La raza importa

La diversidad se ha convertido en una de las principales prioridades en las empresas estadounidenses. Sin embargo, a pesar de las mejores intenciones, muchas organizaciones no han logrado lograr el equilibrio racial en sus equipos ejecutivos. Algunos tienen puertas giratorias para las minorías con talento, reclutan a los mejores y más brillantes solo para verlos marcharse, frustrados e incluso enfurecidos por las barreras que encuentran. Otras empresas son capaces de retener a profesionales de color de alto potencial solo para que se vean sumidos en la dirección media. Otros tienen minorías en sus filas ejecutivas, pero solo en puestos racializados, como los que se ocupan de las relaciones comunitarias, la igualdad de oportunidades laborales o los mercados étnicos.

En mi investigación sobre el progreso profesional de las minorías en las empresas estadounidenses, descubrí que los blancos y las minorías siguen patrones de progreso distintos. En concreto, los profesionales blancos prometedores tienden a entrar por la vía rápida al principio de sus carreras, mientras que las minorías con alto potencial despegan mucho más tarde, normalmente, después de haber llegado a la dirección intermedia. También he descubierto que las personas de color que más avanzan comparten una característica: una sólida red de mentores y patrocinadores corporativos que fomentan su desarrollo profesional.

Estos hallazgos tienen implicaciones clave para los mentores, principalmente porque, para ser eficaces, deben apreciar plenamente todas las funciones de desarrollo que desempeñan (como la de entrenador, defensor y consejero) y entender la importancia de cada una de ellas en las diferentes etapas de la carrera de su protegido. El mentor de un profesional de color también debe ser consciente de los desafíos que la raza puede representar para el desarrollo profesional y el avance de su protegido. Solo entonces el mentor podrá ayudar a su protegido a construir una red de relaciones con personas que puedan allanarle el camino al nivel ejecutivo. Como fundación, entonces, los mentores deben entender primero cómo las personas de color tienden a ascender en los escalafones corporativos.

Patrones de movimiento

En un proyecto de investigación de tres años, estudié las trayectorias profesionales de las minorías y los profesionales blancos en tres importantes empresas estadounidenses. La historia de uno de los participantes, Stephen Williams, arroja luz sobre muchas de las diferencias en el avance profesional entre los blancos y las minorías. (Por motivos de privacidad, he utilizado seudónimos para los participantes. Para obtener más información sobre el estudio, consulte la barra lateral «Acerca de la investigación».)

Acerca de la investigación

Mi proyecto de investigación de tres años se llevó a cabo en tres grandes empresas estadounidenses: un fabricante de productos básicos, una empresa de electrónica y una empresa de

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Williams, afroamericano, nació y creció en un barrio de clase media de Washington, DC. Tras obtener su licenciatura en una de las principales universidades del país, comenzó su carrera como ingeniero de diseño en una empresa electrónica multimillonaria. En su primer día en el laboratorio, se encontró con una pancarta grande que decía: «George Wallace para la presidencia». Esa proclamación para el exgobernador de Alabama, partidario de la segregación, fue un presagio de la ardua batalla a la que se enfrentó Williams. Sin embargo, Williams finalmente alcanzó el nivel ejecutivo en su organización. ¿Por qué lo logró cuando tantas otras minorías se estancaron en la gerencia media?

En primer lugar, Williams tuvo la suerte de ser contratado por Nathan Barrett, un gerente blanco que ampliaba continuamente las responsabilidades de Williams y lo asesoraba en la política de la oficina. Al final de sus primeros años de carrera, Williams se había ganado más seguidores en la empresa, entre ellos el jefe de Barrett y varios compañeros blancos que, cuando fueron ascendidos a la dirección antes que Williams, lo respaldaron con sus colegas y lo reclutaron para tareas importantes.

Aunque Williams tardó más en llegar a la dirección media del que pensaba que debería, evitó caer en el cínico incluso cuando sus compañeros blancos estaban siendo ascendidos. En cambio, se concentró en reforzar sus conocimientos técnicos y asistió a numerosos cursos y seminarios internos. También eligió sus tareas con sensatez, evitando conscientemente que lo desviaran hacia trabajos no técnicos o de apoyo. A lo largo de este período, se ganó la reputación de ser un excelente intérprete y se ganó la cooperación, el respeto y, a veces, la amistad de los blancos que al principio se resistieron o dudaron en trabajar con él. Tras siete años como ingeniero, Williams decidió cursar su MBA sin dejar de trabajar en tareas de ingeniería y diseño. La educación le facilitó la transición a la dirección cuando finalmente lo ascendieron dos años después.

Una vez en la dirección intermedia, la carrera de Williams despegó; se le encargó coordinar la ingeniería, la fabricación y el servicio de campo para garantizar la calidad de lo que se convertiría en una importante familia de productos. Su éxito en ese puesto lo llevó a ocupar una serie de otros puestos, incluido uno temporal de planificación estratégica, que finalmente lo llevó a un ascenso a vicepresidente y director general, con la responsabilidad de pérdidas y ganancias en una importante unidad de negocio.

Las experiencias de Williams fueron las típicas de los ejecutivos minoritarios de mi estudio, que hizo un seguimiento de las distintas etapas del desarrollo profesional. La primera etapa abarcó desde el nivel inicial hasta la gerencia media. La segunda etapa incluyó desde la gerencia media hasta la gerencia media alta. (Una persona de la segunda fase supervisaba a otros gerentes y era responsable de un departamento funcional de una unidad de negocio, por ejemplo, el director de marketing o el gerente de una planta). Y la tercera fase abarcó desde la alta dirección hasta el nivel ejecutivo. (En esta etapa, una persona pasó a ser funcionario corporativo o subordinado directo de un funcionario corporativo, con la responsabilidad de una unidad de negocio integrada (el presidente de una división, por ejemplo) o el liderazgo de una función corporativa, como el vicepresidente de compras.

El aspecto más llamativo de mis conclusiones fue la coherencia de los datos. (Consulte la exposición «Separados y desiguales».) Los profesionales blancos que eventualmente se convirtieron en ejecutivos —un grupo al que de ahora en adelante llamaré simplemente «ejecutivos blancos» — solían entrar por la vía rápida en la primera fase, mientras que tanto los profesionales blancos como los de minorías, que más tarde se estancaron en la dirección media, y las minorías, que finalmente se convirtieron en ejecutivos, avanzaron poco a poco durante ese período. En las etapas 2 y 3, las carreras de las minorías que finalmente se convirtieron en ejecutivos despegaron y superaron a las de los directivos estancados. Esta marcada diferencia en las trayectorias profesionales de los ejecutivos blancos y minoritarios sugiere que las empresas tienen implícitamente dos torneos distintos para acceder a los puestos más importantes. En el torneo para blancos, los contendientes se clasifican desde el principio y solo los que se consideren más prometedores pasan a la futura competición. En el torneo para las minorías, el proceso de selección de los mejores trabajos tiene lugar mucho más tarde. Esta y otras diferencias tienen implicaciones importantes para los profesionales de las minorías y para las personas que los asesoran en las diferentes etapas.

Separados y desiguales Los ejecutivos blancos y minoritarios no ascienden en los escalafones corporativos de la misma manera. Al principio de sus carreras, los blancos con alto potencial entran por la vía rápida y llegan a la dirección media mucho antes que sus compañeros. Los prometedores profesionales de color, por otro lado, se abren paso mucho más tarde, normalmente después de su llegada a la dirección media. Estos datos corresponden a un fabricante multimillonario de productos básicos; los estudios realizados en otras dos grandes empresas estadounidenses han arrojado resultados similares.

Etapa 1

Según mi investigación, un resultado pernicioso del sistema de dos torneos fue que muchas minorías con un alto potencial se desanimaron al no lograr una aceleración al principio de sus carreras. Se desmotivaron —especialmente cuando vieron a sus colegas blancos recibir importantes tareas y ascensos— y se descalificaron. Como resultado, su actuación cayó a un nivel que estuvo a la altura de sus modestas recompensas.

Sin embargo, algunas minorías —las que eventualmente se convirtieron en ejecutivos— evitaron ese destino. ¿Qué los mantuvo motivados y preparados para aprovechar las oportunidades que llegaron tardíamente? Un hilo conductor entre ellos eran sus relaciones con los mentores. A pesar de que los ejecutivos minoritarios no iban por la vía rápida, los mentores influyentes invertían en ellos como si lo estuvieran, lo que les ayudó a evitar que redujeran su desempeño o simplemente abandonaran la organización.

Esto no quiere decir que las minorías del estudio que se convirtieron en ejecutivos no sufrieran su parte de decepciones; sí. Pero se evaluaron a sí mismos en términos de crecimiento personal, no de recompensas externas. Comprometidos con la excelencia, encontraron gratificante el proceso de aprender nuevas habilidades. Al igual que Williams, muchos de ellos se graduaron o realizaron cursos de formación para mejorar sus conocimientos. En general, los ejecutivos minoritarios tomaron decisiones al principio de su carrera que los colocaron a la vanguardia del trabajo que les gustaba. Estaban más entusiasmados con la obra en sí y menos preocupados por la rapidez (o lentitud) que estaban ascendiendo en los escalafones corporativos. De hecho, dos ejecutivos minoritarios del estudio fueron degradados para pasar de puestos de personal a operaciones, donde vieron una mejor combinación de sus habilidades y una mayor oportunidad de crecimiento profesional. Por lo tanto, la primera etapa fue un momento para que los ejecutivos minoritarios se ganaran las tres C: confianza, competencia y credibilidad.

Las minorías del estudio que se convirtieron en ejecutivos se evaluaron a sí mismas en términos de crecimiento personal, no de recompensas externas.

Por el contrario, los profesionales de minorías que posteriormente se estancaron en la dirección media tendían a tomar sus decisiones basándose en la percepción de oportunidades profesionales aceleradas, no en el trabajo real. Eran más propensos a aceptar ascensos salariales y de título que ofrecían poco aumento en la responsabilidad de la dirección.

Pensemos en la carrera de Roosevelt James, un ingeniero eléctrico minoritario en la misma empresa que Stephen Williams. Si bien Williams se centró en la ingeniería y el diseño al principio de su carrera, James estaba más motivado por la perspectiva de entrar en la dirección. Hizo una transferencia tras otra, aceptando ascensos nominales, creyendo que eran trampolines hacia un objetivo más amplio. Antes de llegar a la dirección intermedia, había tenido un total de 12 tareas diferentes (casi todas mudanzas laterales) en siete áreas funcionales diferentes, incluidas las de gestión de instalaciones y acción afirmativa. Irónicamente, para cumplir sus ambiciones de movilidad ascendente, profesionales como James a veces dejaban el camino que podría haber llevado a la suite ejecutiva.

Curiosamente, los ejecutivos minoritarios fueron ascendidos a mandos intermedios solo un poco más rápido que los gerentes minoritarios estancados, pero con una continuidad laboral mucho mayor. Era mucho menos probable que hubieran cambiado de departamento, hubieran hecho mudanzas laterales o se hubieran trasladado de puestos principales. Sorprendentemente, incluso recibieron, de media, menos ascensos en un nivel determinado que las minorías que no lograron superar a la gerencia intermedia. Sin embargo, un examen minucioso de los datos reveló que los ascensos de directivos minoritarios, como James, ofrecían poca expansión real de las responsabilidades, en comparación con los ascensos de ejecutivos minoritarios, como Williams.

Los ejecutivos minoritarios atribuyeron gran parte de su éxito posterior a sus jefes inmediatos, otros superiores y compañeros que los ayudaron a desarrollarse profesionalmente. Por supuesto, esas relaciones de desarrollo son importantes para todos los que ascienden en la escala corporativa, independientemente de su raza, pero lo que distinguía a los ejecutivos minoritarios de los ejecutivos blancos y a los directivos estancados es que tenían muchas más relaciones de este tipo y con una gama más amplia de personas, especialmente en los primeros años de sus carreras. Durante los tres primeros años en la organización, los ejecutivos minoritarios habían establecido al menos una relación de desarrollo, normalmente con un jefe o el jefe de un jefe. Estos mentores le proporcionaron un apoyo fundamental de cinco maneras.

En primer lugar, las relaciones abrieron la puerta a tareas desafiantes que permitieron a los ejecutivos minoritarios adquirir competencia profesional. En segundo lugar, al colocar a los futuros ejecutivos en puestos de alta confianza, los mentores enviaron el mensaje al resto de la organización de que estas personas tenían un alto desempeño, lo que les ayudó a ganar confianza y a establecer su credibilidad. En tercer lugar, los mentores proporcionaron consejos y consejos profesionales cruciales que impidieron que sus protegidos se desviaran del camino que conducía al nivel ejecutivo. En cuarto lugar, los mentores solían convertirse en poderosos patrocinadores más adelante en las carreras de los ejecutivos minoritarios, y los reclutaban repetidamente para nuevos puestos. En quinto lugar, los mentores solían proteger a sus protegidos enfrentándose a subordinados o compañeros que hacían críticas injustas, especialmente si tenían un trasfondo racial. Por ejemplo, un afroamericano con un desempeño superior en el estudio tenía un estilo relajado que, según los detractores, era un indicio de que estaba holgazaneando, jugando con el estereotipo de que los negros son perezosos. El mentor desafió directamente a los detractores al señalar que su protegido era el principal vendedor de la división.

Unas relaciones de mentoría tan ricas permitieron a los ejecutivos minoritarios aprovechar las tres C, a pesar de las tentaciones de desanimarse. Williams, por ejemplo, tardó nueve años en llegar a la gerencia intermedia, mientras que sus homólogos blancos tardaron unos cinco. Por el contrario, los profesionales de color que se estancaron en la dirección media tendían a tener relaciones circunscritas con sus mentores, que a menudo se limitaban a cuestiones relacionadas con el trabajo.

En resumen, en la primera fase, los ganadores del torneo blanco consiguieron ascensos rápidos a mandos intermedios. En el torneo minoritario, las señales que se enviaron a los ganadores fueron más sutiles y adoptaron la forma de relaciones de mentoría enriquecedoras, tareas desafiantes y mayores responsabilidades, lo que demostró al resto de la organización que estas personas merecían una inversión futura. (Los ganadores del torneo blanco también recibieron esos beneficios, pero los premios más obvios de ese concurso eran los ascensos rápidos).

Etapa 2

Una vez que los ejecutivos minoritarios entraban en la dirección media, normalmente tenían que esperar otros diez o 15 años antes de llegar al nivel ejecutivo. Pero la segunda etapa era normalmente donde sus carreras despegaban. Y sin excepción, los ejecutivos minoritarios del estudio recordaron vívidamente que sus puestos iniciales de dirección media fueron fundamentales para su éxito final. Curiosamente, pocos de los ejecutivos blancos pensaban eso, tal vez porque no consideraban que sus trabajos a principios de la segunda etapa eran grandes oportunidades para demostrar su valía de la misma manera que lo hacían sus homólogos minoritarios.

En la segunda fase, los ejecutivos minoritarios siguieron aumentando sus conocimientos funcionales, lo que les permitió profundizar y ampliar su base de las tres C. Al dirigir a otros, la pura competencia técnica o funcional que habían adquirido en la primera etapa a menudo les permitía influir en los subordinados que, de otro modo, se habrían resistido. A través de ese proceso, pudieron mejorar sus habilidades de gestión y su juicio.

La segunda etapa también fue un período importante para que los ejecutivos minoritarios aplicaran sus habilidades actuales a situaciones complejas, lo que les ayudó a demostrar su potencial y a aumentar su credibilidad en la organización en general. Gracias a eso, pudieron ampliar su red de relaciones, incluidas las que tenían mentores y patrocinadores, más allá de los límites de sus grupos funcionales originales. Williams, por ejemplo, recibió varios encargos en la segunda fase que le obligaron a desarrollar relaciones laborales con personas clave de otras áreas funcionales. Al final de la segunda fase, todos los ejecutivos minoritarios del estudio tenían al menos un ejecutivo influyente como mentor, y muchos eran muy apreciados por varios ejecutivos que actuaban como patrocinadores.

La división entre los ejecutivos minoritarios y los directivos estancados se hizo más pronunciada en la segunda fase. Los ejecutivos minoritarios seguían recibiendo menos ascensos que los directivos minoritarios estancados, pero llegaron a la alta dirección en menos tiempo porque sus ascensos eran más grandes y significativos. Los patrones de asignación de los directivos minoritarios seguían descentrados: tenían más cambios de trabajo, ya fuera por departamento, ubicación o función (especialmente cambios de puestos de línea a puestos de personal) y tendían a desempeñar funciones de reparación que implicaban el mismo tipo de desafíos una y otra vez, sin oportunidad de adquirir nuevas habilidades.

La carrera de Carlos Amado, uno de los directivos estudiados, es un buen ejemplo. Al final de la primera fase, Amado había adquirido una amplia experiencia en la fabricación. También se había ganado la reputación de dar la vuelta a los grupos problemáticos y convertirlos en estrellas. Pero en la segunda fase, no aprendió otras habilidades importantes, como desarrollar a los supervisores que dependían de él y delegar el trabajo, y su carrera se estancó posteriormente. La falta de una tutoría inteligente probablemente contribuyó a que Amado entendiera inadecuadamente que lo estaban encerrando en un papel limitado.

La segunda etapa también fue cuando las carreras de los ejecutivos blancos y minoritarios comenzaron a converger; sus experiencias, tareas y ritmo de ascenso se hicieron cada vez más similares. Sin embargo, aún había algunas diferencias notables. En comparación con sus homólogos blancos, los ejecutivos minoritarios tenían el doble de probabilidades de cambiar de función, el doble de probabilidades de asumir proyectos especiales o tareas de un grupo de trabajo, tres veces más de probabilidades de aceptar una tarea de cambio, casi el doble de probabilidades de cambiar de ubicación y cuatro veces más de probabilidades de conseguir un gran éxito. En muchos sentidos, estas diferencias son una inversión con respecto a lo que ocurrió en la primera fase, en la que los ejecutivos blancos tuvieron notablemente más oportunidades de demostrar su valía que los ejecutivos minoritarios. Por esa razón, la segunda etapa puede considerarse un período de recuperación y ruptura para los ejecutivos minoritarios.

La segunda etapa puede considerarse un período de recuperación y ruptura para los ejecutivos minoritarios.

Curiosamente, aunque los ejecutivos blancos y minoritarios tuvieron un número similar de relaciones de desarrollo en la segunda etapa, los ejecutivos minoritarios tenían muchas más probabilidades de tener poderosos ejecutivos de nivel corporativo como patrocinadores y mentores. Al revisar sus carreras, los ejecutivos minoritarios solían describir a una persona de alto rango que había estado observando su progreso durante este período sin que lo supiera plenamente.

Etapa 3

El ascenso de la alta dirección al nivel ejecutivo requirió una amplia base de experiencia, mucho más allá de una pericia funcional. En la tercera etapa, las personas abordaron temas específicos del trabajo más allá de los límites funcionales, y ese cambio las animó a pensar y actuar de manera más estratégica y política.

Para distinguirse como material de nivel ejecutivo en la tercera etapa, una persona necesitaba éxitos muy visibles que estuvieran directamente relacionados con la estrategia principal de la empresa. Para Stephen Williams, fue su papel fundamental en el desarrollo y el lanzamiento de una línea de productos lo que ayudó a reposicionar a su empresa en el mercado.

Los ejecutivos minoritarios de la tercera fase continuaron desarrollando su red de mentores y patrocinadores de alto nivel. La relación de una persona con su jefe ejecutivo, en particular, pasó a ser crucial; desempeñó un papel central a la hora de ayudar a cada ejecutivo minoritario a llegar al más alto nivel. Además, en la tercera fase, los ejecutivos minoritarios informaron de haber desarrollado al menos dos nuevas relaciones con otros ejecutivos. Por el contrario, la mayoría de los directivos minoritarios estancados no establecieron ninguna nueva relación de desarrollo durante ese tiempo.

Las redes de ejecutivos minoritarios también eran mucho más diversas que las de los directivos minoritarios. Por ejemplo, los directivos afroamericanos que se estancaron dependían casi exclusivamente de miembros de su propio grupo racial como apoyo clave para su desarrollo o dependían predominantemente de los blancos. Por el contrario, los que alcanzaron el nivel ejecutivo, especialmente los más exitosos, habían establecido relaciones genuinas y personales a largo plazo con blancos y afroamericanos.

Las carreras de los ejecutivos blancos y minoritarios siguieron convergiendo en la tercera etapa, especialmente en lo que respecta a las relaciones de desarrollo. Está claro que era imposible llegar al nivel ejecutivo, independientemente de la raza, sin la defensa activa de un jefe inmediato y de al menos otro patrocinador o mentor clave. Sin embargo, como ocurrió en la segunda fase, los ejecutivos minoritarios tendían a tener una mayor proporción de sus relaciones de desarrollo con la élite empresarial que los ejecutivos blancos.

En resumen, durante las etapas 2 y 3, las carreras de los ejecutivos minoritarios se diferenciaron claramente de las de los directivos estancados, y en la tercera etapa, las trayectorias profesionales y las experiencias de los ejecutivos blancos y minoritarios finalmente convergieron.

Desafíos de la mentoría

Un hallazgo clave de esta investigación es que los profesionales de color que se estancaron en la dirección recibieron una tutoría que consistía básicamente en la enseñanza, lo que les ayudó a desarrollar mejores habilidades. Los ejecutivos de minorías, por el contrario, disfrutaron de relaciones de desarrollo más estrechas y completas con sus mentores. Esto fue particularmente cierto en los inicios de las carreras de las personas, cuando necesitaban generar confianza, credibilidad y competencia. Es decir, la tutoría puramente instructiva no era suficiente; los protegidos tenían que sentirse conectados con sus mentores.

En concreto, un mentor debe desempeñar la doble función de entrenador y consejero: los entrenadores dan consejos técnicos (explican cómo hacer algo), mientras que los consejeros hablan de la experiencia de hacerlo y ofrecen apoyo emocional. Ambas son cruciales. Si un protegido no tiene a alguien con quien hablar sobre sus experiencias en la organización, a menudo tendrá problemas para implementar cualquier consejo de entrenamiento. Esto es especialmente cierto al principio de la carrera de una persona, cuando los consejos de enseñanza le obligan a adoptar comportamientos con los que aún no se siente cómodo. Más adelante en la carrera del protegido, especialmente en las etapas 2 y 3, el mentor debe centrarse en establecer y ampliar una red de relaciones, que incluya el patrocinio y las conexiones con personas que ocupan un lugar más alto en la organización. Si bien la calidad de las relaciones interpersonales sigue siendo importante, la diversidad de la red se convierte en otro factor crucial.

Sin embargo, muchas personas no abordan la tutoría desde una perspectiva de desarrollo. No entienden cómo trabajar con los subordinados, especialmente con las minorías, para prepararlos para las oportunidades futuras. Mi propia experiencia y las conclusiones de otros estudios sugieren que las organizaciones pueden cambiar esta situación educando a los directivos sobre su función de desarrollo y enseñándoles cómo ser mentores de forma eficaz. De primordial importancia es entender los tipos de relaciones de desarrollo que las personas necesitan en los diferentes momentos de sus carreras. También es crucial darse cuenta de que, dado que la raza y el racismo pueden representar importantes obstáculos para las personas de color, es posible que los mentores de las minorías tengan que abordar la tutoría de manera diferente que con sus protegidos blancos.

Problemas interraciales

Este proceso educativo debe incluir la conciencia de las dificultades inherentes de la tutoría independientemente de la raza. Una cantidad significativa de investigaciones muestran que las relaciones entre razas (y entre géneros) pueden tener dificultades para formarse, desarrollarse y madurar. Sin embargo, la tutoría de los profesionales minoritarios a menudo debe ser transracial, como lo fue para la mayoría de los ejecutivos minoritarios de mi estudio. Y para desarrollar las conexiones personales que son la base de una buena relación de mentoría, los participantes deben superar los siguientes posibles obstáculos.

Estereotipos negativos

Los mentores deben estar dispuestos a dar a sus protegidos el beneficio de la duda: invierten en sus protegidos porque esperan que triunfen. Pero un posible mentor que tenga estereotipos negativos sobre una persona, tal vez por motivos de raza, podría retener ese apoyo hasta que el posible protegido demuestre que es digno de invertir. (Un racismo tan sutil podría ayudar a explicar por qué ninguno de los profesionales minoritarios de mi estudio había sido acelerado. A los blancos se les colocaba por la vía rápida en función de su potencial percibido, mientras que las personas de color tenían que mostrar un historial comprobado y sostenido de buen desempeño (de hecho, a menudo tenían que estar demasiado preparados) antes de que los colocaran en la vía ejecutiva.)

Por otro lado, cuando una persona de color piensa que no se le va a dar el beneficio de la duda, se comporta de ciertas maneras; por ejemplo, puede que no se arriesgue por miedo a que, si fracasa, lo castiguen de manera desproporcionada.

Identificación y modelado de roles

Es mucho más probable que se formen relaciones estrechas de mentoría cuando ambas partes ven partes de sí mismas en la otra persona: el protegido ve a alguien a quien quiere parecerse en el futuro. El mentor ve a alguien que le recuerda a sí mismo hace años. Este proceso de identificación puede ayudar al mentor a ver más allá de las asperezas del protegido. Pero si el mentor tiene problemas para identificarse con su protegido (y, a veces, las diferencias de raza son un obstáculo), es posible que no pueda ver más allá de las debilidades del protegido. Además, cuando la relación de mentoría es interracial, el mentor suele tener ciertas limitaciones como modelo a seguir. Es decir, si el protegido adopta el comportamiento del mentor, podría producir resultados diferentes. En mi estudio, un participante afroamericano relató cómo su mentor blanco lo animó a adoptar el estilo más agresivo del mentor. Pero cuando el protegido lo hizo, otros lo tildaron de «hombre negro enfadado».

Escepticismo sobre la intimidad

En las empresas sin un historial sólido de diversidad, la gente podría preguntarse si es posible establecer relaciones estrechas y de alta calidad entre personas de cualquier raza. ¿El mentor, por ejemplo, tiene un motivo oculto o el protegido está vendiendo su cultura?

Escrutinio público

Como las relaciones interraciales son poco frecuentes en la mayoría de las organizaciones, suelen hacerse más notorias, por lo que las personas se centran en ellas. La posibilidad de ese escrutinio a menudo desalienta a las personas a participar en una relación interracial en primer lugar.

Resentimiento entre pares

Los compañeros de un protegido pueden ponerse celosos fácilmente, lo que los lleva a sugerir o dar a entender que el protegido no se merece los beneficios que haya recibido. Alguien que tema ese resentimiento podría evitar entablar una relación cercana con un posible mentor de otra raza. Por supuesto, el resentimiento entre los compañeros se produce incluso con las tutorías de personas de la misma raza, pero es una preocupación mucho mayor en las relaciones entre razas debido a su rareza.

Estos obstáculos suelen impedir que la tutoría multirracial alcance todo su potencial. En mi investigación, descubrí que hacen que la gente esté menos dispuesta a abrirse sobre temas delicados y más miedo a los desacuerdos y las confrontaciones. La sensación general es que las relaciones entre razas son más frágiles.

No es sorprendente que muchas relaciones de mentoría entre razas sufran «dudas protectoras»: ambas partes se abstienen de plantear temas delicados. Por ejemplo, Richard Davis, un mentor blanco en mi estudio, pensaba que el estilo de su protegido afroamericano era abrasivo, pero se guardó esa sensación para sí mismo para evitar cualquier sugerencia de que tenía prejuicios, específicamente que albergaba el estereotipo de que todos los hombres negros son descarados y poco pulidos. Finalmente, Davis descubrió que tenía razón cuando el estilo de su protegido pasó a ser un problema para los demás. Sin embargo, en ese momento, se consideró que su protegido tenía un problema, uno que se podría haber evitado si Davis hubiera hablado antes.

Muchas relaciones de mentoría entre razas sufren de «dudas protectoras»: ambas partes se abstienen de plantear temas delicados.

Las dudas protectoras pueden agudizarse cuando el tema es la raza, un tema tabú para muchos mentores y protegidos. La gente cree que no debe hablar de raza; si tienen que discutirlo, entonces debe ser un problema. Pero esa mentalidad puede paralizar una relación. Pensemos, por ejemplo, en un protegido que piensa que un cliente le está haciendo pasar un mal rato por su raza, pero se guarda su opinión para sí mismo por miedo a que su mentor piense que tiene un chip en el hombro. Si el protegido hubiera planteado la cuestión, su mentor podría haber podido solucionar el problema desde el principio. El mentor, por ejemplo, podría haber enviado solo al protegido a importantes reuniones con clientes, lo que indicaría que el protegido cuenta con el respaldo de su mentor y la autoridad para tomar decisiones de alto nivel.

El ejemplo anterior pone de relieve un hallazgo importante de mi investigación: las minorías tienden a avanzar aún más cuando sus mentores blancos entienden y reconocen la raza como una posible barrera. Entonces pueden ayudar a sus protegidos a superar eficazmente algunos de esos obstáculos. En otras palabras, las relaciones en las que el protegido y el mentor discuten abiertamente sobre cuestiones raciales generalmente se traducen en mayores oportunidades para el protegido.

Para fomentar y fomentar ese tipo de tutoría, las organizaciones pueden enseñar a las personas, especialmente a los directivos, a identificar y superar diversas dificultades relacionadas con la raza. Por ejemplo, una mentora blanca podría hacer un esfuerzo concertado para comunicarle a su protegido minoritario que ya le ha dado el beneficio de la duda. En una reunión, podría apoyar abiertamente sus buenas ideas y así indicar a los demás que ellos también deberían valorar sus opiniones. Estas acciones reducirían el miedo del protegido al fracaso y lo alentarían a correr riesgos y a hablar de las dificultades.

Y piense en la práctica del modelaje a seguir. Si un mentor acepta que su capacidad para servir de modelo a seguir podría ser limitada, puede ayudar a su protegido a identificar a otras personas adecuadas. También puede ofrecer consejos abiertos, tal vez mediante comentarios calificativos («Puede que esto no le funcione, pero según mi experiencia…») e invitar a discutir el consejo en lugar de dar por sentado que lo aceptarán. De lo contrario, el mentor podría malinterpretar fácilmente las situaciones en las que no se sigue su consejo, lo que podría hacer que el mentor se sienta menospreciado e incluso provocar que abandone la relación.

Cabe señalar que cuando las complejidades de las relaciones interraciales se manejan bien, pueden fortalecer la relación. Por un lado, si un mentor y un protegido confían lo suficiente como para trabajar juntos a la hora de abordar temas delicados relacionados con la raza, es probable que tengan una base sólida para gestionar otros problemas. De hecho, la gente ha informado de que las diferencias raciales les han permitido explorar otros tipos de diferencias, lo que ha ampliado las perspectivas de ambas partes. Esa educación tuvo un valor incalculable porque las personas que pueden apreciar plenamente la singularidad de cada individuo tienen más probabilidades de ser mejores directivos y líderes. De hecho, en mi investigación sobre la tutoría interracial, los mentores han dicho con frecuencia que esas relaciones fueron las más satisfactorias en términos de su propio crecimiento y transformación.

Administración de redes.

Como he mencionado anteriormente, una de las tareas clave del mentor es ayudar al protegido a construir una red de relaciones amplia y diversa. La red debe ser lo suficientemente fuerte como para soportar incluso la pérdida del mentor. El mentor de Stephen Williams, por ejemplo, dejó la empresa después de que Williams entrara en la tercera fase y se enfrentaba a tareas cada vez más difíciles.

Gracias a mi investigación, he descubierto que la red más eficaz es heterogénea en tres dimensiones. En primer lugar, la red debe tener diversidad funcional; debe incluir mentores, patrocinadores, modelos a seguir, compañeros e incluso personas con las que los propios protegidos podrían estar desarrollando relaciones de mentoría. En segundo lugar, la red debe tener variedad en cuanto al puesto (sénior, colegas y subalternos) y a la ubicación (personas del departamento inmediato, de otros departamentos y ajenas a la organización). Y en tercer lugar, la red debería estar mezclada demográficamente en términos de raza, género, edad y cultura.

Aunque una descripción detallada de las tres dimensiones va más allá del alcance de este artículo, vale la pena señalar varios puntos. La diferencia entre la tutoría y el patrocinio es que la primera implica una conexión personal mucho más estrecha. Los patrocinadores son entrenadores y defensores, mientras que los mentores también son consejeros, amigos y, en muchos sentidos, familiares sustitutos. Sin embargo, el papel de los patrocinadores puede ser fundamental cuando, por ejemplo, el protegido quiere buscar una oportunidad fuera del departamento del mentor. Además, especialmente cuando las decisiones clave de una organización las toma un comité, el protegido se beneficiará de tener tantos patrocinadores como sea posible.

Un área que se pasa por alto con frecuencia son las relaciones del protegido con sus compañeros. Las personas de color, en particular, a menudo pueden quedar aisladas de sus compañeros debido al resentimiento. Pero las redes de pares son cruciales. Por un lado, los compañeros pueden ayudarse unos a otros a gestionar sus carreras y a realizar importantes autoevaluaciones. Pueden ser cajas de resonancia comprensivas, comprobaciones de información útil (¿Cuál fue su experiencia cuando empezó en esa división?) y los útiles abogados del diablo. Para Stephen Williams, la participación en un grupo de autoayuda de afroamericanos en su organización le proporcionó un valioso apoyo social y también amplió su red más allá de su asociación con sus colegas de ingeniería.

Para garantizar que un protegido no se pierda ninguna relación importante con sus compañeros, el mentor debe intervenir de vez en cuando. Por ejemplo, si un mentor se da cuenta de que su protegida no forma parte de un público informal que va a comer, podría asignarla a un proyecto determinado con personas de ese grupo para fomentar la formación de esas amistades.

Otra área que a menudo se pasa por alto son las relaciones del protegido con los jóvenes, que ayudarán al protegido a convertirse en un valioso mentor en el futuro. Además, especialmente para los directivos intermedios, las buenas relaciones con el personal subalterno les permite mantenerse al día con la última tecnología. Además, las opiniones del personal subalterno pueden influir en gran medida en los mentores y superiores de un protegido.

Una red de relaciones se hace vulnerable cuando carece de alguna de las dimensiones. Por ejemplo, si la red de una persona se limita a su organización, tendrá dificultades para encontrar empleo en otro lugar. Por otro lado, las personas de color tienden a recurrir a una red principalmente desde fuera de sus organizaciones. Este apoyo puede tener un valor incalculable, pero no servirá de mucho cuando se considere a esa persona para una tarea interna muy deseable. Establecer una red diversa es solo el comienzo: la red de personas debe reponerse y modificarse continuamente.

Crear el entorno para el éxito

Muchos mentores de profesionales de minorías asumen que su trabajo comienza y termina con las relaciones individuales que establecen con sus protegidos. Esto no es cierto. Los mentores, especialmente los de nivel ejecutivo, deben hacer mucho más apoyando activamente los esfuerzos e iniciativas más amplios en sus organizaciones para ayudar a crear las condiciones que fomenten la movilidad ascendente de las personas de color. En concreto, pueden hacer lo siguiente:

• Asegúrese de que el grupo de personas que se están considerando para los ascensos y las tareas clave refleje la diversidad de la organización.

• Promover talleres y seminarios de desarrollo ejecutivo que aborden cuestiones raciales.

• Apoye a las asociaciones minoritarias internas, incluidos los grupos de redes.

• Ayude a sus colegas a gestionar sus molestias con la raza. En una reunión para decidir si se debe ascender a una persona de color, por ejemplo, una persona puede ayudar a centrar el debate en el desempeño real de la persona y, al mismo tiempo, descontar las cuestiones raciales disfrazadas de preocupaciones legítimas (como las vagas críticas de que el estilo directivo del candidato minoritario «no encaja»).

• Desafíe las reglas implícitas, como las que suponen que las personas que no se movieron rápido al principio de su carrera nunca llegarán a las suites ejecutivas.

Para concluir, debo abordar una de las reglas implícitas más insidiosas de todas: el modelo de dos torneos. Muchas empresas podrían verse tentadas a aceptarlo como una realidad empírica. Es posible que algunos incluso quieran convertirlo en política aceptando tácitamente que no se puede acelerar a las minorías al principio de sus carreras o creando formalmente dos torneos profesionales distintos, uno para los blancos y otro para las minorías. Asumen que las minorías avanzarán más despacio en la primera fase. Así que, la idea es, ¿por qué no se dedica ese tiempo a garantizar que las minorías de alto potencial estén demasiado preparadas para hacer frente a los desafíos sociales, técnicos y raciales cuando lleguen a la segunda fase?

Creo que cualquier aceptación —y mucho menos la replicación consciente— del sistema de dos torneos es un error. En primer lugar, institucionaliza injustamente el «impuesto» de tiempo adicional que las minorías tienen que pagar como resultado de las barreras raciales existentes. Como consecuencia, se establece un estándar más alto para su participación en la principal competencia para puestos ejecutivos. En segundo lugar, una política de este tipo probablemente tendría como resultado que varias minorías ambiciosas y con alto rendimiento abandonaran la primera fase, antes de que sus carreras pudieran acelerarse. Mi estudio iba más allá del alcance de mi estudio determinar exactamente cuántas personas de color con potencial ejecutivo se quedaban durante la primera fase, pero me encontré con muchos ejecutivos que se sorprendieron cuando sus mejores talentos minoritarios se fueron «justo cuando estaban a punto de suceder cosas buenas». Por último, un modelo de dos torneos podría provocar una reacción violenta entre los directivos blancos estancados que, sin darse cuenta de que los habían pasado por alto en la primera fase porque no se les consideraba material ejecutivo, se resentieron con las prometedoras minorías que despegan en las etapas 2 y 3.

Pero no estoy a favor de un sistema de un solo torneo acelerado. Después de todo, no es casualidad que a la gente de color no se le haya acelerado en el pasado. Una de las razones es que las organizaciones han sido en gran medida ineficaces a la hora de ayudar a las minorías a establecer relaciones con los mentores. Por lo tanto, poner artificialmente a los profesionales de minorías en la vía rápida sin cambiar primero la dinámica del proceso subyacente prepararía a esas personas para el fracaso.

Las organizaciones deben ofrecer una variedad de trayectorias profesionales, no correlacionadas con la raza, que conduzcan a la suite ejecutiva.

En cambio, las organizaciones deberían ofrecer una variedad de trayectorias profesionales, todas sin correlación con la raza, que conduzcan a la suite ejecutiva. Lo ideal sería que este sistema de movimiento permitiera variar entre todos los grupos; las personas podrían moverse a su propio ritmo durante las tres etapas en función de sus puntos fuertes y necesidades individuales, no de su raza. Sin embargo, lograr este sistema requeriría integrar los principios de oportunidad, desarrollo y diversidad en la estructura de las prácticas de gestión y los sistemas de recursos humanos de la organización. Y un elemento importante del proceso sería identificar a los posibles mentores, formarlos y garantizar que estén en contacto con profesionales de color prometedores.