión difícil y emotiva, fue como dejar a la mitad de la familia, pero reconocimos que no podríamos perseguir los otros objetivos que nos habíamos fijado a menos que estuviéramos dispuestos a dejar de lado ese aspecto del patrimonio de EG&G.

Y ahora, algo completamente diferente…

Decidimos cambiarnos el nombre porque queríamos hacer saber a nuestros clientes, inversores y empleados que se trataba de una empresa nueva. Ya habíamos realizado cambios

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¿Sigue reexaminando la combinación de negocios dentro de cada una de las SBU restantes?

Por supuesto. Seguimos aplicando los mismos criterios de selección a cada una de las principales líneas de productos: mejoramos la mezcla «desherbando y sembrando» el jardín en cada SBU. Cuanto más sana sea su cartera, más selectivo tendrá que ser con lo que contiene.

Por ejemplo, en nuestro negocio de optoelectrónica, empezamos con nueve negocios y marcas diferentes, pero rápidamente nos centramos en solo tres segmentos: iluminación especializada, imagen digital y telecomunicaciones. Lo logramos consolidando las líneas de productos, vendiendo dos negocios de semiconductores especializados de menor crecimiento, Judson e IC Sensors, y adquiriendo Lumen Technologies, un fabricante de productos de iluminación especializados. Ahora somos uno de los líderes del mercado en los segmentos de iluminación especial e imagen, que en conjunto representan 80% de los ingresos de la división. En nuestro segmento de telecomunicaciones, si bien aún no estamos entre los tres primeros del mercado, hemos podido lograr una tasa de crecimiento anual de los ingresos de más del 100%%.

Las adquisiciones, como la reciente compra de NEN Life Sciences y la división de instrumentos analíticos de PE, han sido fundamentales para su intento de acumular masa crítica en los segmentos de mercado más atractivos. ¿Cómo describiría su filosofía de adquisiciones?

Las adquisiciones están diseñadas para proporcionarnos rápidamente productos, tecnologías y cobertura geográfica complementarios. Hemos realizado siete adquisiciones clave desde 1998: una en optoelectrónica, otra en ciencias de los fluidos, dos en instrumentos y tres en ciencias de la vida.

En el campo de la optoelectrónica, la adquisición de Lumen Technologies supuso dos ventajas clave. Contribuyó con un conjunto de productos de iluminación especializados complementarios, que se utilizan, por ejemplo, en endoscopia y litografía de semiconductores. También nos permitió ampliar nuestros márgenes operativos, ya que pudimos trasladar la mayoría de las operaciones de fabricación de los Estados Unidos a instalaciones de menor coste en China, Singapur, Indonesia y Filipinas. En ciencias de los fluidos, adquirimos Belfab, un fabricante de sellos para equipos semiconductores de vacío ultra alto, lo que amplió nuestro alcance más allá de la industria aeroespacial a una industria de mayor crecimiento con un ciclo de mercado diferente. Sin embargo, las operaciones de tecnología y fabricación en los dos sectores son muy similares. La adquisición de Analytical Instruments de PE Corporation nos dio una marca de primer nivel, una franquicia de clientes y una red mundial de ventas y distribución que cubre 100 países. Seis meses después, adquirimos Vivid Technologies, un fabricante de sistemas avanzados de detección de explosivos. En conjunto, estas adquisiciones nos han convertido en el número uno del mundo en sistemas de detección de explosivos, como los que se utilizan entre bastidores en los aeropuertos de todo el mundo, y en uno de los tres principales en instrumentos analíticos.

La situación en las ciencias de la vida era diferente. En ese sentido, queríamos aumentar nuestra cuota de mercado rápidamente en dos áreas atractivas. Ya éramos líderes en la detección de enfermedades genéticas (pruebas neonatales y prenatales) y teníamos una buena posición en las herramientas de investigación para descubrir nuevos fármacos. Adquirimos Isolab, un fabricante de reactivos para la detección genética; Life Science Resources, un fabricante de instrumentos para el descubrimiento de fármacos; y recientemente NEN Life Sciences, líder en reactivos y consumibles para el descubrimiento de fármacos. Ahora somos el tercer mayor proveedor mundial de herramientas de descubrimiento de fármacos y el líder en pruebas neonatales y prenatales, con reactivos y consumibles que ahora generan 75% de los ingresos de la SBU. Al mismo tiempo, hemos restado importancia a nuestra posición en el diagnóstico clínico. Con las recientes reducciones del gasto en investigación y desarrollo, ahora representa unos 10% de ingresos, menos que los 40% hace unos años.

También buscamos la sinergia de adquisiciones en todos los negocios, por ejemplo, integrando las redes de ventas, la tecnología o la compra de materiales en todas las SBU. También vemos oportunidades para desarrollar aún más nuestro talento de liderazgo mediante la asignación de tareas interfuncionales o interempresariales. Por último, buscamos oportunidades para equilibrar los ciclos de financiación, de modo que cuando una empresa sufra una caída del mercado o entre en una modalidad de fuerte inversión, podamos recurrir a otros segmentos para contrarrestar esos efectos.

Las desinversiones son tan importantes como las adquisiciones. Creo firmemente en la mentalidad de «invertir o desinvertir».

Pero las desinversiones son tan importantes como las adquisiciones. Creo firmemente en la mentalidad de «invertir o desinvertir». Mantener las líneas de productos de bajo crecimiento en un patrón de espera disminuye su potencial y reduce las tasas de crecimiento de los ingresos. El principal desafío de la cartera en estas adquisiciones y desinversiones es: ¿cómo puede desprenderse de negocios con bajos precios con beneficios y adquirir negocios con altos P/E al mismo tiempo sin diluir sus ganancias por acción? Hemos podido compensar la dilución de la desinversión aumentando las medidas de productividad en nuestros negocios base. Por el lado de las adquisiciones, todas nuestras operaciones hasta NEN se acumularon durante el primer año. La adquisición de NEN se diluye según los PCGA, pero se acumula según los BPA en efectivo. En los mercados de gran crecimiento, como las herramientas de descubrimiento de fármacos y los componentes de fibra óptica, la importante prima P/E hace que la dilución de los US GAAP sea casi inevitable. Probablemente no podríamos haber hecho la adquisición de NEN hace un año sin que se hubiera castigado el precio de nuestras acciones. Pero en este momento, nuestros inversores entienden y apoyan nuestra estrategia de mejora de la cartera.

Habla mucho del talento directivo como un recurso valioso, de la necesidad de ofrecer desafíos a los directivos con mucho talento. ¿Cómo consiguió que su gente liderara el cambio en lugar de resistirse a él?

El hecho es que tiene que dejar ir a quienes no pueden o no quieren cambiar, contratar nuevas personas para ayudar a acelerar el cambio y —esta es la parte más difícil— convertir y mejorar el núcleo de la organización: las personas que quieren impulsar el cambio pero que pueden no tener todas las habilidades necesarias.

Sabíamos que reclutar talento para los altos cargos sería un desafío, dada la reputación de EG&G de constante movimiento. Por eso tuvimos que crear puestos de trabajo con un gran apalancamiento, tanto en sus responsabilidades como en sus paquetes de compensación. También trasladamos la energía del centro corporativo a cada una de las unidades de negocio. El centro corporativo pasó a ser responsable solo de un número limitado de servicios compartidos, como la administración de prestaciones, las funciones de la empresa pública y la coordinación de los cuatro procesos de toda la empresa. Eso nos permitió reducir nuestro personal corporativo de 140 personas en 1998 a 65 personas en la actualidad. En las unidades, nos permitió crear puestos de trabajo lo suficientemente audaces como para atraer a los ejecutivos competitivos y con experiencia que necesitábamos. Por el lado de la compensación, respaldamos nuestro deseo de crecimiento acelerado con un nuevo programa bursátil basado en el rendimiento para los funcionarios corporativos. La adquisición de derechos se basa en tres años consecutivos de crecimiento del BPA del 15%% o más, pero si el crecimiento de la BPA es del 50%% o más, las acciones se ceden en dos años.

Básicamente, hemos creado una nueva organización, empezando por el grupo de alta dirección. Hemos reducido el número de oficiales de 15 a diez; nueve son nuevos en el puesto y siete vienen de fuera. Si nos fijamos en nuestros 100 mejores empleados, verá que 80% son nuevos en sus puestos y la mitad de esos empleados son nuevos en PerkinElmer.

¿Cómo ha conseguido incorporar a los empleados actuales, los «principales», como usted dice?

Intentamos asegurarnos de que todos los empleados tengan metas desafiantes, apoyo para el desarrollo profesional y reconocimiento de sus logros. Y hemos realizado tres cambios importantes en nuestro plan de compensación. En primer lugar, pasamos de un modelo de valor económico añadido (EVA) a uno vinculado a los objetivos de beneficios y tesorería. Eso ayudó a centrar a todos nuestros empleados en objetivos tangibles y fácilmente visibles, y simplificó el sistema anterior. En segundo lugar, aumentamos el importe de la compensación individual de los empleados determinada por el desempeño. En tercer lugar, creamos un plan de compra de acciones para los empleados y pusimos patas arriba nuestro plan de opciones. En el pasado, unos 75% de las opciones se distribuyeron a nivel corporativo y el resto a nivel de unidad de negocio. Lo contrario es cierto hoy en día.

También hemos creado una amplia gama de programas de formación para los 13 000 empleados de PerkinElmer. Las actividades están diseñadas para enseñar habilidades de liderazgo, los fundamentos empresariales y las mejores prácticas. Todos nuestros altos directivos, incluido yo, participan en estos programas, ya sea como miembros del «cuerpo docente» o en sesiones de intercambio en las que hablamos de nuestros avances y decepciones. (Consulte la barra lateral «De la autocomplacencia a la competencia».)

De la autocomplacencia a la competencia

Las iniciativas de formación de PerkinElmer, diseñadas para basarse en las necesidades de desarrollo de las personas, consisten en cuatro programas dirigidos a los empleados de

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Se han escrito cientos de libros y artículos sobre cómo liderar el cambio y crear un sentido de urgencia. ¿Cómo mantiene vivo el mensaje de cambio para sus empleados?

Nuestro equipo directivo contacta, de forma constante y directa, con personas de toda la organización. Paso mucho tiempo en reuniones de «salto a nivel» y al estilo de un ayuntamiento con la gente de cada uno de los negocios. Las reuniones de salto a nivel reúnen a una muestra representativa de 15 a 20 empleados para hablar sobre lo que va bien y lo que debemos mejorar. En aproximadamente una hora, no solo desarrollaré un mejor sentido del negocio, sino que también tendré la oportunidad de comunicar los valores y objetivos de la empresa.

Las decisiones estratégicas y operativas son importantes, pero las apuestas que definen siempre se hacen por las personas. Si tiene a la persona adecuada a la cabeza, suceden cosas buenas.

También soy entrenador. Mi trabajo es aumentar las capacidades de los líderes de toda la empresa. Por importante que siga siendo la contratación, es esencial volver a contratar a las personas adecuadas (prestar atención al desarrollo de las personas desde dentro). Una forma de hacernos una idea del estado de nuestra gente es mediante revisiones semestrales de liderazgo y organización de cada unidad. A cada reunión asisten el presidente de la unidad y los altos directivos. Dedicamos mucho tiempo a evaluar el desempeño de cada una de las 400 mejores personas de la empresa. Tenemos un conjunto de prioridades sobre cómo mejorar el negocio, que pueden incluir una lista de empleados seleccionados para ascensos o cambios de desarrollo o una lista de nuevos empleados específicos. Mi participación personal en las reseñas de desempeño de las 400 mejores personas envía el mensaje a todos de que las personas son fundamentales para el futuro de PerkinElmer.

Echando la vista atrás a sus dos primeros años y medio en PerkinElmer, ¿hubo alguna sorpresa?

No es tanto una sorpresa como una confirmación de un buen consejo que me han dado. Hace siete años, Larry Bossidy [exCEO de AlliedSignal] me dijo que las decisiones más importantes y memorables siempre las toman las personas. Si tengo en cuenta los cambios drásticos que ya ha sufrido PerkinElmer y el grupo de personas que ayudaron a que esos cambios se produjeran, me impresiona aún más la verdad de su consejo. Las decisiones estratégicas y operativas son importantes, pero las apuestas que definen siempre se hacen por las personas. Si tiene a la persona adecuada al frente, ya sea en una fábrica o en un laboratorio de investigación, suceden cosas buenas. Nos ganamos el derecho a crecer y por eso veo aún más oportunidades ahora que cuando empecé este viaje.